Разработка, организация нововведений в области планирования персонала в организации

Таблица 2. Пример табличного представления взаимосвязи центров ответственности и подразделений.

Центр финансовой ответственности.

Подразделения компании (звенья организационной структуры) ЦИ «Холдинг"Нет.

ЦП «Компания Х"Нет.

ЦМД «Регион А"Нет.

ЦД «Регион А"1.

1.1.

1. Отдел продаж региона «А"ЦЗ «Регион А"1.

1.1.

2. Служба закупок региона «А"Схема. Это наиболее удобный для восприятия формат изображения финансовой структуры. Лучше всего использовать такой тип схем, как организационные диаграммы, где каждая ветвь — это определенный уровень финансовой ответственности, а блоки схемы — конкретные центры финансовой ответственности. Есть несколько простых правил, которых стоит придерживаться, описывая финансовую структуру с помощью схем:

• размещаем схему так, чтобы она полностью умещалась на экране монитора или на стандартном листе формата А4. И при этом она должна оставаться читаемой. Как этого можно добиться, если речь идет о крупных компаниях с большим количеством центров ответственности?

С помощью типизации ЦФО. То есть в табличном формате описываются все, до единого, центры ответственности, а вот на схеме отображаются только уникальные ветви (см. схему 16. Пример финансовой структуры с типизированными ветвями).Схема 16. Пример финансовой структуры с типизированными ветвями• используем обязательные атрибуты ЦФО: тип (центр инвестиций (ЦИ), центр прибыли (ЦП) и т.

д.) и наименование. Уникальный номер центра ответственности также можно указать на схеме, если это не делает ее слишком сложной для восприятия;

• строго следуем общим принципам построения иерархии. Если какой-то из центров ответственности получает подуровень, то есть становится группой ЦФО, то такая группа должна состоять из двух или более элементов (см. схему 17. Пример некорректной детализации группы ЦФО). А также не стоит забывать о правилах построения иерархии ЦФО. Схема 17. Пример некорректной детализации группы ЦФО• убедимся, что к каждому центру ответственности с верхних уровней ведет только одна линия и нет связей с соседними ветвями (см.

схему 18. Пример некорректных связей в иерархии ЦФО).Схема 18. Пример некорректных связей в иерархии ЦФО• не смешиваем понятия «ЦФО» и «Руководители ЦФО». На схеме финансовой структуры показываются только сами центры ответственности, а не должности и не подразделения (см. схему 19. Пример некорректного отображения должности на схеме финансовой структуры).Схема 19.

Пример некорректного отображения должностина схеме финансовой структуры• используем дополнительные элементы, чтобы отобразить на схеме важные данные, которые, по сути, не относятся к характеристикам ЦФО (см. схему 20. Пример дополнительных элементов (групп затрат), отображаемых на схеме ЦФО).Схема 20. Пример дополнительных элементов (групп затрат), отображенных на схеме ЦФО3.

2. Структура для группы компаний.

Структура групп компаний, как правило, имеет ряд специфических особенностей, которые важно учитывать. Наше решение поможет правильно выстроить иерархию центров ответственности для холдинга. Основной плюс предлагаемого решения в том, что оно основано на опыте крупных российских групп компаний и учитывает тип холдинга. К недостаткам можно отнести то, что каждый холдинг уникален и универсальных рецептов не бывает. Логика и последовательность действий разработки финансовой структуры для отдельной самостоятельной компании практически не отличается от того, что предстоит сделать, выстраивая иерархию центров ответственности (ЦФО) для холдинга. Разница в том, что в зависимости от типа группы может потребоваться унификация принципов выделения ЦФО. Есть три типа холдингов:

•"несвязанные" компании — предприятия, имеющие общего собственника и (или) общую управляющую компанию, но не взаимодействующие друг с другом в процессе хозяйственной деятельности;

•горизонтально интегрированные — объединения компаний, работающих в одной отрасли и на одной стадии подготовки продукта (услуги). Примеры: заводы, производящие схожую продукцию; сети магазинов, торгующие аналогичным ассортиментом, и т. д.;

