Проблемы повышения эффективности труда в организациях торговли и сферы услуг

Их функции будут переданы оставшимся сотрудникам по работе с документами и останется 1 начальник и 1 заместитель, которые были не полностью загружены.

Штат сотрудников отдела продаж и маркетинга до объединения отделов представим в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Состав штата отдела продаж и маркетинга ООО «Mohito» до объединения Должность.

Кол-во Отдел продаж Начальник отдела 1 Заместитель нач. отдела 1 Главный менеджер по продажам 1 Менеджер по продажам 3 Специалисты по работе с документами 4 Отдел маркетинга Начальник отдела 1 Заместитель нач. отдела 1 Главный менеджер по продвижению 1 Менеджер по продвижению 3 Всего в двух отделах 16 Источник: составлено автором Таким образом, до объединения отделов в них работало 16 человек.

Штат сотрудников отдела продаж и маркетинга после объединения отделов представим в таблице 3.

3.

Таблица 3.3.

Состав штата отдела продаж и маркетинга ООО «Mohito» после объединения Должность.

Кол-во Отдел продаж и маркетинга Начальник отдела 1 Заместитель нач. отдела 1 Главный менеджер по продажам 1 Менеджер по продажам 3 Специалисты по работе с документами 2 Продолжение таблицы 3.3 Главный менеджер по продвижению 1 Менеджер по продвижению 3 Всего в объед. отделе 12 Источник: составлено автором Так как требуется уволить данных сотрудников, потребуется расход на выплату им выходных пособий. Увольняемым работникам выплачивается выходное пособие в размере 3 должностных окладов. 2-м специалистам по работе с документами — 28 241 рублей.

2-м руководителям — 37 654 рублей. Налоги составят 15 375 руб. Итого затрат: 81 271 руб.

Объединение отделов предприятия в первую очередь связана с реорганизацией отделов. Кроме этого будет высвобождена определенная материально-техническая база, которая в дальнейшем может быть использована для других целей предприятия или продана. Здесь можно выделить:

— помещение для работы сокращенного персонала и лишнего отдела;

— оборудование и принадлежности для оснащения сокращенного персонала и лишнего отдела.

Отметим, что на данный момент часть помещений используется ООО «Mohito» неэффективно: каждый сотрудник имеет свой кабинет, что не всегда обоснованно выполняемыми им функциями. Было предложено сократить тех сотрудников, которые выполняют дублированную работу, которую может выполнять и меньшее количество персонала.

3. Мероприятия по обучению сотрудников Решение вопросов организации управления, а также оптимального использования трудовых ресурсов на предприятие играет важную роль в эффективном управлении предприятием. В условиях современной экономики важно не только выявить потенциальные возможности сотрудников, но и определить необходимые пути их развития и использования на предприятии. Ведь именно эти компоненты будут способствовать в дальнейшем использованию Итак, предлагаются два направления для совершенствования системы развития персонала ООО «МОНIТО»:

Совершенствование системы обучения путем его планирования, Создание специальных пособий.

Далее подробно остановимся на каждом из этих направлений.

1.Составление планов обучения Профессиональное обучение важно для любого бизнеса — успех фирм сегодня также зависит от способности их сотрудников грамотно и качественно оказывать услуги покупателю.

Администрация магазина должна проводить периодические инструктажи и современное обучение персонала, направленное на повышение культуры обслуживания посетителей, создавать условия для более эффективной работы.

Любая работа идет более эффективно и оперативно, если есть конкретный план. Предлагается разрабатывать планы обучения или повышения квалификации для каждой должности в магазине «МОНIТО».

Составим план обучения сотрудников магазина «МОНIТО» и план затрат на обучение в 2017 г (табл.

3.4).

Таблица 3.4.

План обучения сотрудников ООО «МОНIТО» на 2017 г.

Показатель 2017 г Подлежащие обучению сотрудники, всего 8 Из них: Руководители 2 Служащие 6 Из них: Внешнее обучение 6 Внутренне обучение 2 Источник: составлено автором Цели обучения зависят от специфики работы персонала подразделений и стратегических целей в работе персонала предприятия. В настоящее время перед предприятием стоит вопрос повышения выручки и снижения затрат.

