Следствие нелояльности сотрудников на организационном уровне — высокая текучесть кадров. Это приводит к увеличению затрат на подбор, наем и адаптацию новых сотрудников, увеличивая потери компании и риск утечки коммерческой тайны, что снижает конкурентоспособность. Поэтому предлагаем внедрение программы лояльности персонала и удержания сотрудников. Практической реализацией данного подхода выступает разработка и последующая реализация корпоративной целевой программы, направленной на совершенствование службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО. Обеспечение высокой лояльности является ключевым направлением кадровой политики и одной из наиболее сложных проблем менеджмента. Совершенствованию службы управления персоналом филиала на основе повышения лояльности — сложный процесс, который должен состоять из нескольких взаимосвязанных этапов. Таблица 8 — Структура целей и задач совершенствования службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛООбласть развития.
ЗадачиЛичность.
ОрганизацияСтратегические цели.
Улучшение адаптационных способностей и развитие инновационных качеств персонала, повышение лояльности персонала.
Углубление и расширение чувства безопасности и персональной стабильности. Развитие потенциала личности. Развитие кадрового потенциала, формирование команды как объекта группового управления. Оперативные и тактические цели.
Совершенствование профессиональных знаний и способностей. Работа с персоналом, его обучение. Ориентация персонала на профессиональную карьеру внутри организации. Развитие творческого потенциала личности. Развитие персонала в соответствии с изменениями организации. Структура целей и задач по совершенствованию службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛОперсонала должна быть отражена в корпоративной программе по работе с персоналом на 2018 год. Для этого необходимо сосредоточить усилия на следующих направлениях совершенствования службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО: ужесточение процедуры отбора кандидатов на трудоустройство с целью отсева лиц, личностные качества которых изначально определяют их потенциальную нелояльность работодателю;
адаптация новых сотрудников, включающая не только их профессиональное обучение, но и воспитание в духе лояльности работодателю; обеспечение возможностей для профессионального развития сотрудников и их карьерного роста;
внедрение специальных инструментов материальной и моральной мотивации для поощрения лояльных сотрудников;
обеспечение позитивного психологического климата в коллективе организации;
текущий контроль за лояльностью персонала, направленный на выявление нелояльных сотрудников. Прочие мероприятия для реализации проекта: совещания по стратегииразвития и задачам структурных подразделений, кружки качества, стажировки с отрывом отпроизводства на предприятиях смежного профиля деятельности, семинары поактуальным вопросам деятельности компании, формирование программы наставничества в компании. Целью программы совершенствования службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО является обеспечение лояльности персонала посредством постоянного развития персоналав соответствии с целями индивидуального плана развития сотрудников в профессиональном росте. Этапы реализации программы по совершенствованию службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО: 1. Определение причин текучести кадров и повышения лояльности персонала:
анализ данных анкетирования после увольнения сотрудников; выявление несоответствия фактического уровня образования и квалификации сотрудника требованиям занимаемой им должности, уровня профессиональной подготовки на участках и в структурных подразделениях задачам реализации стратегии развития организации; определение перечня вопросов, по которым требуется дополнительный анализ лояльности.
2. Разработка положения по удержанию персонала.
ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО: определение вопросов, по которым требуется дополнительный анализ текучести кадров; определение наиболее приемлемой формы повышения лояльности с указанием сроков проведения анализа.
3. Развитие персонала компании: групповое обсуждение вопросов развития персонала компании, прошедших конкретный вид обучения на предмет оценки полезности учебного процесса; дистанционное обучение с последующим тестированием на портале дистанционного обучения; изменение трудового поведения сотрудников после обучения — оценивается непосредственными руководителями работников, прошедших обучение по истечении двух месяцев после завершения обучения; рассчитывается интегральный показатель эффективности расходов на реализацию образовательной программ; 4. Организация адаптации персонала. Программа адаптации была составлена таким образом, что бы все необходимые мероприятия были проведены в течение трех дней. Общая продолжительность всей программы обучения была определена в один год, в течение которого каждый из принятых на обучение сотрудников должен пройти две функциональных ротации, продолжительностью в 4 месяца и одну кросс-функциональную ротацию, продолжительностью в 3 месяца. Под функциональной ротацией подразумевается работа в том отделе, в котором менеджер-стажер получит рабочее назначение после окончания программы обучения. Под кросс-функциональной ротацией подразумевается работа в отделе отличном от того, в котором менеджер-стажер получит рабочее назначение после окончания программы обучения.
