Охват сегмента позволяет сокращать некоторые затраты на производство и продвижение продукции за счет масштабов распространения.
2) Требования к капиталу/инвестициям — компания самостоятельно производит часть своей продукции, тем самым, обеспечивая свою деятельность необходимым количеством продукции в нужный период времени. Также часть продукции компания реализует на правах дилера, что всегда создает риск потери поставщика в самый неподходящий момент. Компания, которая интенсивно развивается, не может не инвестировать в разработку инновационных продуктов в данной отрасли и не проводить исследования новых рынков, групп товаров, новых свойств продукции.
3) Затраты от перехода клиентов — наличие постоянных и крупных клиентов делает возможным устойчивое положение компании «Арте», но пока не занято лидирующее и господствующее положение на рынке данный фактор риска нельзя не учитывать.
4) Доступ к каналам сбыта на рынке — в России множество производственных и промышленных предприятий, а антимонопольный комитет четко и жестко регулирует захват рынка промышленных товаров, спецодежды и средств индивидуальной защиты. Все каналы общедоступны и известны.
5) Преданность бренду — бренды, дилерами которых является компания «Арте», достаточно известны как на мировом рынке, так и на внутреннем рынке России. Этимибрендамиявляются «Red wing shoes», «UVEX protecting people», «Evonic Industries», «Indiva industrial glovers» и «РОСоМЗ».6) Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке — достигнув определенных вершин и стратегических целей всегда нужно быть начеку, так как все компании развиваются, и никто не желает выбывать из игры. Всегда нужно дооценивать противника.
7) Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии? — правительство РФ разработало и постоянно усовершенствует нормативные акты по регулированию ведения бизнеса, и, конечно же, приоритетным направлением является создание государственных льгот и оказание поддержки со стороны государства для малого и развивающегося бизнеса. Сила 2 «Угроза появления продуктов-заменителей». Данный фактор влияет на ценовую политику компании, так как существуют конкурентоспособные аналоги. Для выявления данной угрозы руководству компании необходимо проводить мониторинг таких вопросов как: качество, лучше ли продукты-заменители?
Готовы ли покупатели к замене? Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя? Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту? Сила 3 «Рыночная власть потребителей». Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру нужно рассмотреть такие аспекты.
1) Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке? — на рынке промышленных товаров, спецодежды и средств индивидуальной защиты покупателей больше, ем поставщиков. Это благоприятный фактор.
2) Дифференциация. Продукты стандартизированы? Какова роль качества и услуг на рынке? — для сложных технологических работ повышенной сложности, где просто обязательно необходимо использование средств индивидуальной защиты, обязательным является стандартизация иначе можно своими же руками ограничить число потребителей, так как руководитель лично отвечает за сохранность жизнедеятельности своих работников, то не будет рисковать с использованием не стандартизированной продукции. Дифференциация может проявляться только в расширении ассортимента.
3) Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия? — Данный фактор почти не влияет на деятельность компании «арте», так как государственные регламенты обязывают иметь средства индивидуальной защиты в определенных сферах деятельности, поэтому спрос стабилен и на ценовую политику не влияет, только конкуренция формирует порядок цен.
4) Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика? — Данный фактор является угрозой, так как вся группа товаров является унифицированной, то есть способной к замене на идентичные продукты. Сила 4 «Рыночная власть поставщиков». Обладая властью над компаниями, они будут повышать цены, что плохо скажется на прибыльности. Для анализа по данному параметру необходимо читывать следующие факторы.
1) Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков? — Как поставщиков, так и покупателей на рынке достаточное количество. Данный фактор регулируется барьерами входа на рынок и уровнем качества продукции поставщиков.
2) Брендинг. Силен ли бренд поставщика? — Да, компания работает только с известными брендами, и формирует репутацию своего.
3) Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены? — Нет, уровень цен на товары повышаются только от уровня общей инфляции в экономике страны.
4) Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков? — Нет, данный рынок — это мировой рынок, так как в экономически развитых странах хорошо развито и промышленность, и производство как ведущие отрасли.
5) Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов? — Да, родственных компаний на данном рынке много, но здесь еще играет роль деловой репутации группы компаний «Арте».Сила 5 «Уровень конкуренции». Если на рынке присутствует сильный игрок, то компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты. 1) Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
2) Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
3) Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами, как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
4) Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
5) Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
6) Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции. Перечисленные факторы и силы по М. Портеру позволяют сделать вывод, что группа компаний «Арте» занимает стабильное положение на данном рынке, работает только с проверенными и раскрученными брендами, расширяет собственное производство, отслеживает состояние рынка по многокритериальному принципу, а также выявляет и усиливает свои конкурентные преимущества. Результаты SWOT анализа группы компаний «Арте» приведены в табл. 2.
3.Таблица 2.3Матрица SWOT анализа группы компаний «Арте"Теперь проанализируем каждую из сторон SWOT.
1.1. Использование сильных сторон и возможностей рынка. Используя все сильные стороны, компания должна запустить несколько проектов по работе с приоритетными клиентами (РН, Газпром, Лукойл).Авторизация на тендерных площадках основных игроков нефтегазвого рынка. Необходимо зарабатывать репутацию на небольших сделках для выхода на более серьезный уровень. Нужно расширирить продуктовый портфель и дифференцируем его по ценовым сегментам (LOW, MEDIUM, HIGH): необходимо делать упор на импортные продукты, т.к. в ближайшее время они с новой силой заполнят рынок (вступление в ВТО — выгодные условия).Необходимо создать собственную линейку «privatelabel» продуктов. Нужно продолжать укреплять команду: набор новых кадров (молодые, энергичные, подающие надежды, без опыта работы) — обучить их всем приоритетам компании, продолжая обучать и основной состав сотрудников также. Нужно активно участвовать в профильных консалтинговых проектах, а также мероприятиях: выставках, конференциях, совещаниях, форумах — для укрепления связей в секторе НЕФТЬ и ГАЗ. Использовать выгодные условия финансирования — инвестировать в перспективные проекты. Привлекать инвесторов с рынка.
1.2. Укрепление конкурентных позиций, превращение угроз в достоинства.
Необходимо иметь разработанных несколько вариантов стратегий на случай возникновения угрозы. Инвестировать в развитие персонала, так как команда опытных работников может найти оптимальные решения при возникновении угроз. Стараться вести свою деятельность без привязки к мировым ценам на газ, нефть, электроэнергию и прочее топливо. Или же компенсировать уровнем маржинального дохода.
1.3. Укрепление слабых сторон. Необходимо:
Формировать и внедрять HR политику по обучению и личностному развитию персонала: карты компетенций, план развития для каждого сотрудника. «Прокачать» «HR» — службу. Внедрить систему регулярного менеджмента: регламенты, описания рабочих мест, систему делегирования полномочий и ответственности. Заниматься описанием и оптимизацией бизнес-процессов. Внедрять и настраивать эффективную ERP/CRM систему. Минимизировать влияние человеческого фактора. Работать над созданием краткосрочной 1−3 года и долгосрочной 3−7 лет, стратегий: видение, миссия, организационные ценности, стратегические цели. Создать и укомплектовать проекты «под ключ»: своя команда, свое финансирование/бюджет. В случае успеха на основе каждого проекта строить новые БЕ. При определенном уровне роста компании формировать Совет Директоров для децентрализации принятия решения.
1.4. Нейтрализация угроз. Необходимо:
За счет благоприятного финансового положения формировать резервный фонд на случай форс-мажорных ситуаций. Использовать пакет продуктов и связи на рынке, формировать дилерскую сеть. Пробовать силы в других направлениях промышленности: металлургическая, угледобывающая, энергетики. Развивать активные продажи и расширять штат для работы со средним бизнесом. Создать розничную дилерскую сеть или заниматься Интернет-продажами.Искать пути диверсификации бизнеса: другие направления деятельности, другие рынки. Таким образом, анализируя вышеизложенный материал можно сделать выводы, что группа компаний «Арте» имеет четко выраженную группу возможностей и угроз, сильных и слабых сторон. Анализируя и разрабатывая конкретные проекты для решения проблем в данной сфере можно значительно повысить эффективность своей деятельности и увеличить прибыльность и надежность функционирования.
