Организация продажи и пути ее совершенствования в оптово-розничном торговом предприятии

Для увеличение спроса на продукцию компания ГК «Провенто» проводит активную политику по расширению клиентской базы. Основной недостаток в организации системы продаж и сбытовой деятельности — это недостаточная эффективность маркетингового отдела (маркетолога).Для того, чтобы обеспечить результативную систему деятельности ГК «Провенто», необходимо обеспечить результативность системы планирования продаж.

2.3 Складская система. Характеристика складского хозяйства. Связующий элемент логистики.

В складской деятельности современных предприятий логистика занимает немаловажные позиции. В последнее время активное развитие получает складская логистика, поскольку основной задачей логистики является обеспечение потребностей клиентов посредством обеспечения всех составляющих организационно-производственного процесса необходимыми ресурсами. Складское хозяйство ГК «Провенто» — важное звено технологического процесса предприятия. Для эффективной организации деятельности складского хозяйства необходимы современная организация, использование новейших технологий, наличие квалифицированных кадров. В ГК «Провенто» все помещения складского хозяйства подразделяются на группы: склады базового производственно-технологического назначения, вспомогательные склады, склады подсобного назначения;

Склады базового производственно-технологического назначения ГК «Провенто» предназначены для целей хранения основных товаров производственного назначения, материалов, комплектующих. На складах базового производственно-технологического назначения ГК «Провенто» хранятся товарно-материальные запасы, которыми оперирует предприятия в процессе организации деятельности. Склады базового производственно-технологического назначения разбиты на основные сектора:

сектор приемки товара и разгрузки транспорта;

сектор фасовки винтовых свай;

сектор хранения винтовых свай;

сектор погрузки винтовых свай;

сектор обработки. Вспомогательные склады нобходимы ГК «Провенто» для хранения поддонов, тары, строительного инвентаря. Склады подсобного назначения служат для размещения вентиляционных камер, подсобок, кабин специального назначения. Помещения административно-бытового назначения ГК «Провенто» необходимы для организации гардеробных, зон отдыха, зон приема пищи и проч. Итак, для организации эффективной деятельности, а также выполнения складских технологических операций в ГК «Провенто» выделены специализированные зоны. Руководство ГК «Провенто» ориентировано на формирование эффективной и результативной системы работы складского комплекса. По состоянию на 2014 год все склады компании — арендованные. В рамках организации складской деятельности ГК «Провенто» наиболее распространены следующие проблемы: 1) малая пропускная способность именно логистического комплекса; 2) непродуманное планирование потребности в складских площадях; 3) нерациональное использование рабочего времени персонала и складской техники при обработке грузов; 4) низкая квалификация и быстрая сменяемость персонала; 5) воровство на складе и порча товаров; 6) ошибки при комплектации заказов; 7) прочие факторы. Все вместе, это определяет низкий уровень предоставления складских услуг, вызывающий недовольство клиентов ГК «Провенто». 2.4Практика планирования сбытовой деятельности ГК Провенто.

Сбытовая деятельность ГК «Провенто» состоит из нескольких последовательных шагов.

1. Сегментация рынка:

Первый этап — определение того сегмента, в котором целесообразна организация деятельности ГК «Провенто», выявление предпочтений клиентов, ценовой политики предприятия.

2. Привлечение клиентов:

Второй этап — информирование существующих клиентов о товарах и услугах, предлагаемых предприятием ГК «Провенто», и активный поиск потенциальных клиентов. Сначала ГК «Провенто» определяет портрет «своего» клиента, выявляет его потребности в конкретном товаре и услугах и разрабатывает программу продвижения подобных товаров и услуг. 3. Учет и анализ первичных контактов с клиентами:

На следующем этапе учитываются и анализируются первичные контакты с клиентами по результатам маркетинговых мероприятий, осуществляемых отделом продаж ГК «Провенто». Анкетные данные и отчеты о контактах менеджеров с клиентами переносятся в единую базу данных, после чего производится анализ эффективности мероприятия. 3. Непосредственно политика по реализации продукции. В ГК «Провенто» существует градация клиентов, которая представлена в виде пирамиды (рис.