Основу деятельности компании составляют бизнес-процессы, поэтому рост эффективности деятельности компании определяется ростом эффективности управления бизнес-процессами. Схема бизнес-процессов ООО «МОНТО» представлены на рис.

3.1.

Стратегические /│ Отчетность и тактические цели об исполнении.

│ │ бюджета.

│.

┌─┼────────────────────────────────────────────┘ │ Анализ.

│ Бизнес-процесс отклонений.

││/ Подпроцессы и функции бизнес-процесса │ фактических.

│ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ ┌───┐ показателей.

│ │ 1 ├──>│ 2 ├──>│ 3 ├──>│ 4 ├──>│…│ │ от плановых.

│ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘ └───┘.

│ ┌────────────────────────────────────────── Выход /.

Вход │ │Процесс обеспечения человеческими, ─────────>

─────┼>│техническими, технологическими, /.

│ │материальными, финансовыми и пр. ресурсами / /.

│ └──────────────────────────────────────────/ /.

└──────────────────────────────────────────────┐ /.

│/.

Рис. 3.

1. Схема бизнес-процессов предприятия Источник: составлено автором.

Управление бизнес-процессом ООО «МОНТО» должно строить с учетом управления его результатом и структурой. Управление результатом бизнес-процессов — это повседневная деятельность компании. В условиях динамично изменяющейся внешней среды весьма актуально быстрое изменение бизнес-процессов. Быстрота изменений может быть обеспечена только путем привлечения к этой работе менеджеров компании. В практике работы предприятия общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров во внутрифирменном управлении, является система бюджетирования.

Формирование учетно-аналитического обеспечения устойчивого развития предполагает сбалансированную характеристику состояния и результатов деятельности организации и включает характеристики не только экономической, но и социальной компонент бизнеса, что позволяет эффективно управлять и принимать обоснованные перспективные управленческие решения.

Реализовать системный подход к деятельности предприятия, предприятию удастся благодаря непрерывному обучению персонала накопленному опыту и как следствие его высокой квалификации (рис. 3.2).

Рис. 3.

2. Системный подход к деятельности предприятия Источник: составлено автором.

Модель возникновения позитивного эффекта от правильно организованной системы обучения — на рис. 3.

3.

┌────────────┐.

┌────────────────────────>│Планирование│<────────────────────────┐.

│ ┌──────────────────────┤ результатов├──────────────────────┐ │.

│ │ └────────────┘ │ │.

(+) │ │ (+) (+) │ │ (+).

│ │ │ │.

│ │/ │/ │.

┌────┴───────┐ (+) ┌────────┴───┐.

│ Оценка ├──────────────────────────────────────────────>│ Достижение │.

│ результатов│<──────────────────────────────────────────────┤ результатов│.

└────────────┘ (+) └────────────┘.

Рис. 3.

3. Модель возникновения позитивного эффекта от правильно организованной системы непрерывного обучения Источник: составлено автором.

Согласно схемы на рис.

3.3. правильно организованное обучение позволяет достичь поставленных целей в работе персонала.

Менеджмент предприятия предлагается обучать бюджетированию (бюджетному планированию и управления, а торговый персонал — клиентоориентированности и культуре обслуживания. Для этого будет использоваться как внешнее, так и внутреннее обучение. В табл.

3.5 представим разработанный план по обучения сотрудников ООО «МОНIТО» на 2017 г.

Таблица 3.5.

План обучения сотрудников ООО «МОНIТО» на 2017 г.

2017 г Всего в т. ч. 8 Внешние обучение 6 Внутрение обучение 2 Из них руководителей: Внешнее обучение в т. ч. 2 Главный бухгалтер 1 Финансовый директор 1 Внутренне обучение — Из них служащих: Внешнее обучение в т. ч. 4 Старший продавец 1 Продолжение таблицы 3.5 Продавец 2 Старший администратор 1 Внутренне обучение в т. ч. 2 Администратор 2 Источник: составлено автором Далее рассмотрим плановые затраты на обучение сотрудников предприятия ООО «МОНIТО» на 2017 г. (табл.