2.2.
5. Производственный план.
Для того, чтобы строить стратегию диверсификации, необходимо сформировать полный портфель товаров и услуг компании «Арте» (табл. 2.4 и табл. 2.5).Таблица 2.4Продукция компании «Арте"Продукция «Влагозащитная обувь» и «Комплектующие для обуви"Свойства.
Морозоустойчи-вость.
ИзносостойкостьАнатомическая форма.
Не скользят.
Влагозащитная обувь серии «Байарт» 1. Сапоги «Байарт» женские утепленные с манжетой.
ХХХХ2. Сапоги «Байарт» мужские утепленные с манжетой.
ХХХХ3. Сапоги «Байарт» женские с манжетой.
ХХХ4. Сапоги «Байарт» мужские с манжетой.
ХХХ5. Сапоги «Байарт» женские утепленные.
ХХХХ6. Сапоги «Байарт» мужские утепленные.
ХХХх7. Сапоги «Байарт» женские.
ХХХ8. Сапоги «Байарт» мужские.
ХХХЗащитные элементы1. Утепляющий чулок для сапог «Артика» ХХХПриоритетная задача «Арте» предложить клиентам максимальный уровень защиты от вредных факторов производства. Для создания обуви компания «Арте» применяет только высококачественные материалы и современные технологии. Многоуровневый контроль на этапах закупки сырья и материалов, точное соблюдение производственного процесса и финишная проверка качества готового изделия, обязательная сертификация всей продукции дает основание заявлять о том, что компания поставляет комфортную продукцию высокого качества, отвечающую высоким требованиям безопасности. Таблица 2.5Специальная продукция компании «Арте"Продукция «Специальная обувь"Свойства.
Устойчивость к агрессивным средам.
Защита от проколов.
Защита от механических поражающих акторов.
Устойчивость к жирам и маслам.
Анатомическая форма.
Морозоустойчивость1. Сапоги Рыбацкая Артель МБС КЩС с МП и МСххххх2. Сапоги Рыбацкая Артель МБС КЩС с МП оливахххх3. Сапоги Рыбацкая Артель МБС КЩСххх4.
Сапоги Артель МБС КЩС с МП и МСхххххх5. Сапоги Артель МБС КЩС с МП и МС синие утепленныехххххх6. Сапоги Артель МБС КЩС с МП и МС синиеххххх7. Сапоги Артель МБС КЩС с МП и МС оливаххххх8. Сапоги Артель МБС КЩС с МП белыехххх9. Сапоги Артель МБС КЩС с МП желтыехххх10.
Сапоги Артель МБС КЩС с МП синиехххх11. Сапоги Артель МБС КЩС с МП оливахххх12. Сапоги Артель МБС КЩС белыеххх13. Сапоги Артель МБС КЩС синиеххх14.
Сапоги Артель МБС КЩС оливаххх.
Теперь составим производственный план продаж для одного дилерского центра — Производственная программа на 1 год (табл. 2.6).Таблица 2.6Производственный план 1 дилерского центра (тыс. шт)№Наименование1 кв2 кв3 кв4 кв.
Итого, в год1Влагозащитная обувь серии «Байарт» 324 137 351 452.
Защитные элементы586 272 752 673.
Специальная обувь55 586 368 244.
Всего:
Итого предприятию необходимо обеспечить дилерскую сеть 656 тыс. шт единиц обуви и элементов. Соответственно — для 10 дилерских центров это составит 6560 тыс. шт. Теперь рассчитаем производственный план в денежном выражении для одного дилерского центра и определим сумму выручки от реализации программы (табл. 2.7).Таблица 2.7Производственный план 1 дилерского центра (млн. руб.)№Наименование.
