Анализ структуры и текучести кадров ОАО «Иркутскэнерго»

Содержание Введение Глава 1. Теоретические основы текучести кадров

1.1 Понятие текучести кадров

1.2 Причины текучести кадров

1.3 Управление текучестью кадров

2. Анализ структуры и текучести кадров ОАО «Иркутскэнерго»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ численности и структуры персонала

2.3 Анализ текучести кадров

3. Направления снижение текучести кадров на ОАО «Иркутскэнерго»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В современных условиях персонал организации является основным ресурсом любого предприятия. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости функционирования предприятий в условиях стагнации турбулентности экономики. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности.

Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

Текучести кадров напрямую зависит от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения — недовольство работников своим положением.

Для многих компаний высокая текучесть кадров — одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.

Успешная деятельность любой организации, не мыслима без анализа структуры персонала и трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; снижения текучести; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе.

Цель курсовой работы — изучение проблемы текучести кадров на предприятии ОАО «Иркутскэнерго» и определение направлений ее снижения.

Задачи работы:

1. Дать понятие текучести кадров;

2. Изучить причины текучести кадров;

3. Охарактеризовать управление текучестью кадров;

4. Провести анализ структуры и текучести кадров ОАО «Иркутскэнерго»;

5. Определить направления снижение текучести кадров на ОАО «Иркутскэнерго».

1. Теоретические основы текучести кадров

1.1 Понятие текучести кадров Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров — в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своем работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

Виды текучести:

Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики Также можно выделить еще два вида текучести кадров — физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии? Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров — это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3−5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть кадров — один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам «золотой пакет» — денежную компенсацию за то, что они в течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится время и значительные усилия для того, чтобы сработаться с новым начальником.

Однако помимо прямых угроз для бизнеса текучесть кадров таит в себе и скрытые опасности. Основная из них — это демотивирующее воздействие ухода одного из сотрудников на остающихся работников. Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры — это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника — быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.

Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором — сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.

Однако следует иметь в виду, что такая открытость не всегда применима. Объяснить причины увольнения остальным — значит, разгласить личные мотивы, скрытые от посторонних глаз. Поэтому в каждом подобном случае руководитель должен взвесить все «за» и «против» подобного решения.

В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника «выталкивает» из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого — если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы.

Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным — сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.

Текучесть персонала — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

К проблемам связанным с текучестью кадров мы можем отнести следующие:

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду,

· отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, программы по снижению текучести пока являются редкостью.

1.2 Причины текучести кадров Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т. п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются различные меры: технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается); социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19−30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

1.3 Управление текучестью кадров Текучесть кадров по-разному может отразиться на работе предприятия. В зависимости от сферы деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников это влияние может быть благотворным, практически незаметным, а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.

Тяжелее всего текучесть может ударить по предприятиям со сложными технологическими процессами, в том числе строительным и промышленным. Текучесть приводит к снижению объемов производства, сказывается на качестве продукции. Впрочем, только в том случае, если она превышает норму.

Вполне допустимо, если на предприятии с численностью сотрудников до 300 человек ротация кадров держится в пределах 20% от численного состава в год. Это объясняется многими факторами. Например, за год сотрудник набирает необходимый опыт, а получить повышение в должности затруднительно, так как позиция, на которую он претендует, занята.

Если это крупное предприятие, то количество увольняющихся не должно превышать 10−15%. Более вялая «текучка» здесь объясняется тем, что на крупных заводах и строительных холдингах больше внимания уделяют управлению персоналом. У них обычно есть кадровые службы, внимательно следящие за происходящими в трудовом коллективе процессами. Тем не менее, и они не застрахованы от массового перехода сотрудников в конкурирующую компанию. Если количество увольняющихся увеличивается из квартала в квартал — это сигнал о том, что пора принимать меры.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин ухода, в качестве которых могут выступать неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условиями и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.

Итак, в настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

В современных условиях текучесть кадров — одна из главных проблем, с которыми сталкиваются предприятия.

Среди причин, порождающих текучесть персонала мы можем выделить:

— неудовлетворительный (снижающийся) размер оплаты труда;

— отсутствие возможности профессионального роста;

— отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;

— несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;

— несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

Текучесть — добровольный официальный уход наемного работника из одной организации в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности и условий работы в организации.