12.).Данная пирамида помогает выработать стратегию и тактику в общении с новыми клиентами, и теми, кто уже находится в клиентской базе фирмы. Ключевые клиенты (ОАО «Груз Ко», Завод ООО «Подряд-5М», ЗАО «Верис» и др.) — весьма лояльны и регулярно тратят значительные суммы на товар у услуги. Партнерские отношения с ГК «Провенто» имеют для них самостоятельную ценность. Ключевые клиенты Реальные клиенты Перспективные клиенты.

Вероятные клиенты.

Рисунок 22 — Клиентская пирамида ГК «Провенто"Реальные клиенты — покупают или неоднократно покупали товар, услуги ГК «Провенто». Перспективные клиенты — те, кто, в общем, относятся к вероятным клиентам, причем вероятность их обращения в ГК «Провенто» достаточно высока, плюс к этому есть дополнительные причины считать их желательными клиентами: например, они уже решились потратить деньги и в ближайшее время отдадут их либо ГК «Провенто», либо конкуренту. Вероятные клиенты — те, кто в принципе может с выгодой обратиться за товаром именно в ГК «Провенто» по причине удобного расположения, хорошего сервиса, уровня цен или иных дополнительных условий, но кто пока еще не знает о такой возможности. Потенциальные клиенты — весь объем всех тех лиц, потребности которых могут удовлетворяться товаром ГК «Провенто». Их круг ограничен только особенностями товаров и услуг и «географией» работы представителей компании. Деятельность менеджеров компании ГК «Провенто» направлена на превращение потенциального покупателя в реального. Следует выявлять потенциальных и вероятных клиентов, добиваться их перехода в разряд реальных, а также разрабатывать старых клиентов и закреплять партнерские отношения с ключевыми. Необходимо ориентировать менеджеров как на работу со старой клиентской базой, так и на создание новой. Как и план продаж, стратегия продаж опирается на тщательный анализ:

текущее состояние продаж;

тенденции рынка;

стратегии конкурентов;

структуры клиентской базы. Ключевыми элементами в работе с клиентами являются следующие:

Составление базы данных вероятных клиентов. Построение профиля (портрета) перспективного клиента. Осуществление первого контакта. Классификация клиента по его перспективности. Определение «мишеней влияния».Подготовка коммерческого предложения.

5. Удержание клиентов: В настоящее время организации ГК «Провенто» нужно позаботиться о том, чтобы удержать своих заказчиков, предлагая им участие в различных выставках, розыгрышах, каждому заказчику разработать свою систему скидок, свой индивидуальный подход. Менеджеры отдела продаж все в большей степени ориентированы на удержание существующих клиентов, как путем удовлетворения имеющихся потребностей, так и созданием и удовлетворением новых, чем поиском и привлечением новых покупателей. Поэтому в последнее время конкурирующие фирмы рассматриваются не только как конкуренты, но и как партнеры. За каждым менеджером, менеджером-консультантом ГК «Провенто» закреплены свои клиенты, что позволяет более детально изучить имеющиеся потребности, отслеживать их развитие и изменения для быстрого реагирования. В ГК «Провенто» ведется активная политика по управлению товарным ассортиментом, при этом эффективность ассортиментной политики определена индивидуальным подходом к каждому клиенту. Управление ассортиментом — это способность дать наибольший эффект при наименьших затратах. В качестве вывода отметим, что «Провенто» успешно функционирует на отечественном рынке вентиляции и электротехники с 2001 года.

История компании началась в Нижнем Новгороде, где открылось ее первое производственное предприятие. Все же, в обществе наблюдается отрицательная динамика всех относительных показателей финансовых результатов. Рентабельность продукции (окупаемость затрат) снизилась с 4,4% в 2011 г. до.

3,7% в 2013 г., т. е. на 3,0%. Рентабельность совокупного капитала снизилась на 27,3%, производственного капитала — на 3,9%. Рентабельность основного капитала снизилась на 9,2%. Рентабельность собственного капитала по модели «DuPont» снизилась с 52,0% в 2011 г. до 15,4% в 2013 г., т. е. на 36,6%.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ3.1 Разработка маркетинговой службы и внедрение CRM-системы для целей планирования сбытовой деятельности.