5. Формирование кадрового резерва компании на всех ключевых должностях: составление перечня должностей, по которым формируется кадровый резерв; определение списка кандидатов для включения в резерв по каждой должности; создание по каждому сотруднику в кадровом резерве базы данных; определение требований к должности, профиль компетенций по которой формируется резерв; разработка соответствующей программы обучения для участников; подготовка составление графических схем карьерного роста и доведение информации до сотрудников; обеспечение сотрудников всей документацией, учебными материалами, обеспечивающих реализацию программ по управлению трудовым потенциалом компании.
6.Согласно проведенному исследованию, в процессе управления персоналом ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО допускается ряд недостатков, решение которых позволит повысить лояльность персонала. Предлагаем три вида отбора. Письменное анкетирование — это письменные опросники, как открытые с явными намерениями, так и скрытые для косвенной оценки лояльности. Ответы требуются развернутые, что предполагает психосемантическую оценку и анализ информации менеджером по персоналу. Устное интервью — определения лжи при ответе на устные вопросы менеджера по персоналу: слежение за мимикой, несоответствие информации, детекторы лжи. Последний способ достаточно жесткий и может применяться в крайних случаях, когда от будущей лояльности сотрудника зависит информационная безопасность организации. Тесты на благонадежность и склонность к обману. По специальным алгоритмам выявляются цели специалиста и предпочтительные методы стимулирования. На основе анализа данных делается вывод личном потенциале лояльности, оценке способностей к integrity (честность, добросовестность) кандидата. Правильно организованный процесс формирования профессиональных компетенций.
ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО поспособствует обретению необходимых знаний, умений и навыков для выполнения трудовых функций. Помимо этого, необходимо создать все условия для того, чтобы сотрудник приобрел опыт применения полученных знаний, умений на практике. Модель компетенций ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО, применяемый при отборе и дальнейшем развитии сотрудников, представлен в таблице 9. Таблица 9 — Предлагаемая модель компетенций ПАО СК «Росгосстрах» Название компетенции.
Определение компетенции.
Ориентация на результат.
Достигает результата практически во всех ситуациях. Активен, расширяет свою зону ответственности. Принимает на себя ответственность за результаты работы подчиненных.Клиентоориентированность.
Ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов. Ориентируется на сотрудничество, при необходимости оказывает помощь и поддержку коллегам. Анализ информации и принятие решений.
Понимает, как задача вписывается в общий процесс. Структурирует информацию, выделяет причинно-следственные связи. Делает ясные логичные выводы. Управление исполнением.
Четко ставит цели сотрудникам и своевременно контролирует их выполнение. Эффективная коммуникация.
Выстраиваетубедительнуюаргументацию,"продает"своиидеи.Находитиндивидуальный подход к собеседнику, учитывает его мотивы ипотребности. Командное лидерство.
Подбираетлюдейвкоманду.Организуетработусвоейкоманды.Создаетпозитивную атмосферу (мотивирует, воодушевляет).Занимаетсяинтеграциейновыхсотрудников в работу подразделения. Является наставником для своихподчиненных.Инициатива.
Гибок и адаптивен. Принимает внедряемые изменения. Ищет возможности для улучшений в рабочей деятельности. Продвигает и реализует выдвинутые инициативы. Таблица 10 — Предложенные мероприятия по совершенствованию службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО№пп.
Выявленные проблемы.
Предлагаемые пути их решения.
Ожидаемый эффект от запланированных мероприятий1Слабая эффективность подготовки специалистов.
Предлагается внедрение системы профессиональной подготовки Увеличение качества обслуживания клиентов, увеличение производительности на 20%2Текучесть персонала на этапе адаптации сотрудников.
Предлагается внедрение системы адаптации сотрудников.
Сокращение срока адаптации сотрудника в должности, ликвидация текучести на этапе адаптации. Текучесть кадров в идеале 0%3Создание эффективного резерва кадров.
Предлагается подготовка кадрового резерва и повышение квалификации.
Снижение текучести кадров, включенных в резерв. В идеале — на 0%.4Отсутствует самостоятельное развитие сотрудников Предлагается каждой категории сотрудников разработать собственный индивидуальный план развития и согласовать.
Профессиональный рост сотрудников в зависимости от личного уровня развития70% - обучение через решение реальных задач на рабочем месте;
20% - рабочее взаимодействие с другими людьми (в том числе наставничество, коучинг);10% - теоретическое обучение.
5Отсутствует стандартный индивидуальный план развития сотрудников.