При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.

Внешняя — характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики.

2. Анализ структуры и текучести кадров ОАО «Иркутскэнерго»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Иркутскэнерго» является акционерным обществом, учрежденным в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.1992 года № 721. ОАО «Иркутскэнерго» является вертикально интегрированной энергокомпанией. В собственности Компании находятся три гидроэлектростанции (ГЭС), двенадцать теплоэлектростанций (ТЭС), линии передач электрической и тепловой энергии на территории Иркутской области (рис. 2.1).

ОАО «Иркутскэнерго» занимает одно из важнейших мест в структуре одной из крупнейших в мире энергосистем. Общая мощность электростанций различных типов, функционирующих в энергетической системе России составляет более 215 ГВт. Из них почти 6% принадлежит ОАО «Иркутскэнерго». Доля Компании в выработке электроэнергии в России в 2011 году превысила 6%.

В структуре установленной мощности российской энергосистемы преобладают тепловые электростанции, доля которых составляет 69% от общей установленной мощности. Они вырабатывают около 65% общего количества электроэнергии. Большинство теплоэлектростанций используют технологию комбинированной выработки электроэнергии и тепла. На долю гидроэлектростанций приходится около 20% общей мощности и выработки электроэнергии. Доля атомных станций составляет 10% в совокупной мощности и 15% в выработке. Состав генерирующих мощностей ОАО «Иркутскэнерго» выгодно отличается от среднеотраслевого. На долю гидроэлектростанций приходится почти 70% установленной мощности и 85−87% выработки электроэнергии.

ОАО «Иркутскэнерго» является независимым производителем электроэнергии (не входит в структуру холдинга РАО «ЕЭС России»). Компания предоставляет РАО «ЕЭС России» услуги по поддержанию необходимой частоты тока и напряжения в энергозоне Сибири, осуществляет транзит электроэнергии через собственную сеть, обеспечивая параллельную работу в ЕЭС России. ОАО «Иркутскэнерго» является крупнейшим производителем электрической и тепловой энергии в Сибирской энергозоне.

2.2 Анализ численности и структуры персонала В отделе кадров ОАО «Иркутскэнерго» четко и грамотно ведется учет каждого работника и отработанного им отработанного времени с первого момента приема на определенную должность.

Учет ведется автоматизированным способом с применением программного комплекса «1С-8.1 «Зарплата и кадры».

Основанием для приема на работу в ОАО «Иркутскэнерго» являются:

приказ (распоряжение) директора о приеме на работу данного работника с указанием зачисления на работу;

контракт, в котором оговариваются условия труда, оплаты труда, отдыха и особые факторы.

Для первичного учета численности персонала ОАО «Иркутскэнерго» документами-основаниями также являются:

приказ (распоряжение) о переводе на другую работу;

приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта);

личная карточка в отделе кадров;

приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска;

табель учета использования рабочего времени.

Лицо, ответственное за учет личного состава работников предприятия — в данном случае это начальник отдела кадров — присваивает каждому работнику, принятому на предприятие, табельный номер, который в дальнейшем проставляется на всех документах, относящихся к этому работнику.

Хорошая организация табельного учета — самый важный участок работы для правильности начисления заработной платы на предприятии. На «Иркутскэнерго» лицо, ответственное за ведение табельного учета, назначается приказом директора предприятия. Им является работник отдела кадров.

Табель заполняется на списочный состав работников предприятия, принятых на постоянную, временную, сезонную работу сроком на 1 день и более (кроме работников, с которыми заключен договор подряда).

В списочный состав включаются:

фактически явившиеся на работу;

находящиеся в служебных командировках;

не явившиеся на работу по болезни, оправданной больничным листом;

принятые на работу на неполный рабочий день или неполную неделю;

студенты, находящиеся в учебном отпуске с сохранением зарплаты; получившие отгул за работу в выходные и праздничные дни;

имеющие выходной день по графику работы предприятия;

находящиеся в отпуске по беременности и родам.

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организациях. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (табл. 2.1.).

Таблица 2.1 — Структура персонала ОАО «Иркутскэнерго» за 2011;2013 гг., чел.