Для улучшение ситуации в работе ГК «Провенто» необходимо:

Во-первых, ориентироваться на удержание постоянных клиентов. Во-вторых, на привлечение новых клиентов. Удержать постоянных клиентов ГК «Провенто» возможно за счет следующих методов:

применения гибкой системы скидок (скидок нарастающим итогом в зависимости от суммы заказа на приобретение вентиляционного оборудования);применение системы информирования постоянных клиентов и проч. Привлечь новых клиентов возможно за счет:

активизации рекламной политики. В современной практике предприятий существуют различные методы стимулирования продаж. Современные методики стимулирования продаж, как правило, ориентированы на стимулирование торговли и стимулирование потребителей. Для ГК «Провенто» необходима ориентация на каждое из указанных направлений стимулирования продаж. Поскольку в 2013 году наблюдался рост выручки от продаж по сравнению с 2011 годом (рост составил 55 тыс. руб.), необходимо развивать деятельность, важна ориентация на блок «стимулирование торговли». Активизация стимулирования торговли необходим ввиду резкого снижения чистой прибыли в 2013 году (снижение по сравнению с 2012 годом составило 518 тыс. руб.). При этом, ориентация необходима как на маркетинговые мероприятия (реклама, торговые конкурсы и проч.), так и стимулирование сотрудников для увеличения продаж. Стимулирование потребителей для ГК «Провенто» также необходимо, при этом, важна ориентация на следующие маркетинговые мероприятия:

системы бонусов;

проведение различных презентаций. Как было отмечено в аналитической главе выпускной квалифицированной работы, в ГК «Провенто» не сформировано эффективной системы маркетинга, поэтому можно предложить нанять специалиста на должность маркетолога для перспективного роста деятельности ГК «Провенто».Для повышения конкурентоспособности ГК «Провенто» и положения в отрасли необходимо нанять нового сотрудника — маркетолога. Маркетинговая служба, даже при больших разовых затратах на её создание окупает свое содержание и при этом принесет несомненную пользу компании. Рисунок 23 — Положение маркетолога в организационной структуре ГК «Провенто"На специалиста — маркетолога необходимо возложить следующие функции:

анализ рынка, анализ конкурентов, оценка конкурентоспособности;

— определение наиболее значимых сегментов рынка;

— разработка и осуществление рекламной деятельности;

— анализ потенциальных клиентов компании и проч.;Вся полученная информация должна передаваться непосредственно директору. Планирование маркетинговой деятельности также должно согласовываться также с директором. Владея квалифицированной информацией о рынке вентиляционного оборудования, о ценах и их снижениях в конкурирующих фирмах, ГК «Провенто» сможет более гибко реагировать на все изменения. Рассмотрим затраты на создание службы маркетинга:

Основные формулы расчета:

Э = П / ЗП, где П — предполагаемая прибыль организации за период от внедрения проекта;

ЗП — затраты на проект. Таблица 30 — Инвестиционные издержки на создание службы маркетингав тыс. руб.Наименование.

СуммаПостоянные затраты — оплата труда сотрудников (за год).

250Единовременные затраты — покупка оборудования, информации, техники и программного обеспечения 60Итого310По аналогии с изучением компании ООО «Ориентир — Вент» (в компании от внедрения службы маркетинга чистая прибыль увеличилась на 3%), представим возможный эффект для ГК «Провенто».Чистая прибыль 2013 год = 630 тыс. руб. На основе прогноза внутренней документации ГК «Провенто» предполагается величина чистой прибыли в размере 650 тыс. руб. Предполагаемая Чистая прибыль от создания службы маркетинга 2014 год=650+650*0,03=669,5 тыс.

руб. Э2015 = 669,5/600=5,5>2,2 (проект эффективен).Вообще же, маркетинговая служба (должность маркетолога) для ГК «Провенто», даже при больших разовых затратах на её создание окупает свое содержание и при этом принесет несомненную пользу компании. Для стимулирования маркетинговой деятельности в области удержания клиентов и организации эффективной работы отдела продаж целесообразно внедрить CRM-систему (или CRM, сокр. от англ. C ustomerRelationshipManagementSystemсистема управления взаимодействием с клиентами) — корпоративная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения процедур и последующего анализа результатов.

