Разработка стратегии формирования имиджа банка АЭБ

Грамотное управление репутацией руководства является сегодня необходимым для банков условием конкурентоспособности. Критерий оценки «Имидж и репутация руководства банка» уверенно получили высокие оценки в мнениях опрошенных жителей столицы республики — свыше 60,0% (табл. 2.11). Оценку «плохо» имиджу и репутации банка более активно выставили респонденты старшего возраста, начиная c 45 лет и выше (14,2%). Наибольшие проценты по оценкам «Хорошо» (49,7%) отметили респонденты от 18−24 лет. Таким образом, можно утверждать, что руководство АКБ «Алмазэргиэнбанк» в 2013;2014 годах преуспело в формировании благоприятного имиджа себя и банка в глазах населения города Якутска, что особенно заметно на фоне данных 2012 года (рис. 2.5).Таблица 2.11Имидж и репутация руководства банка по оценкам респондентов.

Имидж и репутация руководства банка.

Все респонденты.

РангХорошо38,0IОтлично27,9IIЗатрудняюсь ответить17,1IIIСредне12,1IVПлохо2,8VНе указали2,2VIВсего:

100,0Оценка имиджа банка зависит от нескольких факторов. Прежде всего, от отношения клиентов и потребителей к банку, степени их удовлетворенности услугами и работой банка. Также, имидж банка и положительные изменения имиджа связаны с отношением сотрудников банка к нему, их уровнем лояльности. В этой связи проведем дополнительный анализ ключевых факторов, влияющих на имидж банка.

2.3 Оценка потребителей и клиентов банка.

Далее проведем более детальную оценку имиджа, как одного из важнейших показателей деятельности банка. Средством получения имиджеобразующей информации может быть опрос целевой аудитории на предмет отношения респондентов к компании и к ее имиджу. Инструмент сбора — анкета. Было опрошено 120 респондентов, в том числе 60 физических лиц и 60 сотрудников банка из числа топ-менеджеров и ведущих специалистов. В ходе пилотажного исследования были определены наиболее известные банки на локальном рынке: Сбербанк обладает наибольшей степенью известности в сознании потребителей. В рамках данной работы анализ имиджа исследуемого банка (АКБ «Алмазэргиэнбанк» ОАО) проводился в сравнении со Сбербанком. Оценка отношения потребителей к объектам по основным характеристикам, формирующих имидж банков, проводилась при помощи семантической дифференциальной шкалы [1]. В ходе проведенного исследования были выявлены характеристики, важные для формирования благоприятного имиджа. На основе полученных результатов построены профили банков и определена общая оценка интенсивности и направленности измерений. Оценка клиентов ОАО «Сбербанк России» представлен на рис. 2.

6.Оценка клиентов банка «Алмазэргиэнбанк» представлен на рис. 2.

7.Рис. 2.

6. Оценка клиентов ОАО «Сбербанк России"На рис. 2.8 представлен сравнительный профиль имиджа банков. По данным диаграммы можно сделать следующие выводы:

Сбербанк также Алмазэргиэнбанк обладают доброжелательным, профессиональным, привлекательным персоналом, наличием индивидуального подхода. По мнению респондентов наиболее комфортно в Сбербанке, к тому же скорость обслуживания заявок здесь на порядок выше, чем в Алмазэргиэнбанке. Спектр предоставляемых услуг, интерьер, скорость обслуживания заявок являются основными преимуществами Сбербанка. Также Сбербанк занимает лидирующие позиции по сети филиалов, привлекательности внешнего вида здания, широте предлагаемых услуг. Большинство клиентов не были осведомлены про системы скидок. Клиенты отметили логотип каждого банка. На эти аспекты деятельности сделаны акценты при разработке программы по формированию имиджа банка.Рис. 2.

7. Оценка клиентов АКБ «Алмазэргиэнбанк» ОАОДалее была учтена общая оценка интенсивности и направленности измерений установки (W), максимальное значение которой — 1. Где — среднее арифметическое по i-й шкале; i — число шкал (в нашем случае i=14); z — число позиций шкалы (в нашем случае 7).Показатель W изменяется от +1 (полностью положительная установка) до -1 (полностью отрицательная установка).W=2*20,21/84=0,48 (Сбербанк)W=2*16,92/84=0,40 (Алмазэргиэнбанк)Рис. 2.

8. Сравнительный профиль имиджа банков.