•вертикально интегрированные — компании, работающие на разных стадиях изготовления какого-либо продукта или предоставления услуг потребителю. Например, группа компаний, состоящая из сельскохозяйственных предприятий, элеваторов, хлебозаводов и сети магазинов, торгующих хлебобулочной продукцией. Если компании связаны только общими собственниками, а технологические, финансовые или какие-то иные общие процессы практически отсутствуют, унифицировать принципы выделения центров финансовой ответственности не стоит. Конечно, если собственникам или менеджменту удобно использовать во всех компаниях группы единый подход к выделению ЦФО (например, региональный), то предстоит выстраивать финансовую структуру именно так (подробнее об основных типах финансовых структур см. Как составить эскиз финансовой структуры).Если же собственники придерживаются мнения, что финансовая структура каждой компании должна учитывать именно ее специфику деятельности и сложившиеся в ней традиции управления, ЦФО каждой компании будут построены индивидуально[7]. Прежде чем приступать к разработке финансовой структуры горизонтально интегрированной группы компаний, предстоит сделать следующее:

•выделить обслуживающие подразделения. То есть те службы и отделы группы, которые оказывают услуги компаниям, выпускающим основную продукцию (операционные компании). Горизонтальные структуры зачастую создают для централизации таких функций, как маркетинг, НИОКР, финансы, логистика и ряд других. Соответственно, такие подразделения, выполняющие обслуживающие функции, лучше вынести в отдельные центры ответственности — общехолдинговые центры затрат (ЦЗ). Причем даже если организационно или юридически они находятся в составе какой-то конкретной компании;

•выбрать тип ЦФО для операционных компаний. Как правило, они становятся центрами маржинального дохода (ЦМД), так как их руководители отвечают за доходы и прямые расходы (часть издержек, при наличии обслуживающих подразделений, будут общими для нескольких компаний);

•унифицировать правила создания финансовой структуры. Тут возможны два основных подхода. Первый — менеджмент хочет иметь возможность сравнивать результаты схожих направлений деятельности операционных компаний. В такой ситуации ничего не остается, кроме как выделить ЦФО по этому признаку. Второй вариант — группа создавалась для обеспечения синергетического эффекта по какому-то определенному направлению. Значит, эти направления будет оправданно вынести на верхние уровни финансовой структуры, чтобы управлять их результатами централизованно[8].

Пример иерархии центров ответственности, унифицированных по направлениям деятельности операционных компаний: транснациональная корпорация, производящая и продающая автомобили разных марок. Каждую марку во всех странах представляет отдельная компания группы. Руководство корпорации считает необходимым управлять развитием рынков в каждом регионе и по всем маркам через основные классы автомобилей: элитные, представительские и экономичные[5]. Поэтому, несмотря на различия компаний, выделяются похожие ЦМД по каждому из перечисленных сегментов (классы автомобилей) (см.

схему 21. Пример выделения центров маржинального дохода по схожим направлениям деятельности).Схема 21. Пример выделения центров маржинального доходапо схожим направлениям деятельности операционных компаний.

Пример иерархии центров ответственности, унифицированных по сегментам рынка: несколько модных домов работают на одних и тех же рынках, но каждый со своей продуктовой специализацией: одни производят одежду, другие — аксессуары к гардеробу, третьи — гаджеты к ноутбукам и т. д. Владельцы модных домов решили объединиться, чтобы предложением в едином стиле занять лидирующие позиции в сегментах «Эксклюзив» и «Средний класс». Поскольку при такой задаче важнее сегмент потребления, чем принадлежность продукта к тому или иному производителю, на верхний уровень финансовой структуры вынесены центры маржинального дохода по сегментам (см. схему 21. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка).Схема 21. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка.