Разработать форму стандартного индивидуального плана.
Утверждение стандартного индивидуального плана развития сотрудников для повышения профессиональных компетенций сотрудников. Улучшение оценок по компетенциям. Результат до обучения 5−6, после 8−10 (max.10).6Неэффективная система подбора персонала.
Разработать модель компетенций и принципы подбора кандидатов.
Снижение текучести кадров как следствие эффективного подбора кадров. Программа совершенствования службы управления персоналом филиала ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО позволит повысить конкурентоспособность компании. Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Таблица 11 — Распределение функций по разработке Программы между должностными лицами и инстанциями организации№№ п.п.Инстанция.
Функции в области разработки Программы1. Генеральный директор функция обсуждения Программы;
функция утверждения Программы2. Рабочая группа (или комиссия) по разработке Программыфункция обсуждения Программы;
функция согласования Программы3. Директор по персоналуфункция руководства и координации процесса разработки Программы в целом;
функция обсуждения Программы3.
1.Ответственный исполнитель из состава Службы персонала функция координации процесса разработки Программы в целом;
функция обсуждения Программы3.
2.Прочие исполнители из состава Службы персоналафункция разработки конкретных элементов Программы4. Директор по безопасностифункция руководства и координации процесса разработки одного из разделов Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы4.
1.Ответственный исполнитель из состава Службы безопасностифункция координации процесса разработки одного из разделов Программы4.
2.Прочие исполнители из состава Службы безопасностифункция разработки конкретных элементов Программы5. Финансовый директор и подчиненная ему штабная службафункция разработки конкретных элементов Программы;
функция обсуждения Программы;
функция согласования Программы6. Руководители структурных подразделенийх6.
1.Члены рабочей группыфункция обсуждения Программы;
функция согласования Программы6.
2.Прочие руководителифункция согласования Программы7. Внешние консультантыфункция обсуждения Программы;
функция независимой экспертизы в целом или ее элементов.
По сути, необходимо сравнить, сколько компания выиграла от того, что сотрудники реже покидают компанию, с тем, сколько усилий она затратила на получение этого результата. Рассмотрим одну из схем расчета стоимости замены сотрудника. Оценим расходы, которые несет компания на замену сотрудника в случае его ухода. 1. Прямые расходы: — после принятия решения покинуть компанию, несмотря на фактическое присутствие работника, он некачественно выполняет свои обязанности, и происходят потери от снижения продуктивности в силу низкой концентрации усилий;- выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;- утечка информации (например, ушедший сотрудник забирает клиентскую базу).Совокупные прямые расходы могут составлять до 85% годового оклада уходящего сотрудника.
2. Издержки на поиск и подбор: — время на поиск и проведение интервью;- выплаты рекрутинговому агентству. Совокупные издержки оцениваются в 38% годового оклада уходящего сотрудника.
3. Обучение нового сотрудника: оплата образовательных программ, (время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество) могут составлять до 13% годового оклада.
4. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективность работника — 25%, далее — 50%, с 9-й по 12-ю неделю — 75%, а для топ-менеджеров срок достижения. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании. Проблема инвестиций в человеческий ресурс, или человеческий капитал, становится одной из ведущих в контексте совершенствования управления деятельностью компании. Главной задачей управления персоналом ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО сегодня становится поиск баланса в сочетании экономической целесообразности и сохранении человеческого ресурса. Это означает выявление экономико-психологических факторов обеспечения стабильности персонала и высокой производительности труда.
4 ВЫВОДЫ ПО РАБОТЕВ результате проведенного исследования поставленная цель достигнута, разработаны способы совершенствования службы управления персоналом Филиала ПАО СК «Росгосстрах» в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Изучены теоретические аспекты совершенствования службы управления персоналом. Установлено, что кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. В ее рамках принимаются принципиальные решения руководства о целях, мерах, и правилах работы с кадрами, а также общие и специфические требования к ним. Согласно полученным данным, в практике управления персоналом ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО наблюдается смещение центра тяжести управленческого воздействия с устаревших методов на современные показатели эффективности. Реализация кадровой политики должна выступать постоянной задачей всех руководящих кадров и кадровых служб по систематическому развитию всех сторон управления, связанных с человеком. Персонал следует рассматривать как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать и мотивировать для достижения стратегических целей организации. Проведен анализ кадровой политики ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО. На сегодняшний день важным фактором является обеспечение высокой вовлеченности и участия сотрудников в реализации продуманных планов. По нашему мнению, кадровая политика компании должна быть расширена за счет включения в нее в качестве одной из задач формирования лояльности персонала.