Внутренний имидж также важен, как и имидж, направленный вовне. Наличие положительного представления о компании сплачивает коллектив и стимулирует его к более активной работе. Кроме того, именно сотрудники фирмы являются крупными информаторами возможных клиентов о внутренней атмосфере и реальной работе компании. [2]На основе ответов сотрудников банка относительно важнейших характеристик, формирующих имидж, был построен профиль внутреннего имиджа АКБ «Алмазэргиэнбанк» ОАО, который совмещен с профилем внешнего имиджа. На рис. 2.10 видно, что мнение потребителей и сотрудников расходятся практически по всем имиджеобразующим аспектам. Сотрудники видят свой банк менее успешным. Ответы потребителей и сотрудников совпадают относительно выраженности логотипа.Рис. 2.

9. Оценка сотрудников АКБ «Алмазэргиэнбанк» ОАОРис. 2.

10. Профиль внешнего и внутреннего имиджа АКБ «Алмазэргиэнбанк» ОАОПроведенный анализ показал, что в рейтингах (финансовой устойчивости, капитализации, надежности и т. д.) распределение позиций соответствует результатам проведенного исследования, что косвенным образом свидетельствует о корреляции между благоприятным имиджем и его финансовыми результатами. Таким образом, при разработке стратегии продвижения имиджа банка следует учесть широкий перечень мероприятий, связанных с преодолением ряда выявленных недостатков. В этой связи следует повысить эффективность маркетинговых усилий, что потребует оптимизации организационной структуры банка и дополнительное обучение персонала. Также следует активизировать рекламную деятельность банка, что предполагает разработку и реализацию рекламной кампании. В следующей главе будут разработаны рекомендации, направленные на развитие и усиление имиджа банка «Алмазэргиэнбанк» и проводится прогнозная оценка экономической целесообразности предлагаемых мероприятий.

3РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ И ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА АКБ «АЛМАЗЭРГИЭНБАНК», ОАО3.1 Направления развития и комплекс мероприятий для АКБ «Алмазэргиэнбанк», ОАОНа наш взгляд, разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии должна не только учитывать результаты проведенного анализа во второй главе курсовой работы, но и учитывать передовой опыт банковских структур в организации работы с клиентами. Кроме того, в самом банковском секторе существуют особенности построения связей и отношений с клиентами, которая связана со специализацией банков: инвестиционный банк; банк розничных продаж (депозиты и кредиты для физических лиц); банк широкого профиля и т. д.Банк «Алмазэргиэенбанк» относится к банкам широкого профиля, в этой связи предлагаемые рекомендации касаются как общей стратегии развития банка, так и активизации работы над формированием имиджа. Поиск путей совершенствования стратегии развития и формирования имиджа банка «Алмазэргиэнбанк» лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса и обоснованного преломления их на российскую действительность. Можно выделить следующие мировые тенденции: использование современных информационных технологий, развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг (расширение сети супермаркет-банков, установка киосков-автоматов мультимедиа), активизация деятельности на рынке ценных бумаг. Банк «Алмазэргиэенбанк» своевременно начал осваивать современные технологии, проводя взвешенную техническую политику, рассматривая их как стратегически важный элемент развития. Интернет-сайт банка «Алмазэргиэенбанк» — информационный, и его можно сделать еще более информативным, содержательным и более функциональным для посетителей. Перспективна организация в интернет-сети операционного сайта банка для осуществления банковского обслуживания как юридических, так и физических лиц. Повышение активности банка в секторе обслуживания частных лиц может выразиться в привлечении в круг клиентов банка молодого, технически ориентированного поколения (в первую очередь учащейся молодежи), что в долгосрочной перспективе принесет свои плоды. &#.

171;Молодежная политика" банка может включать: специальные депозиты для студентов с повышенной процентной ставкой, кредиты с более низкой процентной ставкой (например, на приобретение мобильных телефонов, компьютеров, оплату обучения). Таким образом, могут быть выделены стратегические направления развития банка «Алмазэргиэнбанк» (см. табл. 3.1).Таблица 3.1Стратегические направления развития банка «Алмазэргиэнбанк"МИССИЯ БАНКАНАДЕЖНОСТЬ УНИВЕРСАЛЬНОСТЬДИНАМИЗМ МАСШТАБНОСТЬ ПРИБЫЛЬНОСТЬСТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИСохранение и рост конкурентоспособ-ности на рынке банковских услуг.

Установление и поддержание долгосрочных партнерских отношений с клиентами Формирование роли системообразующего банка в экономике некоторых регионов.