Под термином «CRM-система» — понимается программный продукт (ПО), направленный на реализацию концепции CRM. Необходимость внедрение CRM для ГК «Провенто» определяется тем, что во многих случаях потоки клиентов имеют случайный характер. Внедрение системы CRM для ГК «Провенто» представит возможность стимулировать продажи, поскольку:

Благодаря CRM компания будет иметь возможность улучшить обслуживание клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними (что повысит уровень удовлетворенности качества услуг ГК «Провенто» и обеспечит удержание клиентов).CRM позволит обеспечить информированность клиентов об услугах компании ГК «Провенто», что может способствовать их планомерному потоку. Основные принципы CRM: Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения о предыдущем и планируемом взаимодействии с клиентами. Использование всех каналов взаимодействия. Ранее к подобным каналам взаимодействия относили только телефонные звонки, электронную почту, события/встречи. Но с активным развитием веб-технологий появились другие каналы взаимодействия — регистрационные формы на веб-сайтах, рекламные ссылки, системы корпоративного веб-чата и т. д.Постоянный анализ собранной информации о клиентах и подготовка данных для принятия соответствующих организационных решений — например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании. В последние годы в мире получили широкое распространение модель продаж CRM-систем On-demand (или SaaS), которую и предлагаем внедрить в ГК «Провенто».Итак, реализация проекта предполагается сроком на 1 год и разделена на 2 основных этапа. Разработка и внедрение CRM включает в себя ряд этапов:

Разработка документации проекта:

На первом этапе разрабатывается документация, в которой прописываются цели и задачи данного проекта, прописываются условия выполнения работ, сроки проведения мероприятия, конкретные требования с учетом специфики работы центра. Приказ директора:

Этот этап предполагает приказ, в котором говорится о необходимости внедрения системы CRM. Составление технического задания:

На этом этапе происходит составление технического задания на разработку системы управления очередью — документа, в котором отражаются все пожелания. Данное задание следует разрабатывать очень подробно, четко указывать предполагаемые результаты действий. Составление этого задания является одним из самых важных этапов, потому что именно на основе технического задания определяются обязанности разработчиков. На основании спецификации Исполнитель разрабатывает техническое задание на систему управления очередью, окончательный вариант которого утверждается и подписывается Сторонами. Определение сроков работ:

Очень важно договорится о сроках проведения мероприятия. Учитывая специфику работы центра, необходимо определить точно, сколько времени потребуется на проведение мероприятия, так как центр, в результате не сможет полноценно производить свою основную функцию — обслуживания физических и юридических лиц. Так же необходимо договориться, в какое время суток будут производиться монтажные работы, для того чтобы не нарушать режим работы компании. Составление сметы:

Этот этап предполагает расчет стоимости проведения мероприятия. Определяется итоговая сумма, которую необходимо выделить из бюджета. Эта сумма рассчитывается Исполнителем, которая в дальнейшем отражается в счете на оплату.

Заключение

контракта:

На данном этапе происходит оформление соглашения, путем подписание ряда документов и совершение других необходимых формальностей, после чего возникают взаимные права и обязанности обеих сторон, участвующих в соглашении. Этот этап очень важен с юридической точки зрения, потому что, в случае не исполнения обязательств или ненадлежащее исполнение одной стороны, повлечет за собой ряд претензий другой стороны. По сути, контракт, оговаривающий технические и общие положения порядка проведения мероприятия на выгодных условиях обеих сторон, является единственным документом, который может использоваться в вышестоящих судебных инстанциях при нарушении или несоблюдении прав одной из сторон. Первый транш (оплата):Внедрение системы CRM: Этап по внедрению системы CRM является основным и самым ответственным. Тестирование системы.Обучение персонала:

После того, как тестирование системы будет завершено и будут устранены все недочеты, выявленные в ходе проверки работоспособности системы, сотрудниками компании производится обучение сотрудников офиса, в котором установлена электронная система управления очередью. Обучение происходит только на уровне программного обеспечения, так как, в случае неисправности в аппаратной части будут привлечены компетентные сотрудники компании, которые осуществляют послегарантийное обслуживание системы. Второй транш (оплата):В случае успешного запуска системы, а так же после прохождение инструктажа, центр производит второй транш по счету. Соответственно эта часть денежной суммы, которая является оставшейся частью от первого транша. Размер данного транша будет зависеть, от того в каком размере была проведена оплата первого транша. Технико-экономическое обоснование производится Исполнителем, далее согласовывается с заказчиком — ГК «Провенто», и в окончательной форме утверждается путем подписания ряда необходимых документов обоими сторонами. Технико-экономическое обоснование производится Исполнителем, далее согласовывается с заказчиком — ГК «Провенто», и в окончательной форме утверждается путем подписания ряда необходимых документов обоими сторонами.

3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендацийкоммерческой организации.

ГК «Провенто» предполагает взять кредит в сумме 200 000 руб. для внедрения системы CRM. Предполагается получение кредита в коммерческом банке ОАО «Банк Москвы». Коммерческий банк ОАО «Банк Москвы» — один из крупнейших универсальных банков России, предоставляющий диверсифицированный спектр финансовых услуг как для юридических, так и для частных лиц. Банк Москвы входит в топ-5 крупнейших российских кредитных организаций по размеру активов и капитала и в топ-3 по объему привлеченных средств населения. Особенности получения кредита в ОАО «Банк Москвы» рассмотрим далее. Категория качества выдаваемой ссуды — 1-ая.Процент резервирования -0%.Таблица 31- Характеристика метода финансирования — банковский кредит.

ПоказателиЗначения.

Сумма необходимых средств, руб.

200 000Балансодержатель.

ОАО «Банк Москвы"Процент по кредиту, %19Срок кредитования2 года.

Тип платежа.

Равными платежами.

Ежемесячный платеж, руб.

Ежемесячный платеж рассчитали с использованием кредитного калькулятора. На основе изучения опыта внедрения проектов CRM можно сказать, что прибыль возрастает в диапазоне 10−20% от общей выручки. CRM позволяет выгружать данные из программы в существующую систему продаж для ГК «Провенто», что позволяет обеспечить более результативное планирование продаж. Также можем сказать, что динамика перспективной выручки для ГК «Провенто» выявлена по аналогии с изучением компании ООО «Ориентир — Вент» (в компании от внедрения системы CRM составил 8% в год).За 5 лет проводимой политики по снижению себестоимости ООО «Ориентир — Вент» удалось увеличить размер выручки на 8% ежегодно нарастающим итогом. Представим расчет экономического эффекта:

Экономическая эффективность мероприятия по совершенствованию деятельности ИПС «М-Сити» определяется следующим образом:

Э = П / ЗП, где П — прибыль организации за период;

ЗП — затраты на проект. Рентабельность нового мероприятия также рассчитывается как отношение результата, полученного в ходе мероприятия, к его затратам. Таблица 32 — Затраты на проект в 2015 году.

Статья затрат.

Сумма, тыс. руб. Постоянные затраты.

Составление технического задания30Кредитование228,6Тестирование и внедрение новых контейнеров25Обучение специального персонала50Итого333,6Переменные затраты.

Стоимость поддержки25Заработная плата специалистов100Итого125Общие затраты458,6По аналогии с изучением компании ООО «Ориентир — Вент» (в компании от внедрения CRM чистая прибыль увеличилась на 5%), представим возможный эффект для ГК «Провенто».Чистая прибыль 2014 год = 650 тыс. руб. Предполагаемая чистая прибыль от внедрения CRM 2014 год=650+650*0,05=682,5 тыс. руб. Э 2015 =682,5/458,6=1,48 (>1, проект эффективен).Рентабельность мероприятия рассчитывается как отношение предполагаемой чистой прибыли от внедрения проекта к затратам, т. е. Рентабельность мероприятия =682,5−458,6=223,9 тыс. руб. Полученное значение указывает на то, что разработанное нами решение является эффективным и необходимым. Предполагаемая выручка ГК «Провенто» определена на рисунке 24. Рисунок 24 — Предполагаемая чистая прибыль ГК «Провенто» в динамике.

