Особенности внутрифирменной торговли

Второе подразделение отвечает за текущее управление подразделениями и деятельностью по подцепи. Блок стратегического развития должен включать по крайней мере следующие единицы: 1) Департамент стратегического планирования, который выполняет функции по разработке стратегических программ и контролю за их осуществлением; 2) Департамент технического развития, отвечающий за разработку программ развития технологий, деятельность по повышению качества продукции, методологическую поддержку и стандартизацию производственной деятельности; 3) отдел социальных и социальных вопросов, включающий, например, персонал, социальное развитие, общественные отношения; 4) отдел маркетинга и коммерческой деятельности, занимающийся анализом рынков, продажей продукции, работой с клиентами через сервисные отделы; 5) департамент экономики и финансов, в который входят главный бухгалтерский отдел, финансовый отдел, служба информационных технологий; 6) Отдел корпоративных отношений, который обеспечивает юридическое сопровождение деятельности холдинга, взаимоотношения с дочерними компаниями, разработку проектов контрактов. Система продаж продукции предполагает наличие единого финансово-расчетного центра (банка). Единый финансово-расчетный центр (банк) холдинговой компании может выполнять следующие функции: — расчетно-кассовое обслуживание холдинговых компаний;

клиринга и выставления счетов;

свободными фондами холдинговых компаний;

инвестиционных фондов;

операций на фондовом рынке;

в разработке финансовой стратегии группы. В рамках единого финансово-расчетного центра можно создать фонд отчислений за функционирование участников холдинга, инвестиционного фонда, страхового фонда и пенсионного фонда. Наличие единого центра позволяет консолидировать финансовые ресурсы холдинга, сократить количество и масштаб денежных потоков и избежать излишков или нехватки средств от подразделений. В результате управление финансовыми ресурсами холдинга растет. Таким образом, определены следующие принципы построения организационной структуры управления холдингом: — распределение управляющей компании, осуществляющей стратегическое управление, контроль и координацию деятельности холдинга;

— распределение холдинговых предприятий для обеспечения контроля над ними в товарных и технологических подразделениях и координировать их деятельность — по технологическим подцелям;

единого финансово-расчетного центра, основной задачей которого является централизованное управление финансовыми ресурсами холдинга.

3. Стратегические соглашения и альянсы3.

1. Особенности стратегических альянсов.

Поиск эффективных организационных форм слияния продолжается, по крайней мере, в течение прошлого столетия. В мировой практике существуют различные типы интеграции корпораций, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера экономических отношений между их участниками, степени независимости предприятий, входящих в ассоциацию — консорциумы, картели, синдикаты, бассейны, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансовые и промышленные группы и т. д. 80-х годов. Новая форма интеграции компаний и корпоративный рост — стратегические альянсы — сложилась в XX веке. Это новый тип интегрированных исследовательских и производственно-финансовых структур, где общая собственность распространяется только на нематериальные активы — технологии, ноу-хау, каналы маркетинга и маркетинга и каналы лобби, где нет ни материнской компании, ни дочерних компаний.

Стратегический альянс — соглашение о сотрудничестве двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии совместных и дополнительных стратегических ресурсов компаний. Стратегические альянсы являются наиболее перспективной формой интеграции компаний, они из всех возможных форм находились в центре внимания ТНК (транснациональных корпораций) в 90-е годы. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в самый важный инструмент конкуренции.

Заключение

альянсов — один из самых быстрых и дешевых способов реализации глобальной стратегии. Стратегические альянсы — уникальный инструмент для удовлетворения их потребностей в ресурсах.

Простота, способность быстро заключить сделку, достаточную свободу действий партнеров, позволяющую им быстро реагировать на изменения во внешней среде — все это придает особое значение и привлекает многие субъекты бизнеса к использованию стратегических альянсов в межфирменном сотрудничестве. В современной динамичной экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создавать конкурентные преимущества за счет доступа к ресурсам и возможностям партнера, таких как рынки, технологии, капитал и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергически увеличивать свои ресурсы и способности, благодаря чему они растут и расширяются быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно полагаются на стратегические союзы для расширения своих технических и оперативных ресурсов.

В результате они экономят время и резко повышают производительность, поскольку они не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом, они могут сосредоточиться на инновациях и их основном бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы для доступа к более сильным маркетинговым и сбытовым каналам или репутации бренд более крупного и известного игрока. Более традиционные предприятия предпочитают создавать альянсы для географического расширения, сокращения затрат, улучшения производства и создания других синергетических связей в цепочке создания стоимости [9]. В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать: 1. Это соглашения о сотрудничестве между фирмами, выходящие за рамки обычных торговых операций, но не приводящие к слиянию. Между стратегическими альянсами существуют значительные различия, основанные на долгосрочных партнерских отношениях и договорных партнерских отношениях. Последний тип сотрудничества существует в течение ограниченного времени и используется для конкретных проектов или целей.

