Разработка мероприятий по повышению качества продукции на предприятии

В результате реализации предложенных мероприятий проанализируем планируемую эффективность процесса закупки в таблице 2.

6.

Таблица 2.6.

Планируемая эффективность процесса закупки Показатель Формула расчета критерия Крите;

рий 2014 год.

(факт) 2015 год (план) Изменение, (+,-) Анализ выполнения плана закупок Отношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц 100 82,06.

98,80%.

+16,74.

Анализ уровня брака закуплен;

ных товарно;

материаль-ных ценностей Отношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал 0 3,8 1,0.

— 2,0 Анализ затрат на 1 кг закупленных товарно;

материальных ценностей Отношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей 0,7 0,9 0,7.

— 0,2 Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:

1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74%;

2)снижение уровня брака на 2%;

3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно — материальных ценностей.

Для обучения сотрудников предлагается семинар «Практикум по закупкам и снабжению (курс, семинар, тренинг)».

Дата проведения 16.

05.2017 года. Продолжительность 4 дня или 28 часов. Стоимость участия 37 905 руб.

Цель программы:

комплексная подготовка эффективных специалистов служб снабжения;

предоставление теоретического материала и практических инструментов организации системы снабжения на предприятии.

Целевая аудитория: директора (начальники), руководители и ведущие сотрудники службы снабжения.

Содержание программы.

1 день. Организация закупочной деятельности.

Основы логистики: определение, цели, задачи, содержание и функции.

Основные определения, оперативные цели, задачи, содержание и функции логистики.

Элементы логистической системы.

Логистический подход — отличия от функционального подхода.

Управление цепочкой поставок (Supply Chain Management).

Как добиться конкурентных преимуществ с помощью логистики.

Закупочная деятельность, как составная часть логистики компании.

Задачи и содержание закупочной деятельности в организации.

Логистическая стратегия и ее влияние на закупочную деятельность организации.

Координация взаимодействия отдела закупок с другими подразделениями предприятия.

Классификация закупок.

Бизнес-процесс закупки, понятие закупочного цикла.

Процедура организации деятельности отдела закупок.

Варианты организационных структур отдела закупок, функциональные обязанности сотрудников отдела.

Структура издержек, связанных с закупочной деятельностью.

Организация работы с поставщиками.

Составление и улучшение базы поставщиков.

Процедура выбора поставщика.

Разработка критериев и процедур для оценки и сравнения поставщиков.

Возможные пути развития поставщиков.

Понятие WMI — запас, управляемый поставщиком.

Тендерные закупки.

Цена товара и отсрочка платежа, обоснование и выгода. QRS-анализ оборотных средств и товарных ресурсов.

2 день. Управление запасами — важнейшая функция снабжения Определение потребности в товаре (сырье, материалах).

Прогнозирование спроса.

Значение планирования объемов продаж, процедура планирования.

Сущность и роль прогнозирования в бизнесе.

Анализ продаж прошлых периодов, ABC и XYZ классификация.

Значение и сущность управления спросом.

Виды прогнозирования.

Выбор модели прогнозирования.

Факторы, затрудняющие прогнозирование.

Управление запасами.

Классификация запасов. Модели и системы управления запасами.

Структура издержек на содержание запасов.

Основные системы управления запасами, модель оптимального размера заказа, модель с фиксированным периодом заказа.

Простые системы управления запасами.

Методики нормирования запасов.

Оптимальный размер заказа. Расчет точки заказа.

Оценка возможного дефицита и реакция на него.

Определение резервного запаса с учетом уровня обслуживания клиентов.

Оптимальный размер заказа при наличии оптовой скидки.

Методика выбора подходящей для компании системы управления запасами.

Управление неликвидами.

Возможен ли нулевой запас? Метод JIT (just-in-time, «точно в срок»).

Классификация запасов методами АВС и XYZ, их применение.

Показатели эффективности управления запасами, их расчет и применение.

Методика анализа состояния запасов на предприятии.

3 день. Обеспечение снабженческой деятельности, инструменты руководителя. Показатели эффективности. Управленческий учет и отчетность в логистике. Мотивация сотрудников отдела логистики.

Показатели эффективности деятельности отдела закупок, методики расчета.

Организация документооборота, обслуживающего деятельность отдела закупок.

Виды управленческих отчетов в логистике закупок, отчетные показатели.

Система мотивации сотрудников подразделения закупок.

Составление расходного бюджета отдела закупок.