Диаграмма Ганта (календарный план проекта) представлена в Таблице 33. Таблица 33 — Диаграмма Ганта календарный план проекта ГК «Провенто» Наименование работ.

Январь-сентябрь 2015 года.

Октябрь — декабрь 2015 года1. Организационное собрание Анализ ГК «Провенто» и выявление проблем.

2. Постановка цели и задач решения проблемы стимулирования продаж.

3. Разработка проекта по стимулированию системы продаж в ГК «Провенто"4. Подведение итогов и анализ эффективности проекта.

Итак, в качестве вывода можем отметить, что благодаря внедрению системы CRM ГК «Провенто» получит возможность совершенствовать свою деятельность в аспекте удержания клиентов. Предложенные мероприятия для.

ГК «Провенто» в 2015;2017 гг. позволят стимулировать системы продаж в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В рамках написания выпускной квалифицированной работы необходимо определить особенности стимулирования продаж на примере предприятия ГК «Провенто».Выяснено, что одним из наиболее эффективных и часто используемых методов увеличения объема продаж в торговле является анализ спроса и стимулирование продаж. Анализ спроса на продукцию торговых предприятий, в частности, в аспекте организации системы городского хозяйства, необходим для целей определения наиболее успешного вектора развития. Анализ спроса на продукцию и услуги предприятий может быть предварительным, текущим и последовательным. При этом, предварительный анализ спроса определен разработкой производственной программы деятельности, стратегии продвижения товара на рынке. Текущий анализ спроса определен оценкой современной ситуации в аспекте товародвижения в организации, определение отклонений от прошлых значений. На сегодняшний день все мероприятия по стимулированию продаж принято делить на четыре вида;

стимулирование ценой;

ценовая скидка в процентах от стоимости товара;

установление новой цены товара;

скидки на вторую и последующую покупку;

ценовая скидка в определенные часы работы магазина;

простые дисконтные программы;

накопительные дисконтные карты. Планирование продаж, как было выяснено, необходимо, при этом, современные отечественные организации Ориентир — Вентуются на следующие методы:

1. Исследовательские методы, которые основываются на экспертной оценке продавцов и руководителей отдела продаж.

2. Математические методы, которые основываются на теориях математической статистики (например, метод скользящей средней и т. д.).

3. Операционные методы, которые исходят из конкретных действий и расчетов результатов. В рамках планирования продаж, как было выяснено, необходима ориентация на маркетинговую деятельность, в частности, ФОССТИС (совокупность мер в системе маркетинга, направленных на формирование спроса и стимулирование продаж).Оценка эффективности мероприятий по планированию и стимулированию продаж торговых предприятий, при этом современные организации Ориентир — Вентуются на следующие направления:

оценка эффективности компании по планированию и стимулированию продаж;

оценка эффективности бонусов;

оценка эффективности средств коммуникации. В качестве практического примера рассмотрена коммерческая торговая компания ГК «Провенто». Исследуемое предприятие ГК «Провенто» является торговым предприятием по производству вентиляционного оборудования. В соответствии с проведенным анализом можно судить о снижении основных финансовых показателей деятельности. Прибыль от продаж уменьшилась на 1160 тыс. руб., или на 65,4%. Конечный финансовый результат — чистая прибыль — уменьшилась с 2178 тыс. руб. в.

2011 г. до 630 тыс. руб. в 2013 г., т. е. на 1548 тыс., или на 71,1%. При этом следует признать положительной тенденцией увеличение капитализированной прибыли. Данные анализа свидетельствуют об отрицательной динамике всех относительных показателей финансовых результатов.

