Процессы и цели контроля качества являются составной частью процесса руководства проектом.
Документ плана обеспечения качества должен быть управляемым и контролируемым. «Управляемый и контролируемый» означает, что в любой момент времени (прошлый или настоящий) известны зарактеристики используемого промежуточного продукта (т. е. реализован контроль), а внесение изменений происходит управляемым образом (т. е. реализовано управление изменениями).
Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов инструментами математической статистики. Для обеспечения контроля качества проекта предлагается использовать диаграмму Исикавы [13].
Применительно к решаемым в данном проекте задачам, для компоненты «люди» необходимо определить факторы, связанные с компетенциями и личностными особенностями нанимаемых специалистов. Для компоненты «оборудование» — особенности автоматизированной линии для сборки окон. Для компоненты «метод» — стратегию продаж. «Контроль» — факторы, связанные с достоверным распознаванием отклонения процесса производства. Для компоненты «среда» — факторы, связанные с воздействием окружающей среды (политической, экономической и технологической) на продажи.
Проект относится к будущему периоду времени, поэтому с уверенностью прогнозировать результаты его осуществления проблематично. Проекты должны выполняться с учетом возможных рисков.
Для непрерывного совершенствования качества компания руководствуется 14 принципами совершенствования качества Деминга:
Постоянство целей.
Новая философия: отказ от низкого качества во всем.
Отказ от повсеместного контроля.
Отказ от партнерства, основанного только на цене продукции; установление долгосрочных партнерских отношений.
Постоянное совершенствование системы производства и обслуживания.
Практика в организации наставничества и обучения.
Внедрение современных методов руководства: функции управления смещаются от контроля количественных показателей к качественным.
Устранение страха: сотрудники могут высказываться открыто.
Устранение барьеров между подразделениями и сотрудниками организации.
Отказ от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
Отказ от количественных оценок работы.
Стимулирование чувства профессиональной гордости в сотрудниках.
Внедрение в организации системы образования и самосовершенствования сотрудников.
Приверженность руководства организации идее качества.
Менеджером проекта является Иванов И. С., генеральный директор компании. В области управления качеством организация будет руководствоваться стандартом ISO 9001:
2008 и принципами всеобщего управления качеством (ТQМ):
ориентация на потребителя;
вовлечение работников, что даёт возможность организации с выгодой использовать их способности;
подход к системе качества как к процессу;
системный подход к управлению;
постоянное улучшение.
Далее необходимо построить сетевой график.
Таблица 3.5.
Длительность работ проекта Работы Длительность (дней) Самая вероятная Оптимистическая Пессимистическая 1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой 1 1 3 1.
2. Подготовка документов 1 1 2 1.
3. Сдача документов заявителем в ИНФС 1 1 1 1.
4. Получение готовых документов 5 5 9 1.
5. Открытие в банке расчетного счета 1 1 4 1.
6. Изготовление печати для своей фирмы 2 1 4 2.
1. Подготовка непроизводственных площадей 21 20 28 2.
2. Подготовка производственных площадей 45 40 50 2.
3. Закупка и установка производственного оборудования 40 40 45 2.
4. Подбор и обучение персонала 50 50 60 2.
5. Закупка материалов и комплектующих 50 40 60 2.
6. Выпуск пробной партии 10 10 15 2.
7. Освоение производства 98 90 105 2.
8. Сертификация 40 30 90 3.
1. Маркетинговые исследования 5 5 7 3.
2. Организация интернет-магазина 15 10 20 3.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг) 194 194 194 3.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения) 9 10 15 Общая длительность проекта 588 дней, или 19,6 месяцев 549 дней, или 18 месяцев 712 дней, или 23,7 месяцев.
PERT-анализ осуществлялся экспертами команды проекта, включая представителей производства, менеджеров и маркетологов в количестве 7 человек. Они определили вероятность наступления сценариев реализации проекта: наиболее вероятный сценарий — 0,55, оптимистический — 0,2, пессимистический — 0,25.