Автоматизация функции «Управление закупками».

Обзор программных продуктов, существующих на рынке автоматизации закупочной деятельности Требования к информационной системе Этапы и принципы автоматизации деятельности отдела закупок Правовые аспекты (обеспечение) закупок.

Роль корпоративного юриста и линейных менеджеров в отношении договоров с поставщиками.

Степень детализации требований условий договоров.

Российский договор поставки и его существенные условия.

Особенности западных договоров поставки.

Способы влияния на контрагента при неисполнении требования надёжности поставки.

Роль службы экономической безопасности при выборе поставщиков и заключении контрактов на закупку.

Лизинг. Эффективное проведение тендера.

4−5 день. Переговоры о закупках Подготовка к переговорам.

Основные направления внимания заказчика Сбор необходимых данных для аргументации своей позиции на переговорах.

Оценка текущей ситуации, своих потребностей и возможностей, анализ рынка.

Цели и стратегии переговоров.

Планирование переговоров о закупках:

Аргументация основанная на цифрах — как основа переговоров, формулы которые работают.

Разработка технического задания на переговоры с поставщиком: цены отгрузки, ассортиментная матрица, размер скидок, возможные ретробонусы, штрафные санкции, логистика, объем продаж.

Постановка целей переговоров и определение условий их достижения:

Основные цели закупщиков на переговорах, SMARTизация целей.

Пункты и условия возможные для обсуждения.

Составление переговорной матрицы.

Что конкретно предполагается сделать?

Что может помешать?

Сценарные вопросы переговоров Что если …

Основные подходы в переговорах о закупках.

Предъявление себя и своей позиции на переговорах:

— позиция сотрудничества, компромисса — позиция торга — эмоциональная позиция — позиция давления — позиция логики, аргументации.

Способы создания конструктивной психологической обстановки.

Управление пространством в процессе переговоров.

Усиление собственной позиции в процессе переговоров.

Типы поставщиков и методы ведения переговоров в соответствии с ними. Сильные и слабые стороны каждого типа.

Основные подходы в переговорах о закупках.

Подготовка и планирование.

Начало переговоров.

Этап тестирования.

Движение в сторону уступок.

Завершение переговоров и достижение договоренностей.

Завершение переговоров.

Приемы эффективного завершения переговоров и доведения до сделки на выгодных условиях для вашей компании.

Фиксация договоренностей, отчет по встрече.

Контроль выполнения соглашения.

Тренеры:

1.Лосев Сергей Владимирович.

Бизнес-консультант. Собственный опыт работы более 8 лет в отделе продаж: с 1997 г — прошел все ступени с Trade Marketing Representative, Business Development Executive, Региональный менеджер по продажам Nestle, менеджер по развитию крупной дистрибьюторской компании, Директор по продажам, до Директор предприятия.

Разработал стратегию продаж и запустил компанию с нуля; организовал работы отделов: продаж, логистики, подбора персонала. Опыт работы в отделе продаж в крупных западных компаниях — 8 лет, личные «полевые» продажи, продажи корпоративным клиентам, организация работы с сетевыми супермаркетами, оптовыми клиентами, разработка маркетинговых программ по продвижению продукции, организация отдела региональных продаж.

2.Савченко Лариса Васильевна.

Кандидат юридических наук, начальник Центра дополнительного профессионального образования, преподаватель. Опыт работы: юрисконсульт, начальник юридического отдела, прокурор отдела по надзору за законностью судебных постановлении по гражданским и арбитражным делам, главный специалист отдела Министерства юстиции Российской Федерации. Обширный опыт в проведении правовых экспертиз, юридическом сопровождении, судебной и арбитражной практике.

3. Морозов Роман Валерьевич. Преподаватель открытых и корпоративных программ по логистике, внештатный тренер программ Федерального союза REFA (Германия). Опыт работы: Компания «Супра» — дистрибьютер компании P&G Организация и управление процессами закупочной и распределительной логистики (импорт из России и Европы), прогнозирование спроса, организация поставок, управление складскими запасами, экономический, финансовый анализ и планирование, ВЭД. ООО «Альактив» Организация и управление процессами заготовительной, распределительной, производственной логистики. Управление складскими запасами, экономический, финансовый анализ и планирование денежных и материальных потоков, таможенное оформление, сертификация СП ООО «Святовит» Построение логистического управления в компании, оперативное управления логистическими процессами: закупка, хранение, транспортировка, распределительная логистика. Организация и управление процессами заготовительной, распределительной, производственной и транспортной логистики. Управление складскими запасами, экономический, финансовый анализ и планирование денежных и материальных потоков.