3.6).

Таблица 3.6.

Плановые затраты по проведению обучения ООО «МОНIТО» на 2017 г.

2017 г Всего 149 000 Из них: Внешние обучение 141 000 Из них: Участие в семинарах 22 000 Тренинг, обмен опытом 74 000 Командировочные 45 000 Внутреннее обучение 8 000 Из них: Наставничество 8 000 Источник: составлено автором Для управления обучением сотрудников компании ООО «МОНIТО» в настоящее время не активно используется приобретение нового опыта передовых предприятий торговой сферы, которое становится стратегической функцией большинства успешных компаний.

Традиционны методы обучения, такие как мастер-класс по обслуживанию посетителей и мастер-класс по презентации новых услуг, также важно наставничество.

Итак, в штате необходимо иметь тех сотрудников, чья квалифицированная работа, удовлетворяет работодателя. С другой стороны работники сами должны быть довольны условиями своей трудовой деятельности.

2. Создание учебных пособий Обучение стажера или плохо работающего сотрудника навыкам по должности включает в себя изучение стандартов работы своего подразделения и практику отработки навыков. Для изучения стандартов есть смысл создать учебные пособия, которые включали бы в себя всю информацию, касающуюся работы данного департамента. Первая часть такого пособия расскажет стажеру о салоне, а вторая познакомит со всеми стандартами конкретного отдела.

Для изучения стандартов магазина «МОНIТО» надо создать небольшие учебные пособия, которые включают в себя всю информацию, касающуюся работы подразделения.

Первая часть такого пособия рассказывает стажеру о магазине, а вторая познакомит со всеми стандартами конкретного подразделения. Нагрузку по созданию учебных пособий должен взять на себя менеджерский состав салона, привлекая к этой работе и рядовых сотрудников.

В салоне уже имелось достаточное количество разнообразных инструкций, положений и пр., которые использовались при создании пособий. Стоит лишь заметить, что пособие легко читается. Четко написанные пособия могут сэкономить время — новичок сам найдет ответы на все интересующие его вопросы, а если что неясно — обращается к наставнику.

При таком подходе налицо не только снижение затрат на оплату труда преподавателей, но и индивидуальный подход к обучению стажеров и более качественная подготовка новых сотрудников, поскольку все знания хранятся в одном документе. Стажер, например, не должен отвлекать администратора от работы, но при возникновении вопросов он должен получить от него ответы. То же касается прохождения формы «Выполнение обязанностей», с той лишь разницей, что стажер сам выполняет обязанности сотрудников того или иного сотрудника.

Кроме того, для нового сотрудника должен быть создан собой список тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно с помощью пособия. Оно включает в себя описание каждого дня обучения сотрудника, темы для изучения, место в учебном пособии, где он сможет узнать о данной теме более подробно, метод контроля — какие тесты ему необходимо сдать. Также при этом важна практическая активность стажера — работа по отработке необходимых навыков под контролем тренера-наставника.

Стоит лишь заметить, что учебник должен легко читаться. Интересная практика многих компаний, занимающихся формированием системы обучения, — учебные пособия создаются буквально в виде комиксов. Четко написанные пособия помогут сэкономить время — новичок сам найдет ответы на все интересующие его вопросы, а если что неясно — обратится к наставнику (тренеру). При таком подходе налицо не только снижение затрат на оплату труда преподавателей, но и индивидуальный подход к обучению стажеров и более качественная подготовка новых сотрудников, поскольку все знания хранятся в одном документе. Пособия следует создать для всех подразделений.

Кроме того, необходимо внедрение передового опыта аналогичных предприятий, если в салоне недостаточно квалифицированных специалистов, владеющих новыми методами работы, следует привлекать сторонних специалистов, организовывать тренинги, мастер классы для получения современной, актуальной информации, соответствующей требованиям настоящего момента.