Это предполагает создание такой обстановки, в которой сотрудник искренне стремится к достижению значимых для учреждения целей, в том числе и нефинансовых, и включения в перечень инструментов кадровой политики тех мероприятий, которые позволят снизить текучесть кадров. Не будет ошибкой утверждать, что формирование мотивационного климата занимает промежуточное положение между формированием корпоративной культуры и разработкой системы мотивации персонала. Типичными проблемами организации, связанными с низкой степенью использования кадрового потенциала, являются:
повышение требований к производительности труда при слабом информировании сотрудников о мотивировке; слабая перспектива карьерного роста, что отражается на рабочем тонусе персонала; отсутствие условий для самореализации потенциалов персонала;
наблюдается текучесть персонала, отсутствие развития сотрудников и резерва кадров. Разработана корпоративная программа по совершенствованию кадровой политики ПАО СК «Росгосстрах» в СПб и ЛО. Предложены меры по повышению лояльности персонала. Исследование показывает, что определение текущего уровня лояльности сотрудников, выявление факторов, влияющих на повышение их лояльности, а также основных показателей деятельности организации, непосредственно находящихся в зависимости от степени лояльности сотрудника, должны носить системный и структурированный характер, быть определены во времени и подтверждены ресурсами, которыми обладает организация. Лояльностью сотрудников организации необходимо управлять, причем, на каждом этапе формирования, обеспечения и поддержания лояльности персонала организации и с учетом влияния различных факторов: личностного и организационного, социального и культурного характера. На основе проведенных исследований разработаны рекомендации по снижению текучести кадров. Предлагается: внедрение системы профессиональной подготовки персонала; адаптация сотрудников, работы с кадровым резервом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ 30.
12.2001 г. № 197-ФЗ (В редакции от 30.
12.2015). — [Электронный ресурс]:
https://www.consultant.ru/document /cons_doc_law_34 683/ (дата обращения: 05.
04.2018).Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.
11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 29.
12.2017) [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/3a585d0351c74adc4c9878b6019d704cdd9d3699/ (дата обращения: 05.
04.2018).Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) (с изменениями на 28 декабря 2017 года) [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://docs.cntd.ru/document/90 171 4421(дата обращения: 05.
04.2018).Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.
07.2007 N 209-ФЗ (последняя редакция) [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_52 144/(дата обращения: 05.
04.2018).Постановление Правительства РФ от 4 апреля 2016 г. N 265 «О предельных значениях дохода, полученного от осуществления предпринимательской деятельности, для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://base.garant.ru/71 370 186/#ixzz53lfUK8Yk (дата обращения: 05.
04.2018).Абальмасова С. А. Значимость кадровых технологий в управленской деятельности менеджмента организации // Белгородский экономический вестник. — 2015. — № 4 (80).
— С. 245−252.Аслаханова С. А. Роль руководителя в системе управления организацией // Молодой ученый. — 2015. — №.
24. — С. 370−372(дата обращения: 09.
03.2018). Баева О. Н. Особенности управления персоналом малого и среднего бизнеса [Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа:
http://com-nauka.isea.ru/files/s1/12%20%D0%91%D0%B0%D0%B5%D0%B2%D0%B0.pdf (дата обращения: 02.
05.2017).Барановская Т. П., Вострокнутов А. Е. Модели совершенствования и оценки организационных структур. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2014. №.
36. С. 61−76.Баринов В. А. Организационное проектирование. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 384 с. -.
С.25Беспалов И. Развитие персонала [Электронный ресурс]: /И. Беспалов. / Сайт компании Smart Business Solutions / Электрон. Сборник. Режим доступа ;
http://www.sbsc.ru/business/development.html (дата обращения 02.
04.2018)Блинова М. Г. Новые формы и методы обучения персонала как неотъемлемый элемент повышения его конкурентоспособности в современных социально-экономических условиях // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2017. № 1 (19). С.
30−35.Богданова А. Д. Актуализация зарубежного опыта по вопросам воспроизводства кадрового потенциала // Современные тенденции развития науки и технологий. 2015. № 2−3. С.
98−101. Бойко А. А., Белюкова К. И. Особенности разработки стратегии развития предприятий малого бизнеса // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М. Ф. Решетнева. -.
2012. — № 2 (31). — С.9−10.Борисова С. С. Управленческая культура как показатель профессионального мастерства будущего руководителя // Научно-методический электронный журнал Концепт. -.