Средняя цена, руб.
1 кв2 кв3 кв4 кв.
Итого в год1Влагозащитная обувь серии «Байарт» 4 500 001 440 000 018 601 401 647 435 816 288 387 072,2502.
Защитные элементы75 000 435 000 046 500 787 668 289 557 889 024,0253.
Специальная обувь63 500 034 925 000 369 001 847 203 717 312 472 416 256,940Всего:
Итого каждая дилерская компания будет иметь годовую выручку не менее 2,402 млн. рублей. Соответственно — для 10 дилерских центров это составит 24,02 млн. рублей.
2.2.
6. Финансовый план.
Рассчитаем стоимость создания одного дилерского центра в виде табл. 2.
8.Таблица 2.8Инвестиционные затраты на открытие одного дилерского центра компании «Арте"№Статья затрат.
Ед. изм. Цена, руб. Количество Итого, в мес. Всего млн. руб., в год1Аренда помещениякв. м.5 000 502 500 003,002Договор франшизышт60 000 106 000 000,603ФОТчел.
35 000 100 350 000 040,004Постоянные и переменные расходыруб.
20 000 102 000 002,405Затраты на рекламуруб.
16 700 101 670 002,00Всего:
50,00Итого сумма инвестиций составит 50 млн. рублей.
Теперь рассчитаем финансовые показатели проекта (табл. 2.9).Таблица 2.9Финансовые показатели проекта№Статьи, млн. руб.
1 мес. 1 ДЦ1 мес. 10 ДЦЗа год 1ДЦЗа год 10 ДЦ1Выручка от реализации20,18 200,179240,2 152 402,1502.
Себестоимость0,1001,0041,20 512,053Операционная прибыль19,918 199,175239,102 390,1004.
Коммерческие расходы0,1671,672,420,045ФОТ3,535 424 206.
Постоянные и переменные расходы0,222,4247.
Прибыль до налогообложения16,51 160,505192,6 061 926,068Налог на прибыль (20%)3,210 132,10138,5 212 385,2129.
Чистая прибыль12,840 128,404154,8 481 540,84810.
Рентабельность 3,24%11Срок окупаемости 0,032.
3 Выявление конкурентных преимущества созданной дилерской фирмы по сравнению с другими.
Необходимо определиться с числом основных конкурентов на рынке и выявить их преимущества и недостатки (табл. 2.4).К числу основных конкурентов следует относить ГК «Восток-Сервис», «Техноавиа», ГК «Тракт», ООО «Магна», ООО «Текстиль-М», «Меридиан», «Север-Сервис-Комплект».Таблица 2.4Анализ конкурентов группы компании «Арте"Компании/Параметры.
ГК «Восток-Сервис""Техноавиа"ГК «Тракт"ООО «Магна"ООО «Текстиль-М""Меридиан""Север-Сервис-Комплект"Краткая характеристика.
Позиция на рынке.
Лидер рынка.
Вторая компания на рынке.
Третья компания на рынке.
Значительный участник рынка.
Обычный участник рынка.
Обычный участник рынка.
Обычный участник рынка.
Финансовая характеристика успешности.
Годовая выручка — около 600 млн. долларов (2012 год) Годовая выручка — около 200 млн. долларов (2012 год) Годовая выручка — 50 млн. долларов (2012 год) Годовая выручка порядка 15 млн. долларов.
Годовая выручка порядка 20 млн. долларов.
Годовая выручка порядка 30 млн. долларов.
Годовая выручка порядка 20 млн. долларов.
Профиль компании.
Многопрофильная компания: спецодежда, спецобувь, средства индивидуальной защиты, инструмент, сопутствующие товары.
Многопрофильная компания: спецодежда, спецобувь, средства индивидуальной защиты, сопутствующие товары.
Многопрофильная компания: спецодежда, спецобувь, средства индивидуальной защиты, сопутствующие товары.