Рентабельность продукции (окупаемость затрат) снизилась с 4,4% в 2011 г. до 3,7% в 2013 г., т. е. на 3,0%. Рентабельность совокупного капитала снизилась на 27,3%, производственного капитала — на 3,9%. Рентабельность основного капитала снизилась на 9,2%. Рентабельность собственного капитала по модели «DuPont» снизилась с 52,0% в 2011 г. до 15,4% в 2013 г., т. е. на 36,6%.Сильными сторонами является ассортимент вентиляционного оборудования, слабыми — сбои в процессе организации деятельности, недостаточно эффективная система маркетинга. Компания ГК «Провенто» ориентирована на привлечение клиентов, при этом политика по удержанию достаточно слаба. Политика привлечения клиентов ГК «Провенто» ориентирована на удержание существующих клиентов посредством постоянного информирования их (например, о скидках), а также на привлечение новых клиентов посредством размещения рекламы на радио и телевидении. Можно сделать вывод, что в ГК «Провенто» проводится активная политика по расширению клиентской базы и совершенствованию деятельности. Основной недостаток в организации системы продаж — это недостаточно эффективная работа маркетингового отдела (маркетолога).

Для улучшение ситуации в работе ГК «Провенто» необходимо:

Во-первых, ориентироваться на удержание постоянных клиентов. Во-вторых, на привлечение новых клиентов. Удержать постоянных клиентов ГК «Провенто», как было выяснено, возможно за счет следующих методов:

применения гибкой системы скидок (скидок нарастающим итогом в зависимости от суммы оказанной услуги);применение системы информирования постоянных клиентов и проч. Привлечь новых клиентов возможно за счет:

активизации рекламной политики (возможно провести рекламу на радио и телевидении, использовать рекламные листовки);реорганизации вывески (разработать новую, красочную вывеску).Для повышения конкурентоспособности ГК «Провенто» и положения в отрасли необходимо нанять нового сотрудника — маркетолога. На специалиста — маркетолога необходимо возложить следующие функции:

анализ рынка вентиляционного оборудования, анализ конкурентов, оценка конкурентоспособности;

— определение наиболее значимых сегментов рынка вентиляционного оборудования;

— разработка и осуществление рекламной деятельности;

— анализ потенциальных клиентов компании и проч. Срок окупаемости проекта по найму маркетолога составит менее месяца. Вообще же, маркетинговая служба (должность маркетолога для ГК «Провенто», даже при больших разовых затратах на её создание окупает свое содержание и при этом принесет несомненную пользу компании. Предполагаемый план продаж составлен на основе внутренней документации ГК «Провенто» и ориентирован на рост основных показателей деятельности. Такжедля стимулирования маркетинговой деятельности в области удержания клиентов целесообразно внедрить CRM-систему. Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

— прикладное программное обеспечение для организаций, предназначенное для автоматизации стратегий взаимодействия с заказчиками (клиентами). Внедрение системы CRM для ГК «Провенто» представит возможность стимулировать продажи, поскольку:

Благодаря CRM компания будет иметь возможность улучшить обслуживание клиентов путём сохранения информации о клиентах и истории взаимоотношений с ними. CRM позволит обеспечить информированность клиентов о логистических продуктах компании ГК «Провенто».Благодаря внедрению системы CRM ГК «Провенто» получит возможность совершенствовать свою деятельность в аспекте удержания клиентов. На основе изучения опыта внедрения проектов CRM можно сказать, что прибыль возрастает в диапазоне 10−20% от общей выручки, так к 2016 году благодаря внедрению CRM ГК «Провенто» предполагается рост выручки до 282 285 тыс. руб. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАлбастов А. Д. Предпринимательство и предпринимательское право.

М.: АСТ, 2013. 439 с. Алиев С. Д. Анализ хозяйственной деятельности.

М.: Альянс-М, 2013. 438 с. Ананькина Е. А., Данилочкина Н. Г. Управление на предприятии.

М.: АСТ, 2011. 401 с. Багирова В. Л., Сбоева С. Г., Глембоцкая Г. Т., Васькова Л. Б. Маркетинг — микс// ММА.- 2013. 26 июля.

Беликов С. Р. Организация управленческого труда.

М.: «АСТ», 2012. 360 с. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: Учеб. курс /И.А. Бланк. — Киев: Эльга-Н: Ника-центр, 2013. — 399 с. Болован Д. Управление продажами.