Из данных табл. 2.1. видно, что численность промышленно-производственного персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 332 человека или на 19,4%. В том числе численность рабочих уменьшилась на 294 человека или на 23,5%. Также в 2012 году уменьшилась численность руководителей, специалистов и служащих по сравнению с 2011 годом соответственно на 15 человек или на 6,3%; на 20 человек или на 6,8% и на 3 человека или на 16,7%. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и о снижении объёмов производства.

На конец 2013 года наблюдается незначительное увеличение численности по некоторым категориям занятых по сравнению с 2012 годом. Так, производственно-промышленный персонал увеличился на 38 человек или на 2,6%, численность рабочих возросла на 41 человек, что составляет 4,26%. Число руководителей увеличилось на 7 человек или на 3,34%. Это свидетельствует о том, что на предприятии начали создавать новые рабочие места.

Более наглядна структура промышленно-производственного персонала ОАО «Иркутскэнерго» на конец 2013 года представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 — Структура ППП ОАО «Иркутскэнерго» на конец 2013 года текучесть персонал управление труд Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по возрасту и образованию. Представим возрастную структуру ОАО «Иркутскэнерго» путём группировки (табл. 2.2.)

Из данных табл. 2.2 видно, что на предприятии наибольшая процентная доля приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения доли группы 25−29 летних рабочих кадров.

Таблица 2.2 — Возрастная структура рабочих кадров ОАО «Иркутскэнерго» 2011;2013 г. г. (в % к общей численности)

Незначительно, но уменьшается доля группы 30−39 летних рабочих. По моему мнению, в дальнейшем это может отрицательно сказаться на эффективности работы предприятия, так как 30−39 летние рабочие — это люди с высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Более наглядно возрастная структура рабочих ОАО «Иркутскэнерго» в 2013 г. представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2 — Возрастная структура рабочих кадров в 2013 г.

Достаточно большую долю представляют лица предпенсионного возраста. На неё приходится больший удельный вес, чем на возрастную группу 25−29 летних кадров. Если перевести это в натуральные показатели, то соответственно по годам этот показатель по 55-летней группе составит соответственно 235 человек, 170 и 189 человек.

Руководству предприятия и бюро по подготовке кадров необходимо уделять внимание тому, какими методами и приёмами они могут в дальнейшем привлекать на предприятие молодёжь.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования.

Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. По наблюдениям отечественных экономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в 1,5−2 раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с восьмилетним образованием.

Уровень образования влияет на количество единиц обслуживаемой техники, на выполнение норм выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за 8 лет, с образованием до 8 классов — 11 лет. Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации. Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3 — Образовательная структура рабочих кадров ОАО «Иркутскэнерго» 2011;2013 г. г. (в % к общей численности)

Судя по данным, проведённым в табл. 2.3, уровень образования рабочих кадров на предприятии в течение трёх анализирующих лет практически не изменился.

Изобразим образовательную структуру рабочих кадров ОАО «Иркутскэнерго» в 2013 году в виде диаграммы (рис. 2.3)

Большую долю представляют рабочие со средним и неполным средним образованием. Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации.

Рис. 2.3 — Образовательная структура рабочих кадров ОАО «Иркутскэнерго» в 2013 году.

Существует взаимосвязь образования и текучести рабочих кадров. Наблюдается тенденция сокращения размеров текучести с повышением образовательного ценза. По мере роста уровня общего образования изменяются мотивы текучести рабочих кадров.

2.3 Анализ текучести кадров

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

· коэффициент оборота по приёму рабочих;

· коэффициент оборота по выбытию рабочих.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы следует анализировать ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести.

Выявление причин текучести позволяет разрабатывать мероприятия по их устранению и осуществлять контроль за их проведением.

Анализ текучести кадров на предприятии представлен в табл. 2.4.

Таблица 2.4 — Анализ текучести кадров на ОАО «Иркутскэнерго» за 2011;2013 г. г.

Из данных табл. 2.4 видно, что общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2013 году улучшилось по сравнению с 2011 годом. Если в 2013 году по сравнению с 2011 годом было принято на предприятие на 42 человека больше, то в 2013 году было принято на 190 человек больше, чем 2012 году. Это свидетельствует о том, что в 2013 году экономическое положение предприятия начинает стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2013 году уменьшился на 22,6% по сравнению с 2012 годом. Следовательно, на предприятии повышается стабильность рабочих кадров.