Обычные договорные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в будущем; 2. Этот тип экономической ассоциации основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;

3. стратегический альянс может включать не только поставщиков и клиентов, но также и конкурентов, которые объединили свои усилия в любой сфере деятельности;

4. В рамках стратегических альянсов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками мероприятий, что позволяет им согласовывать свое долгосрочное партнерство с выгодами для каждого участника;

5. Стратегические альянсы создаются на основе горизонтального межфирменного сотрудничества, а также между компаниями, занимающимися смежными сферами деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;

6. Альянс, как правило, не является независимым юридическим лицом;

7. Компании могут участвовать во многих стратегических альянсах;

8. Стратегические альянсы достаточно мобильны, свободны для партнеров, более ориентированы на будущее, уменьшают двусмысленность и неопределенность в отношениях партнеров, повышают стабильность в предоставлении ресурсов и распределении продуктов и услуг;

9. Альянсы создаются на определенный период, они дезинтегрируются, когда потребность в объединении исчезает;

10. Альянсы влияют на конкуренцию: объединенные компании больше сосредотачивают свои усилия на общих конкурентах, чем друг на друге;

11. Это наименее ограничительный способ проникновения на рынок.

3.2. Сущность, классификация и виды альянсов.

На современном этапе экономического развития образования постоянно появляются стратегические альянсы, в то время как самые видные транснациональные корпорации и компании, масштабы деятельности которых не так велики, действуют как партнеры. Стратегические альянсы заключаются между компаниями, действующими в той же отрасли и даже конкурентами, и между компаниями, основная деятельность которых сосредоточена на разных, на первый взгляд, рынках. В чем суть альянса? Подводя итоги концепции стратегического альянса, мы не будем ошибочно смешивать ее с транзакцией слияния и поглощения или полностью нормальным контактом между контрагентами, т. е. стратегический альянс — это деловые отношения между организациями, в которых они разделяют риски, сочетают свои сильные стороны с целью интеграции бизнес-функций для достижения взаимной выгоды. Каждый из партнеров по альянсу является индивидуумом, в отличие от слияния, в котором объединены активы физических лиц.

Союзы, которые характеризуются следующим образом — соглашение о сотрудничестве двух или более независимых компаний для достижения определенных стратегических целей можно отнести к альянсам. Такой союз часто заканчивается компаниями, занимающимися смежными или отдаленными сферами деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями или опытом. Стратегический альянс компаний, в отличие от диверсифицированной корпорации, не является независимым юридическим лицом. Вот почему их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость.

Компании, участники альянсов, не ограничиваются формальным регулированием прав и обязанностей сторон, сохраняют свои стратегические цели и основные черты корпоративной культуры. Поэтому альянсы могут быть заключены даже конкурентами, не говоря уже о поставщиках и их клиентах, не теряя индивидуальности самой компании. Альянсы делятся на две группы: 1) альянсы между неконкурентными; 2) между конкурентами. Первая группа включает в себя следующие типы альянсов: — транснациональные совместные предприятия (СП) — в них сборка или продажа продукции иностранного производителя производится другим партнером;

— вертикальные альянсы — партнерские отношения включают работу по связанным ссылкам в цепочке производства продуктов или услуг;

— межсекторальные альянсы — соглашения компаний из разных отраслей промышленности, которые не связаны производственной цепочкой. Такие типы альянсов необходимы для диверсификации бизнеса, расширения производственной деятельности путем сотрудничества с участником нового рынка интересов. Альянсы между конкурентами также можно разделить на три типа:

Интеграция, — они должны создать эффект масштаба. Но часто совместный выпуск компонентов любого продукта ведет к сильной конкуренции друг с другом на рынке готовой продукции. — Псевдо-интеграция — в этих альянсах существует общая разработка, производство и продажа продукта, принадлежащего всем партнерам. Чаще всего такие альянсы создаются для реализации сложных и дорогостоящих проектов в области тяжелой техники, авиастроения и т. Д. — Бесплатные альянсы — в них один партнер разрабатывает и производит продукты, и реализуется через других партнеров. Эти альянсы необходимы для расширения географии поставок.

4. Использование трансфертных цен во внутрифирменной торговле.

Финансовый перевод осуществляется посредством проведения таких работ, как: — идентификация всех затрат, доходов и определенных ограничений, связанных с методами проведения финансового перевода;

— анализ налоговых обязательств;

— анализ способов передачи всех иностранных прибылей;

— уменьшение суммы налоговых платежей. Решение о формах и методах организации международных экономических отношений предприятия основано на снижении уровня налогообложения. Основными факторами, влияющими на осуществление финансовых трансфертов и процедурой формирования внутрихозяйственных резервов, являются:

объем услуг, предоставляемых от основного предприятия до его филиалов;

— объем производственных издержек, не включенных в налогообложение в соответствии с действующим законодательством;

вес косвенных затрат, который входит в стоимость филиалов предприятия;

— состояние предприятия в сфере финансовых отношений (отношения с налоговыми органами и банковскими учреждениями). Так называемые «открытые операции», связанные с денежным потоком внутри домохозяйства, реализуются с использованием первых двух факторов, перечисленных выше. Американские фирмы, с помощью дивидендных выплат, переводят около 50% капитала из иностранных филиалов в материнские компании. Все это связано с тем, что перевод средств в виде дивидендов считается самым простым способом. Однако это также может негативно сказаться на экономической деятельности предприятия, поскольку в некоторых странах такие операции имеют свои собственные государственные ограничения. Этот пример может служить Бразилией, поскольку дивиденды, превышающие 12% от инвестиционного капитала, облагаются налоговой ставкой от 40 до 60%. В таких случаях передача иностранной прибыли в форме дивидендов является невыгодной для предприятия.