Сохранение высокого уровня устойчивости к экономическим потрясениям в экономике страны.

Развитие и поддержание высокого качества банковских услуг, расширение их спектра.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИПривлечение первоклассных корпоративных клиентов.

Осуществление инвестиций в сфере реального сектора экономики.

Увеличение объемов кредитов портфеля банка.

Постоянное расширение спектра банковских услуг.

Рост клиентской базы банка.

Умеренный риск вложений.

Диверсификация ресурсной базы.

Диверсификация вложений.

Внедрение современных методов управления активами и пассивами.

Сбалансированность структуры активов и пассивов.

Увеличение доходов и снижение расходов.

Завоевание лидирующих позиций на рынке пластиковых карт Поддержание достаточного уровня процентной маржи.

Оптимизация непроцентных расходов.

Прибыльность деятельности.

Использование современных компьютерных технологий в процессе управления банком и производства банковских продуктов.

Поддержание ликвидности на достаточном уровне исходя из нормативов, установленных Банком России Высокий профессиональный состав сотрудников банка.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ ИЗМЕНЕНИЯ ПАРАМЕТРОВ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКАЕжегодный значительный рост активов банка.

Рост кредитного портфеля.

Рост собственного капитала.

Рост ресурсной базы Высокий уровень дохода и прибыли и их стабильный рост.

Прежде всего, необходимо отметить, что предлагаемые мероприятия и инструменты банка «Алмазэргиэнбанк» должны соответствовать принципам стратегического развития, сформулированных на основе оценки маркетинговой деятельности. Принципы стратегического развития банка «Алмазэргиэнбанк» могут быть сформулированы следующим образом. Принципы по отношению к размерам и структуре рынка: расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т. е. рынок растет как бы «сам по себе», а банк «Алмазэргиэнбанк» должен следовать за его ростом, увеличивая свою долю рынка); расширять рынок (банк «Алмазэргиэнбанк» сам должен обеспечить рост рынка за счет реализации новых видов деятельности, групп покупателей, новых территорий (регионов) на юге страны);освоить максимально полную номенклатуру услуг по каждому виду деятельности; улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с партнерами, страховыми компаниями и др.); Принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса: ориентация на существующий уровень цен; ориентация на новизну услуг и качественное обслуживание; ориентация на специальные формы кредитования и т. п.; Принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

ориентация на адаптацию к спросу на традиционные банковские услуги; ориентация на увеличение спроса на специальные услуги (андеррайтинг, финансовое консультирование).Принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры: проведение заблаговременных преобразований организационной структуры и перечня оказываемых видов услуг на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т. п.; Принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры: изменение объемов услуг; изменение видов оказываемых услуг; Принцип формирования и сохранения индивидуальности банка «Алмазэргиэнбанк»: специфические способы изменения характеристик объектов банковских услуг (при договоренности с клиентами и партнерами, или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность банка «Алмазэргиэнбанк»). С точки зрения имиджевой составляющей стратегии развития банка «Алмазэргиэнбанк» мероприятия должны включать оценку и учет репутационных рисков. По-мнению специалистов среди отраслевых рисков, присущих банковским структурам, особую значимость имеют:

1) Взаимоотношения с региональными властями и естественными монополиями;

2) Низкая диверсификация доходов;

3) Непрозрачная структура собственников банка, перекрестное владение;

4) Неоптимальная структура финансирования деятельности;

5) Общая информационная непрозрачность. По результатам проведенной оценки маркетинговой деятельности и анализа эффективности деятельности банка «Алмазэргиэнбанк» рекомендуется выбрать в качестве корпоративной комбинированную стратегию развивающего и поддерживающего маркетинга в рамках стратегии концентрированного роста по М. Портеру и Ф. Котлеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности банка «Алмазэргиэнбанк» в рамках стратегии концентрированного роста представлены в табл. 3.

2. Стратегия усиления позиции банка «Алмазэргиэнбанк» должна включать следующие основные действия:

позиционирование — необходимо придать особое место банку «Алмазэргиэнбанк» в сознании целевых потребителей: высокое качество услуг; новые банковские технологии; лучшие стандарты обслуживания; брендинг — существующие фирменное наименование банка «Алмазэргиэнбанк» требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие банка в различных мероприятиях, в специализированных выставках России и ближних регионов, активное присутствие в интернет-пространстве. Таблица 3.2Основные мероприятия банка «Алмазэргиэнбанк» в рамках стратегии концентрированного роста№ п/пМероприятия Стратегия развития товара1Расширение перечня видов деятельности и услуг2Поиск новых партнеров3Повышенные гарантии обслуживания4Политика низких цен (ниже на 10−15% чем у основных игроков) Стратегия развития рынка5Расширение территориального охвата (регионы России).