Таким образом, анализируя причины текучести рабочих кадров на предприятии, можно отметить, что большое их количество покидает предприятие из-за неудовлетворительной заработной платы. В 2013 году по этой причине уволилось на 24 человека больше, чем в 2012 году. Однако имеют место и положительные моменты. Так, увольнений в связи с неинтересной работой в 2013 году было на 23 человека меньше, чем в 2012 году, в связи с нарушением трудовой дисциплины на 13 человек меньше.

В сложившейся ситуации на ОАО «Иркутскэнерго» удельный вес рабочих от 16 до 24 лет к общей численности рабочих за последние три года в среднем составляет 7,3% или 78 человек. Из этого следует, что руководство отдела кадров слабо проводит профориентационную работу в школах города. Необходимо привлекать мотивированных молодых специалистов, предлагая им достойные условия и перспективы профессионального роста в организации.

Таким образом, руководству предприятия ОАО «Иркутскэнерго» следует добиваться снижения коэффициента текучести. Для этого необходимо повышать уровень мотивации персонала, исследовать потребности персонала, разрабатывать мероприятия по профориентации условий создавать уровень образования рабочих кадров и степень их квалификации.

3. Направления снижение текучести кадров на ОАО «Иркутскэнерго»

Для снижения текучести кадров и обеспеченности производства более профессионально подготовленными сотрудниками, специалисты отдела кадров должны заранее разрабатывать мероприятия по профориентации.

В целях координации профориентационной работы важно разрабатывать совместные планы работы ОАО «Иркутскэнерго» со специализированными учебными заведениями, лицеями, ПТУ, на базе которых готовят специалистов, в которых нуждается ОАО «Иркутскэнерго».

По нашему мнению, целесообразно создать на предприятии Совет по профориентации. Работа такого Совета может предусматривать совместную деятельность учебных заведений и предприятия, а именно:

1. широкое и целенаправленное ознакомление учащихся с нужными для предприятия рабочими профессиями на уроках, экскурсиях, во время внеклассных и внешкольных занятий;

2. систематическое педагогическое и психофизиологическое изучение учащихся, их интересов и склонностей;

3. изучение процесса профессиональной адаптации молодых рабочих на предприятии и разработка мер, содействующих включению молодёжи в трудовой коллектив;

4. изучение эффективности совместной работы школ и трудовых коллективов по профессиональной ориентации;

5. оказание помощи школам в проведении профессиональных консультаций. С этой целью необходимо проводить беседы с учащимися школ о конкретной специализации, оформлять стенды и рекламные буклеты.

Руководство ОАО «Иркутскэнерго» должно с пониманием относиться к нуждам учебных заведений. Необходимо, чтобы ОАО «Иркутскэнерго» оказывало помощь учебным заведениям в укреплении учебно-материальной базы, предоставлять места для производственной практики студентов. От качества прохождения производственной практики во многом зависит подготовка будущего рабочего.

Было бы целесообразно руководству ОАО «ИРКУТСКЭНЕРГО» заключить договор с лицеями № 65 (ул. Лапина 46) и № 2 (ул. Мира 14). Работа по договору даст стабильность в работе, обеспечит двустороннюю тесную связь (практика студентов, работа по профессиональной ориентации молодёжи, направленность работы на определённые предприятия). Для него было бы приемлемо в любое время изменить отдельные пункты договора и знать, что если где-то нужен специалист, подать заявку в училище, а не искать его со стороны.

По нашему мнению, налаживание более тесного контакта между ОАО «Иркутскэнерго» и лицеями № 65, ПТУ № 2 и улучшение работы по профессиональной ориентации может иметь положительные результаты.

Во-первых, это позволит снизить коэффициент текучести кадров, так как выпускники представляют собой более стабильный контингент. Во-вторых, при этом возможно сокращение срока выхода на более высокий уровень квалификации рабочих, получивших профессиональную подготовку, что в свою очередь ведёт к увеличению мотивации и производительности труда.