ДисконтерКомпания производитель спецодежды и дистрибьютор ряда брендов средств индивидуальной защиты.
Компания производитель спецодежды и дистрибьютор ряда брендов средств индивидуальной защиты и спецобуви.
Компания производитель спецодежды Компания-импортер спецодежды, спецобуви и СИЗ из Китая.
Сильные стороны.
Каналы сбыта.
Развернутая сеть филиалов и региональных представительств.
Развернутая сеть филиалов и региональных представительств.
Развернутая сеть филиалов и региональных представительств.
ПроизводствоСобственные производственные мощности по пошиву спецодежды, спецобуви.
Собственные производственные мощности по пошиву спецодежды, спецобуви.
Собственное, высокотехнологичное производство спецодежды.
Собственное производство спецодежды и трикотажных изделий.
Собственное производство спецодежды.
Продолжение табл. 2.4Компании/Параметры.
ГК «Восток-Сервис""Техноавиа"ГК «Тракт"ООО «Магна"ООО «Текстиль-М""Меридиан""Север-Сервис-Комплект"Дистрибьюция.
Масштабный портфель дистрибьюторских контрактов с высокими дисконтами за счет объемов продаж.
Масштабный портфель дистрибьюторских контрактов с высокими дисконтами за счет объемов продаж.
Масштабный портфель дистрибьюторских контрактов с высокими дисконтами за счет объемов продаж.
Пакет дистрибьюторских контрактов с крупными европейскими брендами СИЗНебольшой пакет дистрибьюторских контрактов по СИЗ и спецобуви.
Ограниченный пакет контрактов (наработанная база клиентов) Поиск клиентов, наличие как новых, так и постоянных.
Поиск клиентов, наличие как новых, так и постоянных.
Прочие сильные стороны.
Дополнительные услуги: аутсорсинг, аренда спецодежды.
Известный и узнаваемый бренд.
Сильная управленческая команда (как топы, так и средний уровень) Четкий контроль рентабельности сделок.
Известный и узнаваемый бренд.
Агрессивная ценовая политика.
Известный и узнаваемый бренд.
Четкое видение и стратегия развития.
Активная позиция топ-менеджмента в процессе продаж и продвижения.
Небольшая, но слаженная команда профессионалов Одно из успешных направлений деятельности компании — продажа и сервис стационарных и портативных приборов газоанализа.
Семейный бизнес — быстрые решения акционеров.
Фокус на 2-х секторах рынка: нефтегазовый и металлургия.
Семейный бизнес — быстрые решения акционеров, топ-менеджеры и акционеры — одни люди.
Четкий фокус на нефтегазовой отрасли.
Четкий фокус на географическую локацию предприятия (Восточная и Западная Сибирь) Высокие показатели доходности за счет низкой стоимости импортируемой продукции.
Малая численность персонала, высокая эффективность.
Продолжение табл. 2.4Компании/Параметры.
ГК «Восток-Сервис""Техноавиа"ГК «Тракт"ООО «Магна"ООО «Текстиль-М""Меридиан""Север-Сервис-Комплект"Слабые стороны.
Отсутствие четкой стратегии и видения.
Низкая эффективность, высокие издержки.
Отсутствие фокуса по сегментам рынка: «лезут везде"Низкая управляемость, как в Центральном офисе, так и региональных представительств.
Неповоротлива структура управления.
Ослабленная структура сбыта: много новых «зеленых» сотрудников.
Отсутствие фокуса по сегментам рынка: «лезут везде"Централизация принятия решений: отсутствие системы делегирования полномочий и ответственности.
Высокие требования к рентабельности сделок.
Малочисленная структура сбыта: менеджеры сильные, но их мало.
Работа преимущественно на собственных оборотных средствах (минимум кредитования) Отсутствие четкой стратегии и видения.
Низкая эффективность, высокие издержки.
Неустойчивое финансовое положение: большие объемы кредиторской задолженности (часть политики компании), большая кредитная нагрузка.
Отсутствие собственных производственных мощностей.