Положительный эффект от работы с предложенными мероприятиями по развитию персонала может быть достигнут только в том случае, если они является составной частью целостной системы работы с персоналом торговой компании.

Эффект достигнут за счет внутреннего потенциала персонала и улучшения качества обслуживания, позволяющего увеличить выручку предприятия, на основании этих данных можно принять соответствующие кадровые и управленческие решения о необходимости постоянного развития персонала, повышения его квалификации, ротации кадров и т. д.

Таким образом, предложенные рекомендации призваны увеличить прибыль и повысить эффективность предприятия.

3.

2. Расчет эффективности предложенных мероприятий Для анализа эффективности рекомендаций по повышению эффективности в ООО «Mohito» стоит оценить и произвести подсчет эффекта, который произведет внедрение мероприятий.

Проведем оценку эффективности объединения отдела продаж и отдела маркетинга.

Эффективность от объединения отдела продаж и отдела маркетинга носит экономический характер. Так как, в результате этого произойдет снижение затрат на персонал за счет сокращения лишнего персонала.

В штате отдела продаж и отдела маркетинга ООО «Mohito», согласно информации, на декабрь 2016 года, работает 16 сотрудников (таблица 3.7).

Таблица 3.7.

Состав штата отдела продаж и отдела маркетинга ООО «Mohito» (на 01.

12.2016).

Должность Кол-во, чел. Размер оклада, руб. Сумма, руб. Отдел продаж Начальник отдела 1 12 551 12 551.

Заместитель нач. отдела 1 10 982 10 982.

Главный менеджер по продажам 1 9413 9413.

Менеджер по продажам 3 7844 23 532.

Специалисты по работе с документами 4 6275 25 100.

Продолжение таблицы 3.7 Отдел маркетинга.

Начальник отдела Заместитель нач. отдела 1 10 900 10 900.

Главный менеджер по продвижению 1 9274 9274.

Менеджер по продвижению 3 6789 20 376.

Всего 16 — 134 952.

Источник: составлено автором Показатель ежемесячных затрат на процесс содержания сотрудников отдела продаж и отдела маркетинга ООО «Mohito», учитывая отчисления на процесс социального страхования составляет:

ФОТ = 134 952 рублей * 1,26 = 170 039,52 рублей.

Показатель годовых затрат на процесс содержания сотрудников административного аппарата ООО «Mohito» составляет 2 040 474, 7 рублей. После того, как произойдет объединение отдела продаж и отдела маркетинга он может выглядеть следующим образом (таблица 3.8).

Таблица 3.8.

Состав отдела продаж и маркетинга после объединения Должность Кол-во, чел. Размер оклада, руб. Сумма, руб. Отдел продаж и маркетинга Начальник отдела 1 12 551 12 551.

Заместитель нач. отдела 1 10 982 10 982.

Главный менеджер по продажам 1 9413 9413.

Менеджер по продажам 3 7844 23 532.

Специалисты по работе с документами 2 6275 12 550.

Главный менеджер по продвижению 1 9274 9274.

Менеджер по продвижению 3 6789 20 376.

Всего 12 — 98 678.

Источник: составлено автором Показатель ожидаемых годовых затрат на процесс содержания персонала отдела продаж и маркетинга после объединения в исследуемой компании, учитывая изменение ставок на процесс социального страхования после сокращения отдела составит:

ФОТ = 98 678 рублей * 1,34 = 132 228 рублей.

Показатель годовых затрат на процесс содержания сотрудников административного аппарата ООО «Mohito» после сокращения составляет 1 586 736 рублей.

Итак, показатель ожидаемой экономии (Э) от объединения отдела продаж и отдела маркетинга, только в области уменьшения затрат на человеческие ресурсы, составит в год:

Э = 2 040 474, 7 рублей — 1 586 736 рублей = 453 738,7 рублей Так как требуется уволить данных сотрудников, потребуется расход на выплату им выходных пособий. Увольняемым работникам выплачивается выходное пособие в размере 3 должностных окладов. 2-м специалистам по работе с документами — 28 241 рублей. 2-м руководителям — 37 654 рублей. Налоги составят 15 375 руб. Итого затрат: 81 271 руб.