При вертикальной интеграции компаний важнейшим элементом становится управление стадиями создания продукта и доведения его до потребителя. Особое внимание стоит уделить внутригрупповым оборотам, возникающим при передаче (перепродаже) продукта по цепочке между компаниями. Финансовая структура должна упростить понимание этого движения[11]. Пример иерархии центров ответственности в вертикально интегрированном холдинге: группа металлургических компаний производит и реализует продукцию на внешнем рынке: горно-обогатительные комбинаты (ГОК) добывают руду, металлургические комбинаты готовят прокатную сталь, метизные заводы из подготовленной стали производят весь ассортимент металлических изделий. Конечная же прибыль группы возникает только в конце цепочки, когда внешние контрагенты выкупили произведенную всей группой продукцию. Значит, отделы продаж ГОКов и металлургических комбинатов выполняют техническую, а не рыночную функцию реализации — у них всегда есть клиент и он всегда выкупит произведенную продукцию. Их задача — сопровождение и оформление этого процесса.

Значит, на их основе должны быть выделены центры учета доходов (ЦУД). Полноценной же реализацией занимаются отделы продаж последнего в цепочке звена — метизных заводов, именно они становятся центрами доходов. С точки же зрения процесса закупок также возникают условные затраты: от компании к компании передается согласованная сторонами себестоимость. Поэтому на базе производственных и закупающих подразделений металлургических комбинатов и метизных заводов создаются центры учета затрат (ЦУЗ).

Консолидированный маржинальный доход по продукту — это совокупность показателей, проходящих по всей цепочке компаний и через всю финансовую структуру (см. схему 22. Пример структуры вертикально интегрированного холдинга).Схема 22.

Пример структуры вертикально интегрированного холдинга.

Заключение

Подводя итоги работы, отметим качественные стороны нашего исследования: каждый вывод, каждое наше утверждение — были подкреплены наглядным материалом в виде двадцати двух схем и таблиц. Что очень важно для объективного представления такого сложного вопроса сегодняшних дней, как представление нововведений в области планирования персонала в различных формах организаций. Нами были исследование разнообразные форма компаний — от простых, до холдинга. Важный вывод по сути работы заключается в выделении ключевых особенностей планирования персонала на основе функциональных схем. Раскрыли важное понятие — центры ответственности, которые мы выделяли по основным задачам или функциям, которые они выполняют в компании: продажи, закупки, логистика, производство и т. д., что логично привело к выводу: если организационная структура построена по функциональному принципу, то.

ЦФО создаются на основе организационных звеньев. Их изменение, модификации — источники нововведений в области планирования персонала в различных формах организаций. Преимущества представленного нами варианта изложения проблематики темы курсовой работы в простоте построения наглядной инфографики — схем, при том, что в основе исследования достаточно сложный механизм получения данных для управленческого учета и его дальнейшая трансформация в качественное представление заинтересованным сторонам в удобном представлении всех вариаций и последствий нововведений. Просто и наглядно представленная орг. структура помогает избежать многих вопросов, которые возникают у собственников бизнеса, менеджеров, рядовых сотрудников и приглашенных консультантов. Основной плюс работы в том, что она основана анализе разных вариантов орг. структур компаний. К недостаткам можно отнести то, что каждая компания уникальна, а универсальных рецептов не бывает.

Но полнота рассмотрения темы курсовой, достижения поставленных целей, важнее, чем рассмотрение лишь какого-то одного аспекта орг. структуры. Список использованной литературы.

Абдикеев Н. М. Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. -.

Москва: ИНФРА-М, 2014. — 400 с. Басовский, Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. -.

Москва: ИНФРА-М, 2014. — 256 с. Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С.

М. Вдовин. — М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. 4-е изд., М.: Проспект, 2015.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014.

Грибов, В. Д. Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д.

Грибов, Л. П. Никитина. — Москва: ИНФРА-М, 2014.

— 311 с. Грушенко, В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. -.

Москва: ИНФРА-М, 2014. — 288 с. Коротков Э. М. История менеджмента: учебное пособие / под ред. Э. М.

Короткова. — Москва: ИНФРА-М, 2014. -.

240 с. Круи, М. Основы риск-менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. — Москва: Юрайт, 2014. -.

390 с. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С. С. Теория менеджмента: Учебник для вузов. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2014.

Литвак, Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. пособие / Б. Г. Литвак. — М.: Дело, 2014.

Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я.

Горфинкеля. — Москва: ИНФРА-М, 2014. — 299 с. Чудновская, С. Н. Разработка управленческих решений / С.

Н. Чудновская. — М.: Эксмо, 2014.