Особенности функционирования логистической транспортно-складской системы

Расходы по статьям 1, 2, 7, 8 и 9 несет собственник склада и его оборудования. Если склад в аренде — входят в арендную плату. Уменьшив потребность в складских площадях, можно сэкономить на арендных платежах. Компания — собственник склада уменьшит расходы по статьям 3, 4 и 6. Рациональное использование помещения: чтобы оценить, рационально ли используется помещение склада, можно рассчитать коэффициент эффективности: разделить емкость склада на фактический вес хранящегося там товара. Чем ближе его значение к единице, тем лучше.Формула. Расчет емкости склада.

Используемые обозначения.

РасшифровкаЕдиницы измерения.

Источник данных.

Емкость складат.

Результат расчета.

Полезная площадь склада (предназначенная для хранения товара).

кв. мТехнический паспорт склада, замеры и расчеты сотрудников службы логистики или специализированных организаций (если для хранения используется не все помещение склада) Высота помещениям.

Технический паспорт склада.

Средний вес 1 куб. м товарат/куб. мИзмерения и расчеты сотрудников службы логистики.

Приведём пример сокращения складских расходов за счет рационализации использования мест хранения товаров: компания арендует склад общей площадью 2000 кв. м. Одна его половина используется для хранения товара. На другой принимают товар, сортируют, перемещают, комплектуют, отгружают покупателям. Высота склада — 5 м, а средний вес 1 куб.

м товара — 1 т. Емкость склада, рассчитанная по формуле, равна 5000 т (1000 кв. м &# 215; 5 м x 1 т/куб. м).

Фактический вес товаров в зоне хранения составляет 3000 т. Отсюда коэффициент эффективности использования склада равен 0,6 или 60 процентов (3000 т: 5000 т x 100%). Такое значение существенно ниже единицы (или 100%). Это говорит о том, что зону хранения товаров можно использовать рациональнее. В частности, предложим вместо двухъярусной организации стеллажей перейти на трехъярусную. Это возможно, поскольку высота одного стеллажа — всего 1,5 м, а высота помещения склада — 5 м. В результате при новой организации мест хранения компания может разместить имеющиеся 3000 т товара на гораздо меньшей площади и тем самым уменьшить расходы на содержание склада. Этот вывод подкреплен расчетами, приведенными в таблице 13: Таблица 13.

Расчет ежемесячной экономии от оптимизации мест хранения товара№п/пПоказатели склада.

Фактическая ситуация.

ПланИзменения1Высота склада, м55−2Площадь хранения, кв. м1 000 667−3333.

Высота яруса хранения, м1,51,5−4Количество ярусов, шт.2315.

Средний вес товара, т/куб. м11−6Максимальный вес товаров на складе, т33−7Расходы на ежемесячное содержание 1 кв. м, руб.

10 001 000−8Расходы на содержание склада (стр. 2 x стр. 7), руб. в мес.

1 000 666 667−333 333Благодаря таким изменениям компания сможет уменьшить площадь хранения до 670 кв. м. Более того, у нее появиться возможность сократить ежемесячные расходы на их содержание более чем на 300 000 руб. Автопогрузчик, который придется приобрести для обслуживания высоких стеллажей, окупится в течение двух-трех месяцев. Оптимизация грузопотоков на складе. Движение грузопотоков нужно организовать так, чтобы не образовывались неиспользуемые складские площади. Кроме того, желательно, чтобы потоки не пересекались, поскольку это может снижать скорость работы склада. Главная цель оптимизации — обрабатывать максимально большой объем товара с максимальной скоростью. Приведём пример сокращения складских расходов за счет оптимизации грузопотоков на складе: после того как торговая компания «Волга» уменьшила площадь хранения товара, у нее появилась возможность снизить потребность в складских площадях еще и за счет оптимизации движения грузопотоков. До этих мер склад компании выглядел, как показано на рисунке № 3.Рисунок № 3. Склад «до» оптимизациииспользования площадей и организации грузопотоков.