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ.

3.

1. Оценка затрат, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий.

Рассмотрим в первую очередь затраты по мероприятиям снижения затрат предприятия за счет улучшения управления на предприятии путем внедрения центров ответственности и управленческого учета.

Рассмотрим подробнее расходы, связанные с реализацией предлагаемой программы.

Затраты связанные с внедрением выразятся в дополнительной заработной плате в связи с новыми обязанностями, что приведет к росту расходов на оплату труда на 180 тыс. руб. (15 тыс. руб. месяц * 12 месяцев) с отчислениями на социальные нужды в сумме 54 тыс. руб. (180 * 30%/100%). А также введение приобретение программного обеспечения обойдется предприятию в 50 000 руб.

Адаптация программного обеспечения к деятельности предприятия обойдется в 18 000 руб. Поддержка существующего программного обеспечения будет стоить предприятию в 3000 руб. в месяц или 36 тыс. руб. в год.

Затрат потребует также повышение квалификации генерального директора начальников центров ответственности (4 человека), их подчиненных за отдельные участки ответственности (5 человек), начальника аналитического отдела, то есть 9 человек. Стоимость обучения одного человека стоит 20 тыс. руб. Таким образом, затраты на обучение составят 180 тыс. руб.

Обобщение расходов по предлагаемым мероприятиям приведено в таблице 3.

1.

На основании данных таблицы 3.1 можно сделать вывод, что расходы по предлагаемым мероприятиям составили 8058 тыс. руб. Наиболее значительные расходы связаны с обучением сотрудников работе в новых условиях, а наименее значительны расходы, связанные с адаптацией программы 1С.

Таблица 3.1.

Расходы по предлагаемым мероприятиям Наименование расхода Сумма, тыс. руб. 1. Заработная плата начальника ИАО 360 2. Отчисления на социальные нужды начальника ИАО 194 3. Приобретение программы 1 С бухгалтерия 50 4. Адаптация программы 1 С Бухгалтерия к специфике предприятия 18 5.

Поддержка функционирования программного обеспечения 36 6. Обучение сотрудников работе в условиях функционирования интегрированной системы учета 400 7. Консультационные расходы 7000.

Итого расходы 8058.

Рассмотрим затраты на оценку качества поставщиков.

Первой группой затрат являются затраты на предупредительные мероприятия. Они включают:

— затраты на планирование системы качества поставщиков;

— затраты на преобразование ожиданий ООО «Декор» по качеству в технических характеристиках материала, процесса, продукта;

Второй группой затрат являются затраты по содействию управлению процессом качества у поставщиков, которые включают:

— затраты на установление средств управления процессом;

— затраты на изучение возможностей процесса.

— затраты на осуществление поддержки персоналу поставщиков в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

Третья группа затрат — содействие в планирование качества структурным подразделениям поставщиков — затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по Качеству оцениваемого поставщика.

Четвертая группа затрат — затраты связанные с оценкой работы контрольного и измерительного оборудования у поставщиков:

— затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);

— затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов);

— затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

Ни при каких условиях в данную категорию не включаются затраты связанные со стоимостью изготовления или амортизация этого оборудования.

Пятая группа — обеспечение качества поставок включают:

— затраты на проведение оценки потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки;

— затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов;

— затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь им в достижении ожидаемого качества.

Шестая группа затрат — затраты на аудит системы качества у поставщиков включают затраты на внутренний аудит качества поставщиков.

Седьмая группа затрат — затраты на внедрение программ улучшения качества поставщиков включают затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

Обучение вопросам качества включают затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

Затраты, не учтенные где-либо еще включают затраты, такие как: заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т. п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль включают:

1. Проверки и испытания. Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.

Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т. д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов. Оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня.

Затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов.

Затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок:

Стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях.

Стоимость материалов, образцов и т. п., подвергнутых разрушающему контролю.

Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса:

Оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции заказчика:

Затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой.

Затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей:

Затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т. п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта:

Затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту.

Затраты на все испытания на надежность, проводимых на товарах.

Затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т. д.

Внутренние затраты на дефект включают:

1. Отходы — стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт — затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству по средством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим.

Затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Анализ потерь — затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки — затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта — затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиковзатраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние затраты на дефект включают.