6Формирование имиджа7Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (преимущественно для сегмента юридических лиц) Стратегия усиления позиции9Позиционирование10Брендинг11Повышение компетенций персонала.

Безусловно, главную ценность для любого банка представляют постоянные клиенты (физические и юридические лица). Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов. Успешное развитие банка «Алмазэргиэнбанк» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. Это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе, для которых необходимо составить график и назначить ответственных лиц. Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении банк «Алмазэргиэнбанк» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным игрокам. Это достаточно актуально, когда банки федерального масштаба активизируют деятельность на региональных рынках. Следующий шаг самый трудный — определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа банка «Алмазэргиэнбанк» и выполнение его в определенные сроки. План по созданию имиджа банка «Алмазэргиэнбанк» должен состоять из четырех основных частей:

• создания фундамента;

• внешнего имиджа;

• внутреннего имиджа;

• неосязаемого имиджа. Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (здания, офисы, кабинеты, внешний вид сотрудников банка, прежде всего, при выполнении представительских функций и т. д.).Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников банка, сервис. Внутренний имидж: атмосфера внутри банка и коллектива, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике банка, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своему банку. Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о банке «Алмазэргиэнбанк», формируемое рекламной кампанией, PR-средствами и качеством услуг. Кроме этого, предлагаются некоторые инструменты маркетинга в рамках стратегии развития банка (см. табл. 3.3). Также, на наш взгляд, банк «Алмазэргиэнбанк» должен провести активную рекламную кампанию. При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует охвату максимального большого числа представителей целевой аудитории и, в конечном счете, повышению эффективности деятельности банка «Алмазэргиэнбанк». Среди предлагаемых средств распространения рекламы — размещение рекламы в специализированных СМИ, изготовление стендов и участие в специализированных и субститутных выставках и форумах. Исходя из средней стоимости участия и размещения рекламных публикаций, общая стоимость данных мероприятий за один год составит — 160 000 руб. Таблица 3.3Состав некоторых статей расходов на имидж и инструменты маркетинга (на 1 год) Действия.

Стоимость (руб.)Срок реализации.

Ответственное лицо.

Общая стоимость (руб.)Проведение конкурса «Клиент квартала"15 000ежеквартально.

Менеджер отдела60 000.

Позиционирование.

Не предполагает расходов.

Системная деятельность.

Все сотрудники. Контролирующее лицо — Директор службы маркетинга-Брендинг.

В рамках средств рекламных кампаний и участия в выставках-Директор службы маркетинга-Опросы и анкетирование600постоянно.

Специалисты отделов7200.

Разработка миссии и программного заявления—Директор службы маркетинга-Контроль качества услуг.

В рамках основной деятельностипостоянно.

Заместитель директора-Фирменная одежда.

В рамках программы развития персонала-Служба маркетинга-Доработка сайта банка и сопровождение6000ежемесячно72 000 139 200.

Таким образом, бюджет мероприятий по рассмотренным направлениям составит — 299 200 руб., что является несущественной величиной затрат в деятельности банка «Алмазэргиэнбанк».Следующим мероприятием по совершенствованию стратегии развития и устранения недостатков в организации работы с клиентами банка «Алмазэргиэнбанк» является формирование службы маркетинга за счет реструктуризации нескольких отделов (приложение 3). Данное направление было утверждено правлением банка. Определение сроков формирования службы маркетинга и денежных ресурсов приведено в табл. 3.

4.Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места потребует расходов в размере 12 000 руб. Также потребуется разработка концепции управления маркетингом и методических указаний, должностных инструкций. Автор курсовой работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50 000 руб. Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.5).Таблица 3.4План мероприятий банка по формированию службы маркетинга№п/пМероприятия и следствия.

Срок реализации.

Финансовый результат (руб.).

1.Отбор и найм персонала в службу сентябрь-октябрь 2015 г.84 000*2.Дополнительное обучение персоналаоктябрь-ноябрь 2015 г.67 200**3.Создание специальной информационной базы службыоктябрь-ноябрь 2015 г.48 300***4.