Грузопотоки проходили в такой последовательности: 1) товар от поставщика поступал в зону приемки;

2) из зоны приемки он отправлялся в зону перемещения и сортировки;

3) после сортировки его размещали в зоне хранения;

4) из зоны хранения товар поступал в зону комплектации для формирования партий для отгрузки покупателям;

5) после формирования партий товар перемещался в зону отгрузки и оттуда отправлялся клиентам компании. Процессы товародвижения выстроены логично и достаточно эффективно, однако зоны перемещения товара и комплектации на этой схеме занимают избыточные площади (что можно установить визуально). На рисунке № 3 видно, что зона перемещения занимает около трети зоны хранения. Зона комплектации также велика, причем она значительно шире, чем зона отгрузки. Технически эти составляющие склада невозможно уменьшить при существующей площади склада.

А вот после того, как компания оптимизировала зону хранения, уменьшив ее площадь, появилась возможность перестроить и неэффективно используемые зоны. Так удастся отказаться от аренды еще части помещения. Обновленная схема склада представлена на рисунке № 4. При сохранении последовательности движения грузопотоков именно за счет перепланировки зоны хранения товара удалось расположить оставшиеся зоны так, что площади зон перемещения и комплектации сократились на 160 кв. м каждая. Это позволило компании «Волга» отказаться от аренды еще 320 кв. м. При этом затраты на содержание склада уменьшились еще на 320 000 руб.

(320 кв. м &# 215; 1000 руб./кв. м). Рисунок 2. Склад «после» оптимизациииспользования площадей и организации грузопотоков.

Как сэкономить до 15 процентов расходов на содержание склада за счет прямых поставок от производителей к покупателям торговой компании: один из эффективных способов сокращения затрат на содержание склада, который позволяет сэкономить до 15 процентов складских расходов, — использовать прямые поставки от поставщиков на склады покупателей. Этот подход достаточно просто реализовать на практике, но он применим только для торговых компаний, так как производственные предприятия не могут быть связующим звеном между поставщиком и покупателями. Размер экономии зависит от состава контрагентов, положения компании на рынке. Чтобы понять, насколько эффективным будет перевод части грузопотоков в режим прямой доставки, предстоит сделать следующее.

1. Проанализировать движение товаров от основных поставщиков компании в соотношении с поставками покупателям. На основе фактических данных о закупках и реализации удобно сформировать аналитическую таблицу, в которой сопоставить объемы и сроки закупок товара у поставщика и реализации этого товара покупателям. А затем по данным этой таблицы определить максимальные объемы закупок, которые можно сразу направлять покупателям, минуя склад компании.

2. Определить возможные варианты организации прямой доставки товара: согласовать заявки покупателей с графиками закупки у поставщиков. Например, если в четверг компания получит товар со склада определенного поставщика в объеме 20 т, то в этот же день она может доставить этот товар на склады пяти покупателей в том же объеме. Если же, к примеру, на тот же четверг от покупателей поступили заявки на 30 т товара, а поставщик по договору отгружает только 20 т, то недостающие 10 т компания получит только в следующую закупку. Они будут проходить через ее склад, что повлечет расходы на их хранение и обработку. Решить этот вопрос можно, либо убедив покупателей перенести заявки на 10 т товара на дату следующей закупки (вторник), либо согласовав с поставщиком увеличение закупки на 10 т в четверг. И в том и в другом случае этот товар пройдет мимо склада компании. Еще одно решение — договориться с конкретным поставщиком об изменении графика доставки товаров: выбрать такие даты, чтобы сразу после получения можно было развозить продукцию клиентам компании.

3. Рассчитать экономическую выгоду за определенный период (например, месяц) от такого режима работы с покупателями. Выгода определяется тем, на сколько можно уменьшить складские площади в связи со снижением грузопотоков товаров от поставщиков через склад компании. Сначала нужно посчитать экономию площадей в квадратных метрах, а затем умножить ее на стоимость содержания 1 кв. м.