1. Продукция не принятая потребителем Затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию.

Затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства Затраты на замену неудовлетворительной продукции в течении гарантийного периода.

Затраты, вовлеченные в сервисные службы для коррекции продукции и восстановления удовлетворенности потребителя.

3. Отзыв и модернизация продукции Затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Жалобы Затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции.

Затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя.

Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Можно избежать затраты на:

неиспользованные материалы;

доработку и/или переделку дефектов (исправление дефектов);

задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты — это те, которые еще необходимы, как страховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения того низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

функционирование и аудит системы качества;

обслуживание и калибровка испытательного оборудования;

оценка поставщиков;

обучение вопросам качества;

минимальный уровень проверок и контроля.

3.

2. Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий.

В результате внедрения управленческого учета и центров ответственности снизятся затраты на оплату труда.

Для того, чтобы определить, насколько снизятся расходы на оплату труда проведем планирование затрат на оплату труда приведено в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Планирование затрат на оплату труда Должности Численность, чел. Мес. Зар. плата Годовой фонд оплаты труда Изменения Факт План Факт План Тыс. руб. % Ген. Директор 1 1 40,0 480 480 0 0,0 Начальник ПЭО 1 0 30,0 360 0 -360 -100,0 Экономист 2 0 20,0 480 0 -480 -100,0 Главный бухгалтер (Начальник финансового отдела) 1 1 30,4 365 365 0 0,0 Бухгалтера (Бухгалтер-экономист) 2 1 21,0 504 252 -252 -50,0 Главный дизайнер 1 1 28,0 336 336 0 0,0 Дизайнеры 1 0 20,0 240 0 -240 -100,0 Начальник отдела продаж 1 1 30,0 360 360 0 0,0 Менеджер по продажам 3 2 20,0 720 480 -240 -33,3 Итого 13 7 3845 2273 -1572 -40,9 По данным таблицы 3.2 видно, что затраты на оплату труда снизятся на 1572 тыс. руб.

Отчисления на социальные нужды по этим затратам составят:

1572*30%/100%=472 тыс. руб.

Общий размер снижения затрат составит: 1572+472=2044 тыс. руб.

Эффект от внедрения управленческого учета заключается в росте эффективности управления на предприятии на 5%.

Повышение эффективности управления выразится в росте выручки от реализации на 5%, то есть выручка составит:

147 946 * 5%/100%=7397,3 (тыс. руб.).

Обобщим данные о доходах в результате внедрения данных мероприятий в таблице 3.

3.

Таблица 3.3.

Определение доходов по предлагаемым мероприятиям Наименование дохода Сумма, тыс. руб. 1. Прирост выручки от реализации 7397 2. Экономия фонда оплаты труда с отчислениями на социальные нужды 2044.

Итого доходы 9441.

Экономический эффект и экономическая эффективность от предлагаемых мероприятий приведены в таблице 3.

2.

Таблица 3.4.

Экономический эффект и эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий Наименование показателя Сумма, тыс. руб. Доходы 9441 2. Расходы 8058 3. Экономический эффект 1383 4. Эффективность, % 17,16 Расчеты, приведенные в таблице 3.4 показали, что экономический эффект от предложенных мероприятий составит 1383 тыс. руб. и выразится в росте прибыли предприятия на.

1383 тыс. руб., а также, что каждый вложенный рубль в реализацию данных мероприятий принесет 17,16 коп. прибыли.

Таким образом, реализация предложных мероприятий позволит предприятию получить дополнительную сумму прибыли. Следовательно, внедрение предложенного комплекса мероприятий является выгодным для рассматриваемого предприятия.

Рассмотрим эффективность мероприятий по улучшению качества поставщиков.

В результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:

1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74% за счет первого мероприятия;

2)снижение уровня брака на 2% за счет второго мероприятия;

3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно — материальных ценностей.

В результате размер влияния негативных факторов на уровень организации хозяйственных связей изменится следующим образом:

1)потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);

2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;

3)оплата стоимости доставки снизится на 80%, следовательно, потери снизятся на 80%, то есть на 190 тыс. руб. (238*80%/100%=190);

4)затраты на поиск транспорта ликвидируются;

5)требование немедленной оплаты ликвидируется благодаря договорам с поставщиками;

6)потери за счет низкого качества товаров должны снизятся на 98,80%, то есть на 113,62 тыс. руб. (115*98,80%/100%);

7)потери за счет невыполнения условий хозяйственных договоров ликвидируются.