Большое внимание ОАО «Иркутскэнерго» следует уделять неформальному обучению. Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что отдел кадров ОАО «Иркутскэнерго» должен владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его дообучать, и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал, и в какой форме его подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Для того, чтобы учесть всё это при обучении ОАО «Иркутскэнерго», следует применять индивидуальный подход. Для этого считаем целесообразным увеличить штат по подготовке кадров. Следует также отражать в автоматизированной системе учета кадров «1С Зарплата и кадры» более скрытые неформальные данные, как, например, степень актуальности его знаний по профессии, области, в которой он менее силён, недостатки деятельности и поведения, способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований.

Следовательно, на предприятии необходимо начать проводить социально-психологические исследования. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников.

При переподготовке кадров необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием рабочих на предприятии предполагает учёт мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали её, исходя из своих склонностей и способностей, а не по конъюнктурным соображениям. Только работающие по призванию люди могут принести предприятию наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда, подтверждая тем самым ценности ОАО «Иркутскэнерго». При этом они принесут пользу не только ОАО «Иркутскэнерго», но и самим себе, так как работа по призванию повышает удовлетворённость трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены её менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку, что положительным образом скажется на текучести кадров (уменьшит ее уровень).

Таким образом, по нашему мнению на ОАО «Иркутскэнерго» следует проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию. Учёт мнения самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит планировать повышение их квалификации «снизу», с их рабочего места, что даст возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь, позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп. Все это позволит повысить мотивацию персонала и снизить текучесть кадров на предприятии.

Заключение

Итак, текучесть кадров — одна из актуальных проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Под текучестью кадров понимают движение (увольнение) рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть кадров ухудшает многие производственные показатели. Прежде всего, это упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, снижение производительности труда. Высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников. Возникают сложности с мотивацией персонала. Текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды. Конечно, такая ситуация — это серьезный сигнал руководству о необходимости разобраться в процессах, происходящих в компании.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода показатель неблагополучия.

Проведённое исследование движения рабочей силы на ОАО «ИРКУТСКЭНЕРГО» позволило выявить причины текучести кадров, лидером среди которых являются недостаточный уровень заработной платы и неинтересная работа. В то же время, в 2013 году по сравнению с 2012 годом коэффициент текучести снизился на 0,07. Однако его показатель ещё не достаточно мал, чтобы говорить о стабильности рабочих кадров на предприятии. Чтобы снизить уровень текучести кадров, по нашему мнению необходимо повышать уровень образования рабочих кадров, степень их квалификации, повышая тем самым мотивацию персонала. Помимо этого следует наладить тесную взаимосвязь с лицеями по подготовке молодых специалистов, которые бы стажировались на предприятии, имели перспективы профессионального роста и были заинтересованы в работе.

1. Аширов Д. А., Егоров А. С. Управление карьерой в организации. — М.: Норма, 2013. — 371 с.

2. Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. — М.: Экономика, 2013. — 248с.

3. Бухалков М. И. Совершенствование организации и нормирование труда в современном производстве: Учебное пособие. — Самара: СамГТУ, 2011. — 387с.

4. Голубков Е. П. Анализ текучести кадров на предприятии // Менеджмент в России. — 2008. № 4. — C.23−29.

5. Гольцов А. В. Методы снижения текучести кадров // Маркетинг. — 2010. — № 2. — C.39−43

6. Гордиенко Ю. Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом: Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 393с.

7. Каменипера, С. Е. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: Учебник для вузов. — М.: Высшая школа. — 2011. — 613с.

8. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда — М.: ПРИОР, 2012. — 542с.

9. Климов Е. А.

Введение

в психологию труда — М.: ЮНИТИ, 2006. — 317с.

10. Коробейников О. П., Хавин Д. В., Ноздрин В. В. Экономика предприятия: Учебное пособие. — Нижний Новгород, 2010. — 187с.

11. Магура, М. И. Поиск и отбор персонала — М.: Дело, 2011. — 427с.

12. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала // Секрет фирмы. 2010. — № 9. — С.19−23.

13. Попазова О. А. Экономика труда — СПб.: Вектор, 2011. — 192 с.

14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации — М.: Аспект-Пресс, 2010. — 172с.

15. Ремизов Н. Д. Менеджмент персонала предприятия — М.: Дело 2011. — 438с.

16. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ под ред. А. Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2010. — 317с.