4. Если выгода существенна для компании, нужно договориться с поставщиками и покупателями об изменениях в графиках закупок и доставки товара. Внести корректировки в договоры с контрагентами. Приведём пример расчета экономии складских расходов за счет организации прямых поставок: торговая компания «Волга» планирует перейти на режим прямых поставок с некоторыми поставщиками и покупателями, чтобы сократить свои складские расходы. Однако прежде чем реализовывать это намерение, необходимо оценить ожидаемые экономические выгоды и определить, насколько они существенны для компании. Сначала нужно определить, какую долю товаров, закупаемых ежемесячно у каждого из основных поставщиков, удастся перевести на прямые поставки покупателям. Для этого специалистам финансовой службы понадобятся оценки сотрудников службы логистики. Затем исходя из данных о площади склада, занимаемой товарами этих поставщиков, вычислить экономию складских площадей. После этого на основе фактической стоимости содержания 1 кв. м склада рассчитать экономию складских расходов за месяц, которую компания получит за счет организации прямых доставок товаров покупателям (см. табл.

14.).Таблица 14. Расчет ежемесячной экономии от прямых поставок.

ПоставщикиПлощадь, занимаемая продукцией поставщика на складе компании, кв. мПланируемая доля прямых поставок (от общего объема поставок конкретного контрагента за месяц), %Экономия складских площадей, кв. м (гр. 2 x гр. 3) Стоимость содержания склада, руб./кв. мЭкономия расходов на содержание склада, руб.(гр. 4 x гр. 5)123456.

Поставщик 11 802 036 100 036 000Поставщик 21 203 542 100 042 000Поставщик 31 402 028 100 028 000Поставщик 41 003 030 100 030 000Поставщик 5200----Поставщик 62 602 565 100 065 000Итого1 000 201−201 000Благодаря прямым поставкам компания сможет экономить 201 000 руб. в месяц. Эта сумма для нее существенна, а значит, изменения целесообразны. Как сэкономить до 10 процентов расходов на содержание склада, установив ограничения по некоторым статьям: лимитирование расходов на содержание склада компании — наиболее быстрый способ их сокращения. И хотя он позволяет добиться относительно небольшой экономии (порядка 10% складских затрат), им не стоит пренебрегать. Помимо оптимизации операционных затрат компании, он помогает дисциплинировать сотрудников, заставить их ответственнее относиться к имуществу компании. Все, что нужно, — закрепить предельные значения по каждой лимитируемой статье расходов за определенный период (например, месяц). Лимитировать стоит затраты по таким статьям: расходные материалы; инвентарь; спецодежда; хозяйственные нужды[8,с.19]. При необходимости (если расходы на содержание склада существенны для компании) эти статьи можно детализировать, например, как показано в таблице № 15. Устанавливать лимиты можно на основе:

•статистических данных о работе склада в прошедших периодах (в части потребления расходных материалов и ресурсов, относящихся к статье «Хозяйственные нужды»);

•технических характеристик инвентаря;

•цен на ресурсы (подробнее о способах нормирования цен на ресурсы см. Как нормировать закупочные цены на сырье и материалы).Таблица № 15. Лимиты затрат на содержание склада компании Статья затрат.

Лимит расхода в месяц.

Норма эксплуатации, мес. Расходные материалы (моющие средства).

10 руб. на 1 кв. мх.

Расходные материалы (средства дезинфекции).

2000 руб.

хРасходные материалы (совки, веники, ткань и т. п.)5000 руб.

хИнвентарь (лопаты, вилы, инструменты и т. п.)х12Инвентарь (тележки, тачки).

х24Спецодежда (рабочий костюм).

х6Спецодежда (головные уборы и обувь).

х12Спецодежда (перчатки, рукавицы).

х3Хозяйственные нужды (питьевая вода).

20 л на 1 чел.

хХозяйственные нужды (канцтовары).

3000 руб.

хХозяйственные нужды (бумага для печати).

30 пачекх.

После того как нормы и лимиты установлены, необходимо контролировать их соблюдение. Расходы в пределах установленных ограничений следует производить в обычном для компании режиме (в соответствии с принятым порядком согласования и проведения платежей). Суммы, превышающие лимиты, нужно согласовывать с владельцем бюджета логистики. После утверждения лимитов фактические расходы по перечисленным статьям редко превышают нормативы. И напротив, если не устанавливать ограничения, расходы на содержание и обслуживание склада необоснованно увеличиваются.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель работы достигнута, представили особенности функционирования логистической транспортно-складской системы в современной отечественной компании. Что было осуществлено от исследования теории риск-менеджмента функционирования логистической транспортно-складской системы, с обоснованием необходимости управления логистическими рисками, до рассмотрения проблем и особенностей функционирования логистической транспортно-складской системына примере планирования логистики при составлении бюджетов (составили логистические бюджеты и на их основе сформировали годовой бюджета расходов на логистику). По итогам теории и аналитики — в главе третьей, представили определение и обоснование подходов и методы решения проблемы управлением логистической транспортно-складской системы. Практическая значимость курсовой работы: наше решение поможет оценить всю цепочку движения складских документов: от поступления сырья и материалов на склад до отгрузки готовой продукции покупателю, найти и устранить ошибки. Преимущества и недостатки: подробные рекомендации о том, как обнаружить и исправить ошибки в документообороте складского учета, какие правила позволят сократить их в будущем, как их регламентировать.