Итак, экономия с учетом затрат составит:

Э с уч. з. = 453 738,7 рублей — 81 271 рублей = 372 467,7 рублей Таким образом, предложенное мероприятие является эффективным для ООО «Mohito» и будет способствовать повышению прибыли и всей деятельности предприятия в целом.

Для того чтобы рассчитать эффективность предложенного мероприятия по расширению ассортимента одежды для ООО «Mohito» рассчитаем планируемую выручку от расширения ассортимента одежды (табл. 3.9).

Таблица 3.9.

Планируемая выручка от расширения ассортимента одежды ООО «Mohito», руб.

Наименование товаров Уд. вес, % Сумма,.

руб. Надбавка к стоимости продажи, % Выручка,.

руб. Детская одежда 70 244 700 22,5 55 050,75 Продолжение таблицы 3.9 Мужская одежда 17 59 400 25 14 850.

Верхняя одежда 13 17 500 20 3500.

Итого 100 321 600 — 73 400,75 Источник: составлено автором Таким образом, планируемая выручка от расширения ассортимента одежды составит 73 400,75 руб.

Экономическая эффективность предлагаемого мероприятия:

Э = П: З = 73 400,75: 321 600 = 0,228.

где Э — показатель эффективности принятых решений;

П — полученная прибыль от реализации;

3 — величина затрат, связанная с формированием ассортимента.

Итак, показатель планируемой выручки от расширения ассортимента одежды составит 73 400,75 руб.

Общий экономический эффект от предложенных мероприятий равен: 73 400, 75 руб. + 372 467,7 рублей=445 868,45 рублей.

Общую экономическую эффективность всех предложенных мероприятий отразим в таблице 3.

10.

Таблица 3.10.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках ООО «Mohito» до и после внедрения мероприятий, руб.

Показатели До Прогноз Изменение абс., руб. отн., % Выручка от продаж 8 452 141,78 8 898 010,23 +445 868,45 +5,3 Себестоимость 5 683 481,47 5 764 752,47 +81 271 +1,4 Источник: составлено автором.

Если до проведения мероприятий показатели выручки составляли 8 452 141,78 руб., то теперь она может вырасти на 5,3%. Таким образом, в результате проведения предложенных мероприятий произойдет увеличение выручки ООО «Mohito» на 445 868,45 рублей.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности деятельности организации ООО «Mohito» является эффективным для компании, так как несет потенциальные выгоды для компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Объект исследования — ООО «Mohito» является малым предприятием, которое занимается бизнесом в сфере продаж женской одежды и предоставления услуг. Данное предприятие действует на основании нормативно-правовых актов, а также в соответствии с зарегистрированным «Уставом».

ООО «Mohito» является обществом с ограниченной ответственностью, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его фирменное наименование и указание на место нахождения; расчетный банковский счет. Также ООО «Mohito» имеет штампы, бланки со своим наименованием, эмблему, зарегистрированную в установленном законом порядке и другие средства визуальной идентификации.

В настоящем временном периоде ООО «Mohito» является собственником имущества, учитываемого на его балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при создании предприятия. При этом ООО «Mohito» несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества и имущественных прав, на которые может быть обращено взыскание.

ООО «Mohito» имеет достаточно развитую инфраструктуру для осуществления деятельности. У ООО «Mohito» есть постоянные клиенты, партнеры по бизнесу. Конкурентное положение на рынке ООО «Mohito» оценивается как стабильное. Опытное руководство, лидирующая позиция на рынке и знание местной специфики способствуют дальнейшему росту бизнеса.

Для оценки экономической эффективности деятельности организации в работе проанализированы ее финансовые результаты и рассчитаны показатели прибыли, коэффициенты рентабельности, показатели эффективности основных фондов предприятия (фондоотдача, фондоемкость, материалоемкость, материалоотдача), показатели эффективности использования трудовых ресурсов (производительность труда, коэффициенты текучести).