Низкая управляемость, как в Центральном офисе, так и региональных представительств.
Агрессивный стиль поведения на рынке.
Бескомпромиссная стратегия переговоров.
Пакет контрактов превышает операционные возможности организации.
Акционеры, они же топ-менеджеры, они же главные sales-менеджеры по продажам крупным клиентам.
Нет фокуса по рыночным сегментам.
Управление в стиле «совок», авторитарный стиль.
Неэффективный финансовый менеджмент или его отсутствие, предприятие находится на грани банкротства.
Слабая диверсификация по контрактам: зависимость от 1- 3 клиентов"Лобовой" стиль маркетинга и продаж, часто неоправданный демпинг цен.
Авторитарный стиль управления.
Центральный офис находится в Нижнем Новгороде (не в Москве) Нет пакета дистрибьюторских контрактов по СИЗ и спецобуви.
Ограниченный состав sales менеджеров (коммерческий директор и пара ключевых менеджеров по продажам) Нет своего производства в России"Длинная" логистика из Китая, высокие риски по срыву поставок.
Сильная зависимость от импорта.
Ограниченный операционный ресурс, тормозящий рост компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Резинотехнические изделия или РТИ представляют собой изделия, которые изготавливаются из каучука и используются в самых различных отраслях промышленности. РТИ в производственно-технических целях широко применяется в машиностроении, автомобилестроении, добывающей и перерабатывающей промышленности, судостроении, водотеплоснабжении и других отраслях современного производства. Продажа РТИ возможна по специальному заказу завода-потребителя на базе уже имеющихся изделий. Например, длина покупаемой конвейерной ленты зависит от размеров конкретной конвейерной системы, а физико-технические характеристики ее обкладок и каркаса от условий эксплуатации ленты и специфики транспортируемого груза. Благодаря активной исследовательской деятельности и внедрению новейших технологий производства, РТИ отдельных производителей не только соответствуют всем отраслевым стандартам, а даже превосходят некоторые из них. Обо всех индивидуальных особенностях товаров, их преимуществах и специфике применения расскажут опытные консультанты компаний, специализирующихся на продаже РТИ. Управление дилерской сетью, как множество экономически независимых субъектов рынка требует формирования комплекса обоснованных маркетинговых мероприятий, направленных на обеспечение эффективных управленческих воздействий. Для решения этой проблемы предложен для внедрения организационно-экономический механизм управления дилерскими сетями на производственных предприятиях.
При этом надо отметить, что управление сбытовой деятельностью независимых посредников является значительно ограниченным по сравнению с управлением собственным сбытовым аппаратом. Основным стимулятором развития каучукового бизнеса в РФ является развитие потребляющих отраслей промышленности. В частности, большие надежды возлагаются на будущий рост производства в сегментах радиальных и ЦМК шин и возрождение отрасли РТИ. При этом увеличение доли современных качественных шин у некоторых отечественных производителей приведет к повышению требований к качеству исходного сырья, в том числе каучуков. Сегодня в мире производится около 9 млн тонн натурального каучука. Основными странами-производителями являются Таиланд, Индонезия, Малайзия, Индия и Вьетнам. В перспективе будет наблюдаться активный рост потребления натурального каучука в развивающихся странах. Сегодня, когда малые и средние предприятия динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению.
Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является бизнес-планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте. Применение методов бизнес-планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия. В наибольшей мере, бизнес-планирование необходимо малым и средним предприятиям, работающим в условиях высокой неопределенности и имеющим меньший допуск на ошибку. Идея бизнес-плана: создание дилерской сети по реализации РТИ. Сроки реализации бизнес-плана: 1.
06.2016 — 31.
12.2016.
Сумма инвестиций: 50 млн. рублей. Рентабельность проекта: 3,24%Сроки окупаемости проекта: 0,03 года.