2016. — Т. 43. — С.189−191., с.
190. Брушлинский А. В. Новый подход к проблеме: мышление и общение [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.voppsy.ru/issues/1991/911/911 159.htm (дата обращения: 05.
04.2018).Булгакова С. В., Агапов Д. С. Методологические подходы к исследованию управленческого учета в различных организационных структурах. // Современная экономика: проблемы и решения. 2011. №.
6 (18). С. 142−155.Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2016. — 504 с.
— С. 227. Висторобская Е. Н., Гребеник Л. Г. Основы кадровой политики и кадрового планирования // Международный журнал экспериментального образования. — 2012. — №.
4−1. — С. 83−84.Виханский О. С., Наумов А. И. В54 Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А.
И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. —.
М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — С.
132.Габайдулин П. Г. Теории организационных и институциональных изменений в контексте становления интегрированных бизнес-структур. // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2013. № 1.
С. 25−29.Гайрбекова Р. С., Довлетмурзаева М. А. Механизм обучения персонала организации // Вестник Чеченского государственного университета. — 2015. — № 4. — С.
58−65.Гарант.
ру. Информационно-правовой порта [Электронный ресурс] / Профессиональные стандарты: все ли работодатели обязаны их применять? — М.: Гарант.
ру, 16.
03.2016. — Режим доступа:
http://www.garant.ru/article/702 664/(дата обращения 02.
04.2018)Герчикова И. Н. Менеджмент / Герчикова И. Н. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. — 501 с. — С.
203.Гиниева С. Б., Долженко Р. А. Трансформация системы корпоративного обучения персонала российской компании на базе корпоративного университета // Известия Иркутской государственной экономической академии. — 2015. — Т.
25. — № 5. — С. 842−851.Зеер Э. Ф. Модернизация профессионального образования: компетентностный подход [Электронный ресурс].
Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/article/n/kompetentnostnyy-podhod-k-modernizatsii-professionalnogo-obrazovaniya (дата обращения 02.
03.2018)Иванов А. Р. Роль структуры управления в формировании ИС [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:
https://www.intuit.ru/studies/courses/1055/271/lecture/6876(дата обращения: 09.
03.2018).Иванова В. С. Стратегическое управление персоналом как элемент системы управления персоналом //Сборник статей Международной научно-практической конференции. — 2015. — С. 47−49.Иванова С. Развитие потенциала сотрудников.
Профессиональные компетенции, лидерство / С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчининова, А. Глотова, О. Жигилий. ;
М.: Альпина Паблишер, 2014. — C.
32. Идигова Л. М., Аслаханова С. А. Анализ состояния малого бизнеса России // Вестник научных конференций. 2015. № 1−5 (1). С. 44−47.Изюмова Е. А. Совершенствование организационной структуры управления- [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
https://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=1830(дата обращения: 10.
12.2017).Ильченко А. В. Выбор организационной структуры предприятия // Актуальные вопросы экономических наук: материалы III междунар. науч. конф. (г. Уфа, июнь 2014 г.). — Уфа: Лето, 2014. -С.
128.Исеркипов М. Т. Некоторые вопросы обучения персонала в компаниях // Приволжский научный вестник. — 2016. — Выпуск № 9. -.
С.18−20Кибанов А. Я. Концепции и виды обучения персонала. [ Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://www.hr-portal.ru/article/koncepcii-i-vidy-obucheniya-personala (дата обращения: 02.
04.2018).Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник для вузов / А. Я. Кибанов, Е.
А. Митрофанова, И. А. Эсаулова. -.
Москва: ИНФРА-М.: Инфра-М, 2013. — С.
45.Кисляков Г. В. Менеджмент: основные термины и понятия: словарь / Г. В. Кисляков, Н. А.
Кислякова. — М.: Высш. шк., 2013. — С. 65. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления / В. И. Кнорринг.
— 3-е изд., испр. и доп. — М. :
НОРМА, 2014. — С. 112. Козырь Н. С., Натаова С. М. Классификация организационных структур управления предприятия — [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://ekonomika.snauka.ru/2015/03/7493(дата обращения: 10.
12.2017).Комышова Л. И., Кластерный подход при реализации программ повышения квалификации в области управления персоналом специалистов и руководителей инновационных организаций // Регион: системы, экономика, управление. 2014. № 4 (27). С. 161−165.Лавриченко О. В. Разработка выборочного метода анализа многомерных структур инновационных систем предприятий // European science.