По результатам оценки рентабельности производства ООО «Mohito» пришли к выводам, что данное предприятие является рентабельным, хотя этот показатель снижается.

Среднемесячная заработная плата работника в 2015 г. по сравнению с 2013 г. выросла на 6700 руб., что является положительным для предприятия, так как улучшается благосостояние работников. Но темп роста производительности труда ниже темпа роста оплаты труда. Так выработка на одного работника в 2015 уменьшилась на 23,9% по сравнению с 2014 г. Как видим, темп спада производительности труда в 2015 г.

составляет 76,1%, а среднемесячная заработная плата выросла на 16,1%. Данная ситуация свидетельствует о том, что не соблюдается тенденция опереженного роста производительности труда над ростом оплаты труда. Это является негативной тенденцией для предприятия. Уровень производительности труда ниже роста оплаты труда, происходит перерасход фонда оплаты труда, что является негативным явлением в работе предприятия. То есть на предприятии не используются необходимые резервы повышения производительности труда.

Итак, основной фактор, обусловивший невысокий уровень производительности труда в ООО «Mohito» был порожден недостаточной материальной заинтересованностью персонала в результатах своего труда, т. е. работники и так получают заработную плату и не заинтересованы в повышении производительности.

Проблемой ООО «Mohito» в 2015 году можно отметить снижение прибыли за анализируемый период на 23,1%, снижение производительности труда на 23,9% что является негативной тенденцией, и влечет за собой снижение экономической эффективности деятельности предприятия.

В качестве рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «MOHITO» предлагаем мероприятия по расширению ассортимента по низким ценам, созданию системы обучения и объединения двух отделов (отдела продаж и маркетинга и сбыта).

Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, пришли к выводу, что предлагаемые мероприятия эффективны. Общий экономический эффект от предложенных мероприятий равен 445 868,45 рублей. Если до проведения мероприятий показатели выручки составляли 8 452 141,78 руб., то теперь она может вырасти на 5,3%. Таким образом, в результате проведения предложенных мероприятий произойдет увеличение выручки ООО «Mohito» на 445 868,45 рублей.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности деятельности организации ООО «Mohito» является эффективным для компании, так как несет потенциальные выгоды для компании.

Нормативные правовые акты и нормативные документы Трудовой кодекс РФ по состоянию на 01.

06.2016 г. — М.: Омега-Л, 2016. — 190с.

Литература

Бланк И. А. Финансовая стратегия предприятия. — Киев: Ника-Центр Эльга, 2013. — 211 с.

Быконя А. В. Рентабельность организации: методика коэффициентного и факторного анализа // Научные записки Орел.

ГИЭТ. — 2010. № 1. — С. 85−89.

Володин А. А. Управление финансами. Финансы предприятий. — М.: Академия, 2013. — 512 с.

Жилкина А. Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия. — М.: Инфра-М, 2014. — 332 с.

Изместьева О. А. Теоретические аспекты содержания системы управления финансами предприятия // Молодой ученый. — 2015. — № 3. — С. 59−63.

Иванова Н. И. Анализ рентабельности предприятия // Вестник Московского государственного университета леса. — 2011. — № 4. — С. 64−69.

Кириллова Л. Н. Виды прибыли в системе управления прибылью // Экономический журнал. — 2014. — Т. 16. — № 2. — С. 57−76.

Ковалев В.В., Волкова О. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Проспект, 2015. — 424 с.

Левчаев П. А. Финансовые ресурсы предприятий: теория и методология системного подхода. — Саранск: Изд-во Мордовского ун-та, 2014. — 200 с.

Лукасевич И. Я. Анализ финансовых операций. Методы, модели, техника вычислений. — М.: Финансы; ЮНИТИ, 2013. — 201 с.

Мадаминов А. С. Рентабельность — основа финансовой устойчивости предприятий // Международный журнал. — 2009. — № 4. — С. 19−20.

Меньшиков С. М. Рентабельность предприятий // Экономические стратегии. — 2010. — № 1. — С. 28−31.

Мотрий Е. Н. Специфика формирования, распределения и использования прибыли на предприятиях // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. — 2014. — № 1. — С. 43−46.

