Также для одновременной работы с файлами на различных устройствах необходим совместный доступ, который предоставляют все программы. Все рассмотренные ПО обладают облачным хранилищем, что позволяет открывать файлы не только в офисе. Работать с диаграммой Гантта, обмениваться файлами и синхронизироваться с другими ПО возможно во всех программах. А вот спрогнозировать развитие проекта можно лишь в ПО MS Project, Простой бизнес и Oracle Primavera. Удобным дополнением к основным функциям является возможность чата, которуюсвоим пользователям предоставляют программы Jira, Мегаплан и Простой Бизнес, 1С «Управление проектной организацией» и Битрикс 24. А вот в программах MS Project и Oracle Primavera такой возможности нет. Таким образом, можно заключить, что все исследуемые программы обладают довольно широким функционалом и поддерживают большинство рассматриваемых опций. Однако на нюансы, которые составляют различия между программами, также следует обращать внимания — они могут оказаться критически важными для определенных типов проектов и команд.
2.3 Недостатки, риски и возможности при использовании информационных технологий для управления проектами.
Применение информационных технологий для управления проектами является удобным и перспективным решением, однакоиспользование.
ИТтакже имеет и оборотную сторону. Так, недостатками использованияинформационных технологийв проектном управлении являются:
компьютерыне являются абсолютно надежным средством хранения и работы с информацией. Поэтому в настоящее время полностью отказаться от бумажных носителей не предоставляется возможным; недостаток навыков работы с ИТу сотрудников современных фирм встречается довольно часто. Причиной этого может служить недостаток времени или средств для обучения. И действительно, ресурсы многих малых предприятий невелики, и многие предпочитают ограничитьсяпри управлении проектами минимумом программ;
все проблемы, которые возникают у пользователей ИТ при управлении проектами, ведут к снижению производительности труда и к ошибкам при передаче и анализе информации. Также в качестве недостатка следует отметить, что само внедрение информационных технологий — это изменение, а изменения не всегда проходят гладко, зачастую неся с собой некоторые риски. Поэтому целесообразно провести качественный анализ рисков, с которыми может столкнуться предприятие в ходе внедрения ИСУП, а также разработать мероприятия, посредством которых эти риски можно нивелировать. Под риском, в соответствие с национальным стандартом в области управления рисками ГОСТ Р 56 275−2014, понимаетсялюбое «влияние неопределенности на достижение целей».В данном случае сузим это понятие и рассмотрим только возможности негативного влияния на результат и наступления неблагоприятных последствий. Перечень рисков и предлагаемые мероприятия по их снижению приведены в таблице 2. Таблица 2Риски, сопутствующие внедрению ИСУП, и мероприятия по их снижению.
РискиМероприятия по снижению рисков.
Непринятие новой системы персоналом организации, низкая мотивация к переменам. Вовлечение в проект наиболее компетентных и авторитетных специалистов для того, чтобы реализованный проект имел высокое качество и был принят большинством сотрудников компании. Максимально проинформировать сотрудников о целях и эффективности внедрения ИСУП. Использовать методы мотивации и стимулирования. Трудности в эксплуатации со стороны пользователей ИСУП. Организовать подготовку к эксплуатации системы за счет многоуровневого обучения работе с ИСУП. Использовать методы мотивации и стимулирования самообучения. Недостаточная квалификация персонала. Провести анализ компетенций сотрудников и на основе его результатов организовать обучение персонала. Рассмотреть возможность привлечения дополнительного персонала. Сдвиг сроков, расширение рамок в ходе осуществления внедрения ИСУП. Строго придерживаться функциональных рамок проекта. Выдвигаемые предложения анализировать с точки зрения возможности их реализации на последующих этапах внедрения. Неадекватные ожидания участников проекта. Максимально проинформировать участников проекта о целях внедрения ИСУП, ознакомить их с планом, регламентом проекта и ожидаемой эффективностью. Перемещение или увольнение сотрудников, задействованных в процессе внедрения ИСУП, до его завершения. Обеспечить резервирование в системе управления проектом за счет дублирования функций и пересечения зон ответственности. Поощрять обмен знаниями внутри рабочей группы во избежание чрезмерной концентрации знаний. Ввиду антироссийских санкций и общего ухудшения геополитической обстановки иностранные компании-производители ПО могут отказать в поддежке и обновлениях российским компаниям. Проводить регулярный мониторинг ситуации, следить за политикой компании-производителя. Рассмотреть возможность использования отечественного ПО. Реализуя указанные мероприятия, возможноснизить риски, сопутствующие внедрению ИСУП, и грамотно перейти к использованию информационных технологий, несущих для компании ряд возможностей. Так, к преимуществам использования информационных технологий при управлении проектами относятся: снижение влияния человеческого фактора при управлении проектами;
увеличение скорости доступа к информации;
уменьшение штата участников проекта, а значит и снижение себестоимости проекта;
высвобождение временных ресурсов менеджеров;
повышение коэффициента автоматизации управления;
улучшение условий труда работников, задействованных в проектной деятельности;
рост производительности;
профессиональный рост и повышение квалификации сотрудников, задействованных в работе с ИСУП. Однако указанные плюсы возможно получить только при умелом внедрении и грамотном использовании информационных технологийпри управлении проектами. Таким образом, можно резюмировать, что внедрение и применение информационных технологий в управлении проектами является эффективным помощником, однако требует достаточного уровня грамотности и подготовленности специалистов, участвующих в проекте.
Заключение
.