В результате введения государственных ограничений на прямую и дивидендную передачу капитала возникает необходимость найти другие способы осуществления финансового перевода. В равной степени распространены «скрытые методы» перевода иностранного капитала (чаще используемые транснациональными корпорациями), которые основаны на обмене товарами и услугами между различными подразделениями. С помощью этого метода у компании есть возможность уменьшить объем налоговых платежей, так как часть прибыли получена из государственного контроля. Другой способ передачи капитала — использовать трансфертные цены (используемые при внутрихозяйственной торговле между филиалами и материнскими компаниями). Основной целью применения этого метода является снижение совокупной суммы налоговых обязательств всего предприятия. Внутрифирменные трансфертные цены — это цены, которые устанавливаются на продукты для доставки в пределах одной фирмы или компании.

Повышение уровня внутрихозяйственных цен является результатом увеличения прибыли поставщика, а его сокращение приводит к увеличению прибыли подразделения, использующего его продукцию. Проведение таких манипуляций с прибылью и денежными средствами внутри одной компании представляется в качестве одного из элементов перераспределения затрат по налоговым платежам и валютным переводам финансовых ресурсов (чаще всего такие методы используются транснациональными корпорациями). Исходя из этого, можно сказать, что, используя трансфертные цены для компании, становится возможным получить максимальную прибыль и уменьшить налоговые обязательства. Использование внутрихозяйственных цен вызывает определенную реакцию со стороны государственных органов, поскольку их использование регулируется правительством. В качестве примера могут служить США, так как его транснациональные корпорации должны использовать метод «на расстоянии вытянутой руки», который основан на предотвращении уклонения от уплаты налогов и фиксировании фиксированных цен на стандартные товары. Передаточная операция — это способ передачи прибыли странам с высоким уровнем налоговых платежей в страны с более низким налоговым бременем.

Реализация таких транзакций считается одной из широко распространенные методы перемещения капитала. Поскольку применяется трансфертное ценообразование, стоимость налоговых обязательств уменьшается, в отличие от использования дивидендов и других фондов. Учреждения в области налогообложения несколько раз уже улучшили механизм регулирования операций по установлению трансфертных цен, чтобы уменьшить потери в государственном бюджете. Современные условия для развития экономики также предусматривают использование кредитных и страховых методов для перевода прибыли в так называемые «налоговые убежища» [10]. Список использованной литературы.

Абчук, В. А. Коммерция: учебное пособие для вузов / В. А. Абчук. — Санкт-Петербург: Издательство Михайлова В. А., 2000. — 193−196 с. Акулич, И.Л., Черников И. З. Современный маркетинг: учеб. пособие для вузов / И. Л. Акулич, И. З. Черников. — Мн.: ООО «Мисанто», 2001.

Виноградова, С. Н. Коммерческая деятельность: учебник / С. Н. Виноградова, О. В. Пигунова. — Мн.: Выш. шк.,.

2005. — 352 с. Виноградова, С. Н. Организация коммерческой деятельности: справ. пособие / С. Н. Виноградова [и др.]; под общ. ред.

С.Н. Виноградовой. Мн.: Выш. шк., 2000.

— 464 с. Государственная программа возрождения и развития села на 2005;2010 годы: указ Президента Респ. Беларусь от 25 марта 2005 г., № 150 // Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь. — 2005.

— № 52. — С. 14−52.

Гурская, С. П. Торговое обслуживание потребителей: текст лекций / С. П. Гурская. — Гомель: ГКИ, 1999. — 64 с. Козырева, Н. Н. Экономика заготовок сельскохозяйственной продукции: учеб.

пособие для вузов / Н. Н. Козырева. — Мн.: Выш.шк., 2005. ;

352 с. Кольцова, Р.Н. Nорговые услуги: текст лекций для студентов всех специальностей и слушателей системы повышения квалификации кадров Белкоопсоюза / Р. Н. Кольцова. — Гомель: БТЭУ, 2003. — 352 с.

Маркетинг услуг: учеб. пособие / Белкоопсоюз, ГКИ. Каф.

Маркетинга. — Гомель: ГКИ, 2001. -.

167 с. Марковец, Е. А. Особенности разработки стратегии заготовительно-сбытовой деятельности предприятия потребительской кооперации // Потребит. кооперация. — 2004. — № 1. — С.