Мудрова С. В. Теоретические основы формирования прибыли на предприятии // Вестник Академии. — 2011. — № 3. — С. 41−43.

Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. Управление денежным оборотом. — М.: Спутник, 2013. — 440 с.

Парамонов П. Ф. Экономика предприятий. — Краснодар: КГАУ, 2012. — 331 с.

Поляк Г. Б. Финансовый менеджмент предприятия. — М.: АСТ, 2012. — 238 с.

Попов С. А. Концепция актуального стратегического менеджмента для современных компаний — М.: Юрайт, 2013. — 224 с.

Родионова В.М., Вавилов Ю. Я., Гончаренко Л. И. Финансы организации. — М.: Кнорус, 2012. — 300 с.

Романенко И. В. Экономика предприятия / И. В. Романенко. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 272 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. / Г. В. Савицкая — 4-е изд., пер. и доп. -.

М.: ИНФРА — М, 2013. — 512 с.

Сергеев И. В. Экономика организаций (предприятий) / И. В. Сергеев, И. И. Веретенникова. — М.: Проспект, 2013. — 560 с.

Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. — М.: Перспектива, 2012. — 290 с.

Стратегический менеджмент / под ред. В. А. Баринова. — М.: Инфра-М, 2013. — 284 с.

Турманидзе Т. У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2011. — 224 с.

Фаттахова Г. Я. Рентабельность и факторы, на нее влияющие // Экономические науки. — 2010. — № 66. — С. 19−22.

Финансы организаций / Под ред. проф. Н. В. Колчиной. — М.: АСТ, 2014. — 312 с.

Финансовый менеджмент / Под ред. Е. И. Шохина. — М.: Кнорус, 2012. — 475 с.

Финансовый менеджмент / Под ред. И. Б. Ромашовой. — М.: Кнорус, 2012. — 327 с.

Черненко А. Ф. Проблемы оценки рентабельности и пути их разрешения // Известия Челябинского научного центра. — 2011. — № 1. — С. 115−119.

Шеремет А. Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ / А. Д. Шеремет, А. Ф. Ионова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 479 с.

Щиборщ Э. Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. — М.: Дело и сервис. — 2012. — 245 с.

Экономика и статистика предприятия / Под ред. Ильенкова С. Д., Сиротиной Т. П. — М.: Академия, — 2013. — 209 с.

Экономика предприятия / Под ред. М. С. Мокий, Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. — М. Академия, 2012. — 309 с.

Экономика предприятия / Под ред. О. И. Волкова. — М.: Инфра — М.: Академия, 2012. — 190 с.

Экономика предприятия / Под ред. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 718с.

Экономика предприятия / Под ред. А. Е. Карлика, М. Л. Шухгалтера. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 301 с.

Ямпольская Д. Т. Планирование как функция менеджмента. Виды планирования: учебное пособие / Д. Т. Ямпольская, M. Зoниc. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 225 с.

Интернет-ресурсы Косовский А. А. О системе показателей рентабельности как объекте финансового менеджмента предприятий. — [Электронный ресурс] - режим доступа:

http://sportacadem.ru/files/statii/Economics/EconomicsofSO/ kosovsky.pdf.

Электронно — библиотечная система — [Электронный ресурс] - режим доступа: www.znanium.com.

Электронная библиотека НИБЦ РЭУ им. Г. В. Плеханова (ЭБ_НИБЦ) ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова».

http://liber.rea.ru.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Баланс ООО «Mohito» за 2013;2015 гг., руб.

Статья 2013 2014 2015 АКТИВЫ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ Нематер.

активы 0 0 0 Результаты исслед.

разработок 0 0 0 Основные средства 1 359 886,23 1 540 108,04 2 973 259,73 Финансов. вложения 0 0 0 Отложен. налоговые активы 0 0 0 Прочие внеоборот.

активы 0 0 0 Итого по разделу I 1 359 886,23 1 540 108,04 2 973 259,73 II. ОБОРОТНЫЕ Запасы 1 359 886,23 1 540 108,04 2 973 259,73 Налог на добавлен. стоимость по приобретенным ценностям 0 0 0 Дебиторск.