Для построения сетевого графика расставим работы, как показано в таблице 3.
6.
Таблица 3.6.
Расшифровка работ Работы Нумерация работ для построения 1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой 1−2 1.
2. Подготовка документов 1−3 1.
3. Сдача документов заявителем в ИНФС 3−4 1.
4. Получение готовых документов 4−5 1.
5. Открытие в банке расчетного счета 5−6 1.
6. Изготовление печати для своей фирмы 6−7 2.
1. Подготовка непроизводственных площадей 7−8 2.
2. Подготовка производственных площадей 8−9 2.
3. Закупка и установка производственного оборудования 9−10 2.
4. Подбор и обучение персонала 10−11 2.
5. Закупка материалов и комплектующих 11−12 2.
6. Выпуск пробной партии 12−13 2.
7. Освоение производства 13−14 2.
8. Сертификация 14−15 3.
1. Маркетинговые исследования 15−16 3.
2. Организация интернет-магазина 16−17 3.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг) 17−18 3.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения) 18−19.
Построение осуществлялось с использованием программы Сетевого Планирования и Управления (СПУ) — SPU v2.
2.
Сетевой график для проекта по наиболее вероятному сценарию реализации представлен на рисунке 3.
1.
Рисунок 3.1 — Сетевой график проекта (наиболее вероятный сценарий).
Расчет по сетевому графику для наиболее вероятного сценария реализации представлен в таблице 3.
7.
Таблица 3.7.
Расчет параметров сетевого графика (наиболее вероятный сценарий) Код t Трн Тро Тпн Тпо Rп Rс 1−2 1 0 1 0 1 0 0 2−3 1 1 2 1 2 0 0 3−4 1 2 3 2 3 0 0 4−5 5 3 8 3 8 0 0 5−6 1 8 9 8 9 0 0 6−7 2 9 11 9 11 0 0 7−8 21 11 32 11 32 0 0 8−9 45 32 77 32 77 0 0 9−10 40 77 117 77 117 0 0 10−11 50 117 167 117 167 0 0 11−12 50 167 217 167 217 0 0 12−13 10 217 227 217 227 0 0 13−14 98 227 325 227 325 0 0 14−15 40 325 365 325 365 0 0 15−16 5 365 370 365 370 0 0 16−17 15 370 385 370 385 0 0 17−18 194 385 579 385 579 0 0 18−19 9 579 588 579 588 0 0 В таблице использованы следующие сокращения:
t — длительность работы;
Трн — ранний срок начала работы;
Тро — ранний срок окончания работы;
Тпн — поздний срок начала работы;
Тпо — ранний срок окончания работы;
Rп — полный резерв времени;
Rс — свободный резерв времени.
Составим календарный план реализации проекта в таблице 3.
8.
Таблица 3.8.
Календарный план реализации проекта (наиболее вероятный сценарий) Работы Дата Продолжит. 1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой 31 мая 2015 г. 1 1.
2. Подготовка документов 01 июня 2015 г. 1 1.
3. Сдача документов заявителем в ИНФС 02 июня 2015 г. 1 1.
4. Получение готовых документов 08 июня 2015 г. 5 1.
5. Открытие в банке расчетного счета 09 июня 2015 г. 1 1.
6. Изготовление печати для своей фирмы 10 июня 2015 г. 1 2.
1. Подготовка непроизводственных площадей 30 июня 2015 г. 20 2.
2. Подготовка производственных площадей 09 августа 2015 г. 40 2.
3. Закупка и установка производственного оборудования 18 сентября 2015 г. 40 2.
4. Подбор и обучение персонала 07 ноября 2015 г. 50 2.
5. Закупка материалов и комплектующих 16 декабря 2015 г. 40 2.
6. Выпуск пробной партии 26 декабря 2015 г. 10 2.
7. Освоение производства 25 марта 2016 г. 90 2.
8. Сертификация 24 апреля 2016 г. 30 3.
1. Маркетинговые исследования 29 апреля2016 г. 5 3.