Введение

руководящей должности — директора службы сентябрь-октябрь 2015 г.-5.Осуществление трудовой деятельности персоналом службы ноябрь 2015 — декабрь 2016 г. 2 496 000 (средняя заработная плата сотрудника службы — 24 000 руб./мес.).

6.Осуществление трудовой деятельности директором службыноябрь 2015 — декабрь 2016 г.35 000*13=455 000.

Примечание: * на основе средних цен услуг рекрутинговых агентств; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций Таблица 3.5Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям№ п/пСтатьи расходов.

Сумма расходов (руб.).

1Отбор и обучение персонала1 512 002.

Создание специальной информационной базы службы483 003.

Обеспечение рабочих мест средствами труда360 004.

Формулирование политики и разработка указаний500 005.

Фонд оплаты труда сотрудников службы* 29 510 006.

Итого3 236 500* При расчете эффективности будут учитываться расходы на один год 3.2 Прогнозная оценка эффективности предложений для АКБ «Алмазэргиэнбанк», ОАОПрежде всего, определим общий бюджет всех предлагаемых мероприятий для банка «Алмазэргиэнбанк» (см. табл. 3.6).Таблица 3.6Общий бюджет мероприятий банка (на 1 год)№ п/пНаименование мероприятий (статьи затрат) Стоимость (руб.).

1Формирование службы маркетинга3 236 5002.

Расходы на имидж и инструменты маркетинга139 2003.

Расходы на рекламу и выставки160 000Итого3 625 700Простая оценка эффективности мероприятий по совершенствованию стратегии развития и формированию имиджа, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 рублей чистой прибыли на каждый 1 рубль рекламных расходов. Проведем комплексную прогнозную оценку предлагаемых мероприятий по совершенствованию стратегии развития и формированию имиджа. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 3.7 и 3.8).Таблица 3.7Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию№ п/пНаименование показателя.

Величина показателя (тыс. руб.).

1Прирост объема розничных продаж*37 636 562.

Прирост дохода по юридическим лицам**300 381,453Совокупный эффект4 064 037,454Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям3625,7005.

Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту).

827 537,456Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий).

1,127Общая рентабельность мероприятий2,8%Примечание: * без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль).Сценарии основаны на качественном прогнозировании (опросе ключевых специалистов банка «Алмазэргиэнбанк»). Пессимистический сценарий построен, исходя из предпосылки: создание службы маркетинга и ее функционирование позволят увеличить уровень розничных продаж банковских продуктов (около 12%) и увеличить объем услуг в сегменте юридических лиц (увеличение на 15% от всего объема в настоящее время).Оптимистический сценарий (на возможность его реализации указали 70% опрошенных сотрудников) заключается в следующем: увеличение розничных продаж на уровне 40−50%, увеличение объема услуг в сегменте юридических услуг на 30%.Таблица 3.8Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию№ п/пНаименование показателя.

Величина показателя (тыс. руб.).

1Прирост объема розничных продаж*141 137 102.

Прирост дохода по юридическим лицам**600 762,93Совокупный эффект20 114 472,94Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям3625,7005.

Чистый эффект (прибыль по предлагаемому проекту).

16 488 772,96Индекс доходности предлагаемого проекта (мероприятий).

5,547Общая рентабельность мероприятий407%Примечание: * без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль); ** без учета себестоимости услуг (т.е. прибыль).Представленные расчеты показывают невысокую экономическую эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию стратегии и формирования имиджа в условиях пессимистического сценария. В то же время шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического менеджмента и качественное выполнение предлагаемых рекомендаций, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария. В условиях оптимистического сценария предлагаемые мероприятия характеризуется высокой степенью экономической эффективности. Кроме того, грамотно реализованная стратегия даст банку «Алмазэргиэнбанк» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов, капитала в соответствии с оценкой рисков, подготовить бизнес к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Следует отметить, что эффективное функционирование предлагаемой системы деятельности и работы с клиентами банку «Алмазэргиэнбанк» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе ее проектирования и построения: максимальный охват совокупности сегментов рынка предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения новых проектов, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму; адекватность реакции на действия конкурентов предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в сфере банковских услуг; принятие обоснованного решения, т. е. принятие решения возможно лишь в том случае, если маркетинговая информация идентифицирована и оценена, выработан и внедрен механизм ее мониторинга. Предложенные в данной главе рекомендации банку «Алмазэргиэнбанк"охватили определение стратегических ориентиров в развитии банка и их детализацию в виде конкретных мероприятий. Для предлагаемых мероприятий определены сроки, рассчитан бюджет и произведена прогнозная оценка экономической эффективности, которая свидетельствует об актуальности их реализации, поскольку прогнозируется повышение эффективности деятельности банка. Конечно, в связи с ограниченностью объема работы не было возможным детально рассмотреть ряд других мероприятий. Все рекомендации были разработаны с учетом зарубежного опыта в организации банковской деятельности и тенденций развития банковского сектора в России.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение отметим, что роль и место стратегии развития в деятельности предприятия могут быть определены как ключевые.