задолжен. 0 0 0 Финансов. вложения (за исключ.

денежных эквивалентов) 0 0 0 Денежные средства и денежные эквиваленты 35 610,43 1 900 543,92 248 582,88 Прочие оборотные активы 0 0 0 Итого по разделу II 1 395 496,66 3 440 651,96 3 221 842,61 БАЛАНС 1 395 496,66 3 440 651,96 3 221 842,61 ПАССИВЫ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 30 000 30 000 30 000.

Собственные акции, выкупленные у акционеров 0 0 0 Переоценка внеобор. активов 0 0 0 Добавочн.

капитал без переоценки 0 0 0 Резервный капитал 0 0 0 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 2 360 898,27 2 360 898,27 2 529 975,33 Итого по разделу III 2 390 898,27 2 390 898,27 2 559 975,33 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 0 0 0 Отложен.

налоговые обязател. 0 0 0 Оценочные обязател. 0 0 0 Прочие обязател. 0 0 0 Итого по разделу IV 0 0 0 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 0 0 0 в т. ч. проценты по долгоср.

обязател. 0 0 0 Кредитор.

задолжен. 1 365 496,66 1 049 753,69 661 867,28 Доходы буд. пер-в 0 0 0 Оценочные обязател. 0 0 0 Итого по разделу V 1 365 496,66 1 049 753,69 661 867,28 БАЛАНС 1 395 496,66 3 440 651,96 3 221 842,61.

Приложение 2.

Сформируем общие антикризисного управления стабилизации деятельности предприятия.

Компании необходимо постоянно в режиме мониторинга, то ежемесячно отслеживать ключевых кризисных, составляющих его поле и действиями плавно их к значению. Другими словами, программировать действие управления заблаговременно, наступление потенциального .

Компания имеет стратегическую, но у отсутствует конкретно и детально стратегия развития. По своей антикризисное и стратегический являются взаимодополняющими и друг друга существовать могут, если желает достичь развития и эффективности. Поэтому компании произвести разработку плана, в должен гармонично стратегический финансовый .

Компания имеет финансовые результаты неудовлетворительном финансовом. Это результат отсутствия, который говорит том, что компании в деятельности ориентируется краткосрочный результат, не на развитие, в ему. Следовательно, предприятию строить своё и общее в разрезе только краткосрочных, и среднесрочных долгосрочных результатов.

Необходимо повышения квалификации, занимающегося вопросами менеджмента. Непрофессионализм, нежелание способности финансового в соответствии требованиями времени тенденциями современности одной из причин неудач российских предпринимателей.

Необходимо возможности расширения деятельности, в числе за пассивных предприятий организаций, теряющих позиции на. Компании необходимо помнить, в настоящее множество предприятий смогут выдержать внешней среды высока возможность ликвидации или позиций. С конкурентной зрения этот является для предприятия на занятие доли рынка, следовательно, более эффективностью деятельности.

Главными управления должны :

сохранение работоспособности ;

сохранение управления ;

недопущение паники работников.

Финансовое управление в целом быть направлено оптимизацию соотношения и заёмных в целях их к соотношению (1:) и повышению устойчивости компании.

Предприятию сокращение объёма операций по рискованным направлениям деятельности.

Важно повышение внутреннего и страхования финансовых, связанных с, генерирующими угрозу кризиса. Реализация части или неиспользуемых предприятия с увеличения резервов ресурсов; конверсия денежную форму задолженности и денежных средств.

Проведение анализа необходимо окончании каждого отчётного периода. Это отследить динамику течение всего, выявить показатели и её на деятельность, а также изменения финансового и находить этих изменений нововведений компании, за этот .

Гендиректор компании.

Производственная часть Администрация Бухгалтерия Отдел продаж Финансовый отдел Отдел кадров Отдел маркетинга и сбыта Транспортный отдел удельный вес, %.

всего.

25−30.

30−35.

35−45.

возраст, лет.

женщины.

мужчины.