2. Организация интернет-магазина 09 мая 2016 г. 10 3.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг) 19 ноября 2016 г. 194 3.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения) 29 ноября 2016 г. 10 В программе Excel была построена диаграмма Ганта для проекта. Фрагмент диаграммы с 31.
05.2015 г. по 18.
01.2016 г. представлен на рис. 3.
2.
Рисунок 3.2 — Диаграмма Ганта для проекта (наиболее вероятный исход) Ввиду достаточной продолжительности проекта нет возможности представить диаграмму целиком.
В таблице 3.9 приведен укрупненный расчет бюджета проекта.
Таблица 3.9.
Бюджет проекта (наиболее вероятный сценарий) Работы Затраты, руб. 1.
1. Подготовка сведений, решение главных вопросов по организации и дальнейшему ведению деятельности своей фирмой 20 000 (всего) 1.
2. Подготовка документов 1.
3. Сдача документов заявителем в ИНФС 1.
4. Получение готовых документов 1.
5. Открытие в банке расчетного счета 1.
6. Изготовление печати для своей фирмы 2.
1. Подготовка непроизводственных площадей 32 000 в мес. 2.
2. Подготовка производственных площадей 218 000 в мес. 2.
3. Закупка и установка производственного оборудования 275 000 (всего) 2.
4. Подбор и обучение персонала 435 000 (ФОТ в мес.) 2.
5. Закупка материалов и комплектующих 2 500 000 (в мес.) 2.
6. Выпуск пробной партии 125 000 (всего) 2.
7. Освоение производства 2.
8. Сертификация 3.
1. Маркетинговые исследования 15 000 (всего) 3.
2. Организация интернет-магазина 70 000 (всего) 3.
3. Рекламная кампания (интернет-маркетинг) 130 000 (всего) 3.
4. Продвижение на рынке бренда (помимо интернет-продвижения) 140 000 (всего) Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случится, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Заключение
.
На основе проведенного анализа автором сделаны следующие выводы:
В теории управления проектами возникают следующие ключевые понятия — объекты управления: проект, программа, портфель. Между понятиями программы (programme или program (США)) и портфеля проектов часто делают значительные различия, подразумевая, что все проекты программы подчинены определенной стратегической цели, в то время как портфель может состоять из разных проектов с разными целями. Часто программу рассматривают как один большой проект (multiproject или macroproject). Но в отличие от проекта, программа не обязательно должна иметь дату завершения.
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случится, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов инструментами математической статистики. Для обеспечения контроля качества проекта предлагается использовать диаграмму Исикавы.
Применительно к решаемым в данном проекте задачам, для компоненты «люди» необходимо определить факторы, связанные с компетенциями и личностными особенностями нанимаемых специалистов. Для компоненты «оборудование» — особенности автоматизированной линии для сборки окон. Для компоненты «метод» — стратегию продаж. «Контроль» — факторы, связанные с достоверным распознаванием отклонения процесса производства. Для компоненты «среда» — факторы, связанные с воздействием окружающей среды (политической, экономической и технологической) на продажи.
Проект относится к будущему периоду времени, поэтому с уверенностью прогнозировать результаты его осуществления проблематично. Проекты должны выполняться с учетом возможных рисков.
Библиография.
Анализ системы планирования портфеля проектов на предприятии машиностроительной отрасли / Черненко А. В., Митякова О. И. // Современные проблемы науки и образования. 2014. № 5. С. 378.
Бэгьюли Ф. Упрaвлeниe прoeктoм. — Пeр. с aнгл. М.: ГРAНД, 2008. — с.198.
Бакланова Ю. О. Управление портфелем инновационных проектов: стандарты, механизмы, технологии и процессы // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2012. № 4. С. 61−65.
Гараева О. Р. Анализ инвестиционных проектов и формирование инвестиционного портфеля // Проблемы современной науки и образования. 2015. № 7 (37). С. 206−207.
ГОСТ ИСО 9001−2001.