Стратегия развития в настоящее время выступает неотъемлемой и существенной частью всей системы развития предприятия. Любая компания не может не меняться. Причем, перемены — это не произвольный выбор руководства, а нововведения, необходимые для адаптации предприятия к меняющимся требованиям внутренней и внешней среды, для изучения и внедрения новых знаний и технологий. Поставленные во введении цель и задачи были достигнуты и выполнены. Цель предполагала разработку рекомендаций по совершенствованию стратегии формирования имиджа для банка «Алмазэргиэнбанк», которые и были сформулированы. Кроме того, были решены следующие задачи:

проанализированы вид реализуемой стратегии и элементы, составляющие систему работы с клиентами и их характеристика;

изучены основные проблемы совершенствования стратегии и формирования имиджа банка;

рассмотрено практическое применение теории и методологии стратегического управления примере коммерческого банка;

получены конкретные рекомендации для банка &# 171;Алмазэргиэнбанк".Принципы общей корпоративной стратегии развития, предложенные автором, учитывают результаты проведенного анализа современного целевого рынка банковских услуг, показатели и планы ближайших конкурентов банка. На основе выявления ряда проблем в практике продаж, маркетинга и взаимоотношений с клиентами в банке «Алмазэргиэнбанк» были предложены меры по совершенствованию стратегии формирования имджа. Проведенные расчеты показали, что предлагаемые меры характеризуются экономической целесообразностью.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Мазилкина, Е. И. Маркетинговые коммуникации Учебный курс / - Москва: Эксмо, 2010. — 240с. Почепцов Г. Г. Имиджеология. — М.: Рефл-Бук, К.: Ваклер, 2008 гРадковская Н. П., Маркетинг в коммерческих банках: Учебное пособие. -.

СПб: ИВЭСЭП, Знание, 2004. — 94 с. Попова Ж. Г., Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка // Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». 2004. № 5Профессиональная студия веб-дизайна // Имидж фирмы.

[ Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.antula.ru/image-firm.htm, свободный. — Загл. с экрана.

Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика / В. Д. Шкардун. — 2-е изд. — М.: ИД «Дело», 2007.

Борисов Б. Л. Реклама и паблик рилейшнз: Алхимия власти. — М.: РИП-холдинг, 1998. ;

218 с. Попова Ж. Г., Психологические аспекты формирования благоприятного имиджа банка // Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». 2004. № 5Маркетинг: основы теории и практики: учебник / В. И. Беляев. — 4-e изд., перераб.

и доп. — М.: КНОРУС, 2010. — 407 с. Основы банковской деятельности (Банковское дело) Под редакцией Тагирбекова К. Р. Зверинцев А.Б. Формирование имиджа .

— СПб.: 2007.

Корпоративный имидж // Организация труда менеджера — Скибицкая Л. И. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://uchebnikionline.com/menedgment/organizatsiya_pratsi_menedzhera_-_skibitska_li/korporativniy_imidzh.htm, свободный. — Загл. c экрана.

Понятие и структура имиджа. Технология имиджа // [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://sviazyobsh.ru/connectp1/57-ponyatie-i-struktura-imidzha-texnologiya-sozdaniya-imidzha.html, свободный. — Загл.

с экрана.

Карнышев, А. Д. Психология и политика: вопросы теории и практики / А. Д. Карнышев, К. С. Жуков, В. Ф. Шестак. — Иркутск: Изд-во Иркут. гос. ун-та, 2004. — 361 с. Каленч Дж. Лучший, каким Вы можете быть в MLM.

Ваш путь к вершине в одной из самых быстрорастущих экономических систем мира/ Пер. е англ. М.: МЛМ-Сервис, 1996.

Герчикова И. Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. М.: Внешторгиздат, 1990.

Как организовать рекламу продукции на внешнем рынке. М.: Справочно-информационная служба «Факт», 1990.

Дебелак.

