Этим и измеряется продуктивность конкретного контроллингового действия. Ее значение определяется общей полезностью контроллинга для всех, кто практикует эти процессы, а не просто результативностью постановки и разрешения отдельных назревших проблем.
2.3 Автоматизация процесса контроля Автоматизация обработки информации данного требования стандарта позволяет оперативно выделить процессы, являющиеся «узкими местами» организации, которые структурированы, например, по имени владельца процесса или названию процесса и т. д. [13; 149 с.].
Так же, автоматизируя информацию по мониторингу процессов, можно оперативно выделить весь массив информации, связанный с этим процессом, и, проанализировав его, определить подходящие методы корректировки процессов, например: изменение карты процесса [10; 249 с.].
Кроме того, автоматизация мониторинга процессов в зависимости от методов мониторинга, применяемых организацией, может давать различные отчеты по результатам мониторинга, например:
Отчет о результатах мониторинга всех процессов за определенный период (год, полгода и т. д.) — для анализа со стороны руководства;
2. Отчет о результатах мониторинга одного отдельно взятого процесса за определенный период (с целью определения результативности корректирующих и предупреждающих действий);
3. Определение причинно-следственной цепочки взаимосвязи процессов и выявления «узких мест» на «стыках» процессов и т. д. [16; 89 с.].
Известны следующие типы контроля:
неавтоматизированный;
неполностью автоматизированный;
полностью автоматизированный.
Неавтоматизированный контроль осуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматических средств.
Неполностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т. п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).
Полностью автоматизированный контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под управлением субъектов внутреннего контроля. Примеры этого типа внутреннего контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, согласование суммы счетов на закупки с общей суммой счетов, рассчитанной в результате другой операции); программные проверки на соответствие данных и выдача информации по отсутствию соответствия (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем; самодиагностика программных средств.
Глава 3. Практика контроля реализации управленческих решений.
на примере ООО «Данфорте».
Компания ООО «Данфорте» — общество с ограниченной ответственностью, имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый и товарный знак, а также является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости.
Компания ООО «Данфорте» — один из лидеров на рынке снековой продукции, существует на рынке с 1995 года. Свою деятельность компания осуществляет в городе Москва, Дубининская улица, дом 69, строение 30.
Компания ООО «Данфорте» приобрела известность, как стабильная и надёжная компания. За десять лет работы компания расширила географию своих продаж, создала имидж поставщика качественной продукции.
Миссия компании — поставлять качественные и точно в сроки продукты питания, необходимые и востребованные на рынке и получать от этой деятельности доходы, согласно ожиданиям и требованиям генерального директора компании и достаточные для дальнейшего развития бизнеса, основанного на осознании социальной ответственности перед обществом.
Первоначально организация зарекомендовала себя, как компания, занимающаяся, по большей степени, оптовой торговлей продуктами питания. Но в 1997 году открывается отдел розничной торговли, задачей которого было расширение клиентской базы города Москва. Вскоре руководство компании принимает решение открыть свои филиалы в городах Московской области, таких как Серпухов, Можайск, Коломна.
Особо значимым событием в компании было открытие в 2002 году первого оптово-розничного магазина в городе Можайск. На сегодняшний день число этих магазинов возросло до четырех и это не предел. В планах организации довести это число до 20.
Компания ООО «Данфорте» обеспечивает своих потребителей качественной продукцией по доступной цене. С целью максимального использования возможностей в долгосрочной перспективе, компания уделяет большое внимание потребительскому спросу путем представления на рынок новой продукции.
ООО «Данфорте» осуществляет благотворительную, спонсорскую и культурную деятельность в тесном сотрудничестве с органами местного самоуправления. Целью деятельности общества является получение прибыли. Для достижения своей цели ООО «Данфорте» осуществляет следующие виды деятельности:
оптовая торговля продуктами питания;
розничная торговля продуктами питания;
маркетинговые услуги;
рекламная деятельность;
снабженческо-сбытовая;
транспортные услуги;
внешнеэкономическая деятельность.