Проведенное исследование показало, что существенно повысить производительность в управлении проектной деятельностью позволяют разработки в сфере современных информационных технологий и, в частности, в области информационных систем управления проектами. ΙТ, добившиеся за последние годы более высокого уровня, в ощутимой степени увеличивают потенциал управления, повышая его эффективность, так как дают ранее не известные средства для анализа и изучения экономических и социальных сведений, требуемых при принятии решений. Использование правильно подобранных информационных технологий при управлении проектами дает предприятию массу возможностей и облегчает работу проектного менеджера. Однако для того чтобы выбрать программный продукт, соответствующий стоящим перед компанией задачам, необходимо подробно изучить достоинства и недостатки использования различного вида информационных технологий при управлении проектами. Основные программные продукты управления проектами, присутствующие на рынке, это многофункциональные, модульные системы профессионального уровня (MicrosoftOfficeProject, Primavera, OpenPlanProfessional и др.), многофункциональные системы настольного уровня (CAClarity 8, ScitorProjectScheduler), независимое ПО, обеспечивающее поддержку отдельных функций или процессов управления проектами (eRoom, ProjectRiskAnalysis и др.) и ПО, обеспечивающее поддержку отдельных функций или процессов УП, работающее в связке с многофункциональными системами (@RISK, ScheduleInsight).В работе был проведен сравнительный анализ пяти популярных программ для управления проектами: MSProject, OraclePrimavera, Jira, Мегаплан и Простой бизнес. Анализ показал, что все исследуемые программы обладают довольно широким функционалом и поддерживают большинство рассматриваемых опций. Однако на нюансы, которые составляют различия между программами, также следует обращать внимания — они могут оказаться крайне важными для определенных типов проектов и команд. Внедрение и применение информационных технологий в управлении проектами сопряжено с рисками, которые, однако, можно нивелировать, если использовать разработанные мероприятия и подходить к внедрению ИСУП взвешенно и рационально. В таком случае информационные технологии будут являться эффективным инструментом для проектного менеджера и позволят компании вывести управление проектами на качественно новый уровень. Библиографический список.
ГОСТ Р 54 869−2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [Электронный ресурс] / Профессиональные справочные системы Техэксперт. — Режим доступа:
http://docs.cntd.ru (дата обращения: 24.
02.2018).ГОСТ Р 56 275−2014 «Менеджмент рисков. Руководство по надлежащей практике менеджмента рисков проектов» [Электронный ресурс] / Профессиональные справочные системы Техэксперт. — Режим доступа:
http://docs.cntd.ru (дата обращения: 23.
02.2018).Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. Версия 3.
0. — М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — 5-е изд. — М.: Олимп-Бизнес, 2014.
Балашов В.Г., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2013.
Баронов В.В., Калянов Г. Н., Попов Ю. И., Рыбников А. И. Автоматизация управления предприятием. — М.: ИНФРА-М, 2000.
Бартенева О. А. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании // Молодой ученый. 2010. — N 2. -.
С. 156−159.Васильев Д. К., Колосова Е. В., Цветков А. В. Процедуры управления проектами // Инвестиционный эксперт. — 2010. — N.
3.Гущин А. Н. Информационные технологии в управлении: конспект лекций. — Екатеринбург: Уральская гос. архитектурно-художественная академия, 2010.
Курс лекций по дисциплине «Управление проектами» / Составитель: д.т.н., профессор В. В. Трофимов. — СПб.: Санкт-Петербургский Государственный Университет Экономики и Финансов, 2013.
Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. — М: Омега-Л, 2013.
Математические основы управления проектами / Под ред. В. Н. Буркова. — М.: Высшая школа, 2005.
Модульная программа для менеджеров «Управление проектами и программами». — М.: ИНФРА-М, 2010.
Ошурков В.А., Макашова В. Н. Внедрение корпоративного сервиса «Jira» как элемента системы управления программными проектами // Математическое и программное обеспечение в промышленной и социальной сферах. — 2015. — № 1. — С. 61−66.Поташева.
Г. А. Управление проектами: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2016.
Светлов Н.М., Светлова Г. Н. Информационные технологии управления проектами: Учебное пособие. М.: ФГОУ ВПО РГАУ-МСХА им. К. А. Тимирязева, 2012.
Скородумов П.В., Баданин Д. А. Система управления проектами организации: анализ подходов и существующих программных решений // Вопросы территориального развития. — 2015. — N 5. Скурихин М. Н. Управление проектами: учеб. пособие / М. Н. Скурихин; РАНХиГС, Сиб. ин-т. упр. — Новосибирск: Изд-во Сиб.
АГС, 2016.
Управление проектами:
фундаментальный курс: учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони и др.; под ред. В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2013.
Управление проектами. Практическое руководство. / Ларсон Э. У., Грей К. Ф. Пер. с англ. — М.: ДИС, 2013.
Управление проектами: учеб. пособие / под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. — 6-е изд., стер. — М.: «Омега-Л», 2010.
Управление программными проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат. / Фатрелл Р. Т. Шафер Д.Ф. Шафер Л. И.;Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2013.
Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В. Д. Шапиро. — М.: Высшая школа, 2010.
Эффективное управление проектами. / Королев Д. — М.: Олма Пресс, 2013. ISO 21 500:
2012 GuidanceonProjectManagement[Электронныйресурс] /InternationalOrganizationofStandardization. — Режимдоступа:
https://www.iso.org (датаобращения: 23.
02.2018).