Предлагаемое решение пригодится как производственным, так и торговым организациям (с одним распределительным складом или с сетью складских помещений).Третья глава конкретизирует экономию содержания склада: ≈20% расходов на содержание склада. Столько можно сэкономить, если повысить эффективность использования складских площадей.≤15% расходов на содержание склада. На столько можно сократить расходы, если перейти на прямые поставки от производителей к покупателям, минуя склад.<10% расходов на содержание склада. Такая экономия достигается за счет установки лимитов на статьи затрат.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Бауэрсокс Доналд Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд.: Пер. с англ. / Доналд Дж.

Бауэрсокс, Дэйвид Дж. Клосс. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. -.

640 с. Вельможин А. В., Гудков В. А., Миротин Л. Б, Куликов А. В. Грузовые автомобильные перевозки. — М.: Горячая линия — Телеком, 2006. — 560 с. Воробьева И. Б. Транспортное обеспечение коммерческой деятельности.

— СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 84 с. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. 19-е изд.

/ Гаджинский А. М. — М.: Дашков и К°, 2010. — 245 с. Голубчик А. М. Транспортно-экспедиторский бизнес: создание, становление, управление. — М.: Транс.

Лит, 2011. — 320 с. Григорьев М. Н. Логистика: краткий курс лекций / М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. -.

М.: Юрайт, 2012. — 207 с. Джонсон Джеймс С., Вуд Дональд Ф., Вордлоу Дэниел Л., Мэрфи-мл. Поль Р. Современная логистика. -.

М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — 624 с. Долгов А. П. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: Учебное пособие / А. П. Долгов, В. К. Козлов, С. А. Уваров. — СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2009. — 264 с. Дыбская В. В. Логистика складирования для практиков. -.

М.: Альфа-Пресс, 2007. — 208 с. Дыбская В. В. Логистика: Учебник [Полный курсMBA] / В. В. Дыбская, E.И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова; под ред. В. И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2009. — 944 с. Курганов В.

М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебно-практическое пособие / В. М. Курганов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Книжный мир, 2009. -.

512 с. Курганов В. М. Логистика. Управление автомобильными перевозками. Практический опыт. — М.: Книжный мир. 2007. — 448 с. Логистика: управлениев грузовыхтранспортно-логистических системах: Учебное пособие / Под ред.

Л.Б. Миротина. — М.: ЮРИСТЪ, 2002.- 414с. Логистика: Учебное пособие для вузов / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Б. А. Аникина; д-ра экон.

наук, проф. Т. А. Родкиной, УМО вузов. — М.: Проспект, 2008. — 408 с. Миротин Л. Б., Ташбаев Ы. Э., Порошина О. Г. Эффективная логистика /Л.Б. Миротин, Ы. Э. Ташбаев, О. Г. Порошина. М.: Экзамен, 2008. 160 с. Модели и методы теории логистики: Учебное пособие.

2-е изд. / Под ред. Лукинского В. С. — СПб.: Питер, 2008. — 448 с. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред.

Щербакова В.В.- СПб.: Питер, 2009. — 432 с. Прокофьева Т. А., Сергеев В. И. Логистика: Учебно-методический комплекс. ;

М.: Изд-во РАГС, 2010. — 420 с. Сергеев В. И., Чепурной М. Ю., Мкртчян Г. Р. Справочник логиста: международная перевозка грузов / Под ред. В. И. Сергеева. Т.

2. — М.: МЦВДНТ «Москва», 2007. — 208 с.ПРИЛОЖЕНИЯ.