Чистая прибыль в первый год реализации проекта: 1540,848 млн руб. Бизнес-план разработан для компании ООО «Арте».Для успешного функционирования и развития предприятия цели можно сгруппировать в важнейшие группы. Стратегические цели компании «Арте»:1) в 2017 году выручка компании — не менее 50 млн. долларов;
2) клиенты компании с привязкой к временной шкале;
3) разработка и внедрение собственной система комплексного обслуживания — аутсорсинга в сфере обеспечения спецодеждой, спецобувью и средств индивидуальной защиты (СИЗ), а также ERP системы, ее обслуживающей — до конца 2013 года;
4) формирование региональной сети складов — магазинов, привязанных к регионам географического присутствия ключевых клиентов компании — 2016−2017 год (более 10 объектов к концу 2016 года);5) Выход на рынок блокираторов и промышленной маркировки, получение дистрибьюции у одного из мировых лидеров-производителей данной продукции — середина 2017 года;
6) Выход на рынок дорожной безопасности (материалы повышенной видимости, знаки, новые технологии транспортной безопасности), получение дистрибьюции у ряда Европейских и американских производителей данной продукции — середина 2017 года. Таким образом, актуальность создания дилерской сети по реализации РТИ очевидна и требует детальной проработки. СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВГоргельс Л. Некоторые вопросы управления каналами распределения (дистрибуции) / Горгельс Л., Марин Э., Уэст Ч. // Управление продажами. — 2009.
— № 4 — С. 42−54.Штерн Л. В.
и др. Маркетинговые каналы. / Пер. в с англ. под ред.
Медведь А.И. // Штерн Л. В. — М: изд. дом «Вильямс», 2012. -.
624 с. Гранкина Н. А. Оценка деятельности посредника при экспорте продукции предприятия / Гранкина Н. А., Попов Е. В. // Маркетинг в России и за рубежом — 2013 г. — № 6.Шкардун В. Д. Формирование и оптимизация сбытовой сети — основа сбытовой политики предприятия. / Шкардун В. Д., Стерхова С. А. // Управление продажами. — 2011. — №.
4. — С. 11−20.Лысакова Н. С. Управление каналами сбыта товаров промышленного назначения. / Лысакова Н. С. // Маркетинг.
— 2010 — № 2.Пустынникова Ю. Выбор каналов распределения и стимулирование дистрибьютеров. / Пустынникова Ю. Корнев А.// Управление продажами. -.
2014 г. — № 3.Бондаренко, С. Ю. Маркетинговая политика распределения и товарного движения: монография. / Бондаренко, С.Ю., Войчак. А.В. — К.: КДЕУ, 2008.
Комяков О.А. К вопросам формирования системы распределения предприятия / А. А. Комяков // Экономический вестник НТУУ «КПИ». — К.: Изд. ЧП «Екмо» .
— 2014 г. — № 1.- С. 338−341.Солнцев С. А. Классификация показателей хозяйственной деятельности партнеров по сбыту / С. А. Солнцев, В. В. Стадниченко // Экономика: проблемы теории и практики, вып. 240, том V. — С. 1263−1275.
Солнцев С.А., Структуризация дилерской сети с целью повышения ее эффективности / С. А. Солнцев, Стадниченко В. В. // Вестник НУ «ОНПУ». — 2012. — № 633. — С. 892−898.Комяков. А. А. Оптимизация затрат на управление дилерской сетью / Комяков.
А.А. Стадниченко В. В. // Экономический вестник НТУУ «КПИ». — К.: ООО ИД «ЕКМО». — 2011. — № 8. — С. 352−357Бизнес планирование в малых и средних предприятияx.
Бизнес-формум «Экспертное мнение. Бизнес-практикум». — Режим доступа:
http://www.medicus.ru/expert/workshop/document28011.phtml. — Дата обращения 20.
05.14. Бузырев В. В. и др. Планирование на предприятии: учеб.
пособие для вузов по специальности 80 502 «Экономика и упр. на предприятии (по отраслям)». — М.: Кно.
Рус, 2010. Кольцова О. В. Назначение и особенности реализации бизнес-плана // Социально-экономические явления и процессы. 2009. № 1. С. 64−67.Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., перераб.