М.: АСТ, 2013. 399 с. Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. Мн.: Высш. шк., 2011. — 199 с. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2013. — 895 с. Василевская Т. А. Маркетинг.

М.: «Альянс», 2013.-519 с. Гавриленко Н. И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятиями в условиях рыночных отношений // Финансы и кредит.- 2011. 18 июля.- № 22Голубков Е. П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом.- 2013. 3 марта.

Гурин С. В. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Киев «Илиада», 2012.-394 с. Егоров В. Ф. Организация торговли. Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2012. — 352 с. Иванов С. И. Основы экономической теории. Книга 2. М.: Вита-пресс, 2011. 427 с. Кеворков В. В., Леонтьев С. В. Политика и практика маркетинга на предприятии.

М.: «Первый», 2011.-350 с. Лабузевич С. С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. СПб: «СП-Б Свет», 2013.-317 с. Лапин Н. И. Антропосоциетальный подход: методологические основания, социологические измерения. // Вопросы философии.

— 2013. -№ 2Ларин В. Д. Экономика.

СПб: «С-Наука», 2013.-528 с. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. — Спб.: ГМП «Фармико», 2012. — 285 с. Лях Д. Д. Экономика предприятия.

М.: Дрофа, 2012. 308 с. Мазалов С. Городское хозяйство.

М.: АСТ, 2013. 399 с. Масловский, М. В. Современная западная теоретическая социология: Учебное пособие. — Нижний Новгород, изд. НИСОЦ, 2013. — 117 с. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран.

— М.: Международные отношения, 1993.

— 896 с. Морозова О. Л. Экономика на предприятии.

М.: АСТ, 2010. 915 с. Никитина С. К. Экономика на предприятии. М., Экономика, 2011. — 482 с. Немного теории: статья на тему международной торговли // О Доходах.- 2013. ноябрь.- № 627Пантелеев А. В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности // RAGs.-2013. 23 марта.

Пенчук Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли.- 2013. 2 февраля.- № 15 (115)Самсов М. Д. Городское хозяйство.

М.: Дрофа, 2013. 218 с. Сафронов Н. А. Экономика предприятия (организации).- М.: АСТ, 2011. 579 с. Серов С. Д. Экономика предприятия.

М.: «АСТ, 2009. 996 с. Современные задачи и основные тенденции развития маркетинга // Маркетинг-товар.- 2013. 11 июня.

Соркин Д. Г. Управление продажами.

М.: Дрофа, 2013. 286 с. Томпсон А. А., Стрикленд.

А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ.

— М.: ЮНИТИ, 2011. 588 с. Филатова С. Д. Экономическая теория.

М.: «Вита-ПРЕСС», 2013.-369 с. Хачатуров А. Е., Гусева Т. В., Кретов И. И., Панин Г. С. Маркетинг // Маркетинг в России и за рубежом.- 2013. № 4Чульский В.А. К вопросу управления потенциалом предприятия в условиях рынка. М.: «Алистро», 2011. 109 с. Шевчук Д. А. Стратегический менеджмент. Р-н/L: Феникс, 2013. 189 с. Хасси Д. Стратегия и планирование. — СПб: ПИТЕР, 2013. 299 с. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. -.

М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. 432 с. Фаэй Л., Рэидем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013; 702 с. Фатхутдинов Р. А. Организацияпроизводства: Учебник.

— М.: Инфра-М, 2012. 672 с. Филовский А. Д. Экономика фирмы.

М.: РОССПЭН, 2012.-249 с. Экономика и статистика фирмы: Учебник/ Под ред. Ильенковой С. Д. — М.: Финансы и статистика, 2010. 399 с. Этрилл П. Финансовый менеджмент для неспециалистов. — СПб.: Питер, 2011. — 409 с.Ябзевич.

С.С. Маркетинг. Учебник. — Спб.: «СП-Б Свет», 2013.-617 с. Ябугин О. Т. Сбытовая политика.

М.: АСТ, 2013. 439 с. Яровой О. Экономика на предприятии.

М.: АСТ, 2013. 56 с. Официальный сайт:

http://www.provento.ru/ (дата обращения 20.

12.2014 г.)ПРИЛОЖЕНИЕ.