Таким образом, влияние негативных факторов на финансовые результаты деятельности снизится на 1651 тыс. руб. В таблице 3.5 приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность ООО «Декор».

Таблица 3.5.

Оценка снижения влияния негативных факторов хозяйственных связей на результативность деятельности ООО «Декор».

Негативные факторы Показатель, на который влияет Размер влияния, тыс. руб. в 2015 году Размер влияния в 2016 году Изменение влияния (+,-) 1. Нарушений сроков доставки объем реализации 1023 814 209 2. Высокая цена на продукцию увеличение закупочной стоимости 651 0 651 3. Оплата стоимости доставки увеличение закупочной стоимости 238 48 190 4. Затраты на поиск транспорта рост издержек обращения 185 0 185 5.

Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты снижение оборачиваемости продукции 247 0 247 6. Низкое качество товаров объем реализации 115 1 114 7. Невыполнение условий хозяйственных договоров объем реализации 56 0 56 Итого 2515 864 -1651.

Данные таблицы 3.5 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как доходы от предлагаемых мероприятий.

Рассмотрим затраты связанные с предлагаемыми мероприятиями в таблице 3.

6.

На основании данных таблицы видно, что общая сумма затрат по предлагаемым мероприятиям составит 1200 тыс. руб.

Таблица 3.6.

Затраты по предлагаемым мероприятиям Мероприятия Виды затрат Сумма затрат, тыс. руб.

Введение

алгоритма оценки качества поставщиков затраты на информирование поставщиков о введенном алгоритме 100 Продолжение таблица 3.6.

Затраты по предлагаемым мероприятиям Мероприятия Виды затрат Сумма затрат, тыс. руб. Разработка критериев оценки качества поставщиков затраты на проведение аудита поставщиков 200 Выбор поставщиков затраты на заключение договоров с поставщиками 300 Учет и регистрация качества поставок Затраты на учет и регистрацию поставок 400 Обучение сотрудников отдела закупок и поставок обучение вопросам качества 200 Итого 1200.

Прибыль от реализации данной программы составит:

1651 — 1200 = 451 тыс. руб.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составляет:

451/1200 * 100% = 37,58%.

Таким образом, экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет 451 тыс. руб., а эффективность 37,58%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Цель была достигнута, так как деятельность ООО «Декор» была улучшена за счет улучшения:

— управления затратами посредством внедрения управления по центрам ответственности и управленческого учета;

— методики оценки качества поставщиков. Проанализировано состояние предприятия по вопросам, связанным с управлением качеством. По результатам анализа были выявлены следующие недостатки: отсутствие методики оценки качества поставщиков.

Для совершенствования управления затратами в работе предлагается ввести управление по центрам ответственности, что позволит улучшить использование ресурсы предприятия и тем самым снизить затраты предприятия.

Экономический эффект от данных мероприятий составит 1383 тыс. руб. и выразится в росте прибыли предприятия на 1383 тыс. руб., а также, что каждый вложенный рубль в реализацию данных мероприятий принесет 17,16 коп. прибыли.

На основе анализа требований и рекомендаций национальных стандартов ГОСТ Р ИСО серии 9000, традиционных методов оценки поставщиков, выбран наиболее рациональный метод рейтинговой оценки с проведением аудиторской оценки поставщиков и самооценки.

В работе разработаны методические рекомендации по оценке поставщиков определены основные критерии оценки, рассчитан экономический эффект от улучшения работы с поставщиками. В работе качество поставщиков было охарактеризовано на основании следующих критериев: надежность, цена, качество, сроки поставки товара, срок доставки, условия доставки и оплаты.

Экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет 451 тыс. руб., а эффективность 37,58%.

Суммарные затраты на реализацию разработанных рекомендаций составляют 1200 тыс. руб. Разработаны предложения по улучшению работы сотрудников ООО Декор путем проведения обучения персонала.

Аврашков Л.Я., Адамчук В. В., Антонова О. В. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2013. 345с.

Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учебник для вузов/ Г. Л. Азоев. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2014.-186 с.

Аристов О. В. Управление качеством. — М.: Финстатинформ, 2016.-159 с.

Аристов О. В. Экономика управления качеством. — М.: МНЭПУ, 2010.-90 с.

Аристов О.В., Управление качеством: учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2014,-240 с.