и доп. — М.: Инфра-М, 2009. — 536 с. Сборщиков С. Б. Перспективное планирование материально-технического обеспечения инвестиционно-строительных программ // РИСК. 2009. №.
2. С. 134−137.Трещевский Ю. И., Гусаров И. В. Формирование системы внутрифирменного планирования промышленного предприятия // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. 2009. № 2.
С. 77−85.Трифилова А. А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. ― М.: Финансы и статистика, 2009.
— 304 с. Шатохин А. В. Основные вопросы управления бизнес-планированием инновационной деятельности предприятий // Известия Российского гос. педаг. ун-та им. А. И. Герцена. 2010. № 77. С.
224−227.Чараева М. В. Организация системы бизнес-планирования на предприятии как основа для выработки и принятия рациональных управленческих решений // Финанс. исслед. 2010. № 18. С.
42−47.Абрамова Н. В., Акатова О. Ю., Бакина С. И. Малый бизнес: налоги и отчетность. — М.: Бухучет и аудит, 2009. — 583 с. Бабаев Ю. А., Петров А. М., Макарова Л. Г. Бухгалтерский финансовый учет: учебник для вузов. / Под ред.
Ю.А. Бабаева. — 3-е издание. — М.: ИНФРА-М, 2010. ;
587 с. Бочаров В. В. Инвестиции: Учебник для вузов. 2-е издание.
— СПб.: Питер, 2009. — 534 с. Васильева Л. С. Финансовый анализ: Учебник. /.
Л.С. Васильева, М. В. Петровская. — 4-е изд. — М.: КНОРУС, 2010. -.
880 с. Ткаченко Н., Рудов И. Бизнес в кредит. / Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 2.
— С. 12−15.Ткаченко Ю., Березин К., Никитин В. Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов. / Управление компанией. — 2009.
— № 6. — С. 33−40.Хауэлл Р. Я знаю силу слов // HarvardBusinessReview — Россия. — 2012.
— Октябрь. Ольве Н.-Г, Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2013.
Стратегическое планирование. / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 2010.
— 440 с. Шудра В. Ф., Беличко А. Н. Как подготовить успешный бизнес-план. — К.: Капрал, 2012. — 100 с. Алексеев А. А. Определение удовлетворенности потребителей свойствами товара при выведении новых товаров на рынок или модернизации старых // Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2009. N.
3. — С.30- 67. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник — М.: Финпресс, 2010. — с. 44−46.Ефимова О. В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка России // Экономика, № 11, 2012.
Забелин П.В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2009. — С.
11−13.Завгородняя А. В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2012.
Коробейников О.П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом № 3, 2012.
Пешкова Е. И. Маркетинговый анализ в деятельности фирм. — М, 2013. -.
С. 13−17.Земляков Д. Н. Франчайзинг. Интегрированные формы организации бизнеса / Земляков Д. Н., Макашев М. О.
— Москва «ЮНИТИ-ДАНА», 2009. — 142 с. Иванова Е. А. Особенности применения SWOT-анализа в маркетинговой деятельности российских предприятий // Научный вестник УрАГС. ―.
2009. ― № 1(6). ― С. 75―83.Канунников А. В. Инструменты стратегического управления промышленным предприятием // Социально-экономические явления и процессы.
― 2012. ― № 2. ―.
С. 63―70.Кондратьев В. В., Лоренц В. Даешь инжиниринг. Методология организации проектного бизнеса. — М., 2010.
Коченков Р. А. Диагностика качества экономического роста и развития предприятия. — Волгоград: Волгоградская правда, 2011.
— 112 с. Кротова В. В. О развитии инструментария бизнес-планирования // Вестник Череповецкого государственного университета. ― 2012. ― № 39(2).
― С. 40―44.Куликов В. И. Стратегия промышленного предприятия: проблемы разработки и проблемы реализации // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. ― 2011. ― №.
4(17). ― С. 320―323.