Система менеджмента качества: Рекомендации по улучшению деятельности. — М.: Изд-во стандартов, 2001. 45 с.
Демин А. В. Предложение по совершенствованию системы управления проектом на примере пилотного проекта «Альфа» / А. В. Демин, С. С. Ишбулатова // Научный вестник МГИИТ. 2014. № 6 (32). С. 44−49.
Дегтярев М. А. Международные и национальные стандарты управления проектами // Промышленный электрообогрев и электроотопление. 2014. № 3. С. 54−63.
Зинкeвич-Eвстигнeeвa Т. Д., Фрoлoв Д. Ф., Грaбeнкo Т. М. Тexнoлoгия сoздaния кoмaнды. — М.: Рeчь, 2009 с. 89.
Копчарова Е. В. Корпоративный стандарт управления телевизионными проектами / Е. В. Копчарова, П. С. Зеленский // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С. 95−96.
Кочерга Н. С. Алгоритмы формирования и планирования процесса реализации портфеля взаимосвязанных проектов // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Серия: Управление строительством. 2013. № 1 (4). С. 201−205.
Луняков М. А. Анализ рисков и диверсификация портфеля инвестиционно-строительного проекта // Научный вестник Воронежского государственного архитектурно-строительного университета. Строительство и архитектура. 2014. № 4 (36). С. 64−73.
Мaзур И.И., Шaпирo В.Д. Упрaвлeниe прoeктaми (спрaвoчник для прoфeссиoнaлoв). / И.И. Мaзур — М.: «Высшaя шкoлa», 2009. — с.198.
Методический подход к формированию и реализации портфеля инновационных проектов промышленного предприятия / Измалкова С. А., Никитин С. А., Головина Т. А. // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2015.№ 2−1. С. 20−26.
Моковозов С. А. Проблемы при разработке и внедрении корпоративного стандарта управления проектами / С. А. Моковозов, Е. Л. Соколова // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2012. Т. 2. № 8. С. 107−108.
Оганов А. В. Использование дискретной модели состояний для определения загруженности руководителя портфеля проектов // Технологический аудит и резервы производства. 2015. Т. 3. № 2 (23). С. 51−57.
Омарова З. Н. Управление рисками инновационных проектов // Международный журнал экспериментального образования. 2015. № 3−3. С. 379−380.
Первушин В. А. Повышение эффективности функционирования компании на основе стандартного набора документов проектного управления // Инициативы XXI века. 2010. № 4−5. С. 32−37.
Сазонов А. В. Риск убыточности портфеля проектов и ограничение рисками на финансовый результат // Инновации. 2013. № 10 (180). С. 99−101.
Соболева И. М. Управление проектными рисками на основе международных стандартов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 2. С. 227−231.
Управление портфелем инновационных проектов на промышленных предприятиях / Толстых Т. О., Круцкая Н. М. // Организатор производства. 2014. № 2 (61). С. 65−70.
Формирование портфеля проектов компании на основе принципов устойчивого развития / Аньшин В. М., Манайкина Е. С. // Вестник Института экономики Российской академии наук. 2015. № 1. С. 126−140.
Project management Institute. A guide to the project management body of knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute; 2004.
Sotnikova A.V. Model of distribution of the budget of the portfolio of it projects taking in-to account their priority // МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2015. Т. 6. № 2−2 (22). С. 17−22.
Капитальные вложения представлены в целом по проекту, а текущие затраты в месячном исчислении.
Работа над индивиду;
альными отношениями Работа по установлению отношений и над поведением в ходе коллективных собраний Работа над общими представлениями Работа над проектом.
Исходная ситуация.
— люди, незнакомые друг с другом;
— проект, к которому все относятся по-разному;
— проект, требующий уточнений для его реализации Сформированная команда.
— члены команды свободно общаются между собой;
— каждый играет свою роль в команде, испытывает солидарность к другим;
— ценности и цели проекта разделяются всеми, все шаги по его реализации предпринимают согласованно.