Васильев Г. А., Осипова Л. В. Коммерческая деятельность фирмы. — М.: Экономическое образование, 2015. — 562 с.

Гиссин В. И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2011. -255 с.

Гличев А. В. Основы управления качеством продукции.— М.: РИА Стандарты и качество, 2016, — 452 с.

Инютина К. В. Повышение надежности и качества снабжения. — СПб: Изд-во СПб-ского. ун-та, 2010. — 542 с.

Круглов М.Г., Сергеев С. К., Такташев В. А., Фирстов В. Г., Шишков Г. М. Менеджмент систем качества. — М.:Изд-во стандартов, 2016.-368 с.

Крылова Г. Д. Зарубежный опыт управления качеством.— М.: Изд-во стандартов, 2015,-140 с.

Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: Новости, 2016. 432 с.

Мазур И.И., В. Д. Шапиро, Управление качеством: Учеб.

пособие — М.: Высш.

шк., 2015.-334 с.:ил Медведев, В. П. Менеджмент: учебно-методическое пособие/ В. П. Медведев. — М.: ВАВТ, 2013. 184 с.

Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник /Под редакцией Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. / - М.: ИД ФБК — ПРЕСС, 2014. — 504 с.

Миколюнас Л.В., Минкин З. С. Материально-техническое снабжение, новый механизм хозяйственного расчета. — М.: Экономика, 2016. — 193 с.

Мишин В. М. Управление качеством: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «менеджмент организации» (61 100)/ В. М. Мишин -2-е изд. перераб. и доп. -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 463 с.

Молчанова, Е. Д. Управление качеством: Курс лекций / Е. Д. Молчанова. — Улан-Удэ: ВСГТУ, 2016. — 49 с.

Намазалиев Г. И. Экономический анализ хозяйственной деятельности в материально-техническом обеспечении: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2016. — 543 с.

Невелев А.М., Касьян И. И. Материально-техническое снабжение на промышленном предприятии. — М.: Экономика, 2015. — 316 с.

Панкратов Ф.Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность. — М.: ИВЦ «Маркетинг», 2013. — 432 с.

Просандеев А. К. Рентабельность в материально-техническом снабжении. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 189 с.

Ребрин Ю. И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. — 174с.

Российские предприятия в поисках ''эликсира выживания". //Очерки современной коммерческой практики, № 14, 2016.

Салимова Т. А. Управление качеством. — М.: Омега-Л, 2015 — 414 с.

Седина Л. Г., Захаров В. В. Служба материально-технического снабжения. — М: Экономика, 2013. — 142 с.

Семь инструментов контроля качества: Электронный каталог / О. А. Барабанова. В. А. Васильев, С. А. Одиноков.

М: МАТИ. 2010 -118 c.

Сенгушкин В.В., Загорин Р. Ф., Бобрицкий Г. Г. Совершенствование управления производством и поставки продукции на промышленном предприятии. — Минск: Белниинтин, 2015. — 265 с.

Хазанович Э. С., Шестаков В. Н. Управление материальными ресурсами. — М.: Экономика, 2010. — 567 с.

Хруцкий Е.А., Хазанович Э. С., Семенов А. И. Проблемы эффективности принятия решений (на примере материально-технического снабжения). — М.: Наука, 2015. — 532 с.

Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 361 с.

Шомпштейн Э. Я. Материально-техническое снабжение на предприятии и объединении. — М.: Экономика, 2016. — 543 с.

Гл. бухгалтер

Генеральный директор

Начальник ПЭО.

Бухгалтер

Главный дизайнер

Дизайнеры.

Начальник отдела закупок.

Начальник отдела продаж.

Экономисты.

Менеджеры по закупкам.

Менеджеры по продажам.

Генеральный директор

Специалисты отделов.

Начальники отделов.

Собрание участников.

Начальник аналитического отдела.

Генеральный директор

Бухгалтер — Экономист.

Главный дизайнер

Дизайнеры.

Начальник отдела продаж.

Начальник отдела закупок.

Менеджеры по продажам.

Менеджеры по закупкам.

Центры ответственности.

Основные центры ответственности.

Отдел продаж.

Дизайнерский отдел.

Вспомогательные центры ответственности.

Отдел закупки.

Аналитический отдел.

Увеличение объемов реализации товаров.

Увеличение объемов продаж качественных товаров.

Проведение эффективных маркетинговых мероприятий.

Изменение и расширение ассортимента товаров.

Оптимизация численности персонала.

Реклама и стимулирование сбыта.

Изучение спроса.