В ООО «Данфорте» существуют следующие виды контроля:
1. контроль за строгим соблюдением исполнения руководителем каких-то определённых действий по принятию управленческих решений согласно заранее прописанной пошаговой процедуре этого процесса в рамках какой-то принятой модели;
2. контроль за соблюдением выполнения и реализации самого решения;
3.контроль и оценка качества принятого решения на соответствие чьим-либо интересам и эффективности достижения декларируемых целей;
4.контроль и определение эффективности различных методов принятия решения в условиях данной организации;
5. персональный контроль за сотрудником.
Руководитель фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.
Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом. И что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Третий шаг руководителя в организации контроля заключается в определении его критериев — основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.
Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к «контрольной встряске», В то же время такой цикл освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был бы постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.
Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому «гнездовой» контроль становится все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения. Такой контроль постепенно становится обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост. В контроле происходит «увязка» и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам» [15; 142 с.].
Заключение
Контроль — это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.
Цель контроля — обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.
Для эффективной организации контроля разработаны признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.
В зависимости от цикла разработки и реализации решения контроль может быть предварительный, текущий и заключительный.
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, контроль реализации управленческих решений позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.
В ООО «Данфорте» существуют следующие виды контроля:
1. контроль за строгим соблюдением исполнения руководителем каких-то определённых действий по принятию управленческих решений согласно заранее прописанной пошаговой процедуре этого процесса в рамках какой-то принятой модели;
2. контроль за соблюдением выполнения и реализации самого решения;
3.контроль и оценка качества принятого решения на соответствие чьим-либо интересам и эффективности достижения декларируемых целей;
4.контроль и определение эффективности различных методов принятия решения в условиях данной организации;
5. персональный контроль за сотрудником.
Таким образом, в контроле происходит «увязка» всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам».
Список литературы
А. Г. Поршнева,
З. П. Румянцевой,
Н. И. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — 716 с.
А.И. Ильин. — Минск: Новое знание. — 4-е изд., стереотип. — 635 с.
Бурцев В. В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. — М.: Экзамен. — 320 с.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 4-е изд., испр. — М.:Дело.- 392с.
Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Ф. М. Русинов, М. Л. Разу, В. А. Денисов и др. Под ред. Ф. М. Русинова, М. Л. Разу. Рос.экон.
акад.им .Г. В. Плеханова, Гос. ун-т упр., Рос.акад.
гос.службы при Президенте РФ. — 55 с.
Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП.- 360 с.
Научный редактор А. А. Радугин. М.: Центр. — 432 с.
Основы менеджмента. Учебное пособие / Научный редактор А. А. Радугин. М.: Центр. — 432 с.
Ременников В. Б. Разработка управленческого решения: Учеб.
пособие для вузов. — М.:ЮНИТИ-ДАНА. — 140с.
Смирнов Э. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. — М.:ЮНИТИ-ДАН. — 272с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. И. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 716 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. И. Саломатина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 716 с.
Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческих решений.
М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез». — 208 с.
Веснин В. Р., Менеджмент. — М.: Высшая школа. 2009. — 460 с.
Гукьянов А. И. Теория организации. М.: Наука, 2010. 469 с.
Диксон П. Р. Теория управления. — М.: Бином, 2011. — 302 с.
Ефремов А. Проблемы лидерства в организации // Управленец. — 2010. — № 4. — С. 57−60.
Иванова Т. Ю. Приходько В.И. Теория организации. М.: Кнорус. — 2007, — 384с.
Карданская Н. Л. Принятие управленческих решений. — М.: Дело, 2011. — 398 с.
Кузнецов Ю. В. Теория организации. Спб.: ИД Спб.
ГУ. — 2009, — 158с.
Лукьянов А. И. Теория организации. Учебник. М.: Фонтан, 2008. 269 с.
Манько А. В. Менеджмент: учеб. — метод. пособие. — М.: Проспект, 2011. — 356с.