— 2014. — № 1 (1). — С. 9−16.Лазарева Н. В. Методика использования и концепция совершенствования мотивационных механизмов развития персонала: монография / Н. В. Лазарева — Ставрополь: Сев.
КавГТУ, 2015. — С.
44.Лапуста М. Г. Справочник директора предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 912 с. — С.
290.Левушкина С. В. Особенности и современные тенденции развития различных форм предпринимательской деятельности // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета (Научный журнал Куб.
ГАУ) [Электронный ресурс]. — Краснодар: Куб.
ГАУ, 2012. — № 07(81).Лещенко Е. М., Назаренко Н. Н. Модель подготовки управленческих кадров на основе обучения в малых группах // Регион: системы, экономика, управление. 2014.
№ 2 (25). С. 203−206.Матвеева Т. Ю. Факторы, влияющие на организационную структуру.
// Наука — промышленности и сервису. 2011. № 6−2. С. 44−48.Мильнер Б. З. Теория организации.
— М.: Инфра-М, 2015. — 648 с. — С. 85. Минцберг Г.
Структура в кулаке. Создание эффективной организации / перевод с англ. Д. Раевской. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с.
— С. 17. Нагорная В. Н. Современный подход к формированию организационных структур управления предприятием. // Вологдинские чтения. 2013.
№ 74. С. 75−78.Основы менеджмента / под ред.
И. Ю. Солдатовой, М. А. Чернышева. — 2-е изд. ;
М.: Издат.
торг. корпорация & quot;Дашков и К"; Ростов н/Д: Академцентр, 2012. — С.
109Полищук И. А. Организационная структура управления как одно из ключевых понятий менеджмента // EUROPEAN SCIENCE. — 2015. — № 9 (10). — С.47−50.Попова Л. Ф. Уточнение понятия и содержания организационной структуры предприятия // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. -.
2014. — № 6. — С. 84−91.Родюкова Т. Н. Профессиональная культура руководителя как фактор эффективного управления человеческими ресурсами // Актуальные вопросы современной науки.
— 2016. — № 47. — С.211−220.Романова Н. А. Современный руководитель: история понятия, профессиональные качества и свойства, стили управления // Научные тенденции: педагогика и психология: — Омск: ЦНК МНИФ «Общественная наука», 2016.
— С.28−31.Ряковский С. М., Самуйлова, Л.Э., Милованова, Ю. Р. Методическое пособие: Обучение и развитие персонала в компании. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / С. М. Ряковский. — Чебоксары, 2014. — С.
8.Салливэн Д. Стратегическая роль HR-службы. [Электронный ресурс]. — Электрон.
дан. — Режим доступа:
http://hrliga.com/index.php?mo dule=profession&op=view&id=393 (дата обращения: 02.
04.2018). Управление человеческими ресурсами / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. -.
М.: Юрайт, 2016. — С.
120.Федорова.
Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом. — 2012. — №.
8. — С. 22−24.Федюкова Г. Х., Лазарев В. Н. Управление процессом развития организационной структуры малых предприятий // Региональная экономика: теория и практика. — 2016. — № 1(424).
— С.
99.Филоленко Е. И. Необходимость трансформации организационных структур предприятий в современных условиях. // T erraEconomicus. 2013. Т. 7. № 4−3. С.
183−185 Чукмарова Л. Ф., Шаймухаметова С. Ф. Взаимосвязь корпоративной культуры и удовлетворенности трудом с личностью руководителя // Эффективные системы менеджмент: качество, инновации, устойчивое развитие. — 2016. -.
Т. 1. — № 5. — С.
96.Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2013. -.
С.100−110.Экономика предприятия: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям / Под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара.
— М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2012. — 742 с.
— С. 31. Яфаркина К. Е. Управленческая культура руководителя: современный тип руководителя // Духовная ситуация времени. Россия XXI век. — 2016.
— № 2. — С.74−76. A nderson, E., Bacon, D. A ssessing and enchanting the basic writing skills of marketing students. B.
usiness communication quarterly, 67 (4), pp. 443−454. B hatia G., Hynes V. G raduate business students' preferences for the managerial communication course curriculum. B.
usiness communication quarterly. 59(2), pp. 45−55.Conrad D., Newberry R. 24 Business communication skills: attitudes of human resource managers versus business educators / American communication Journal, Volume 13, issue I, 2011. ПРИЛОЖЕНИЕ А. Классификатор основных кадровых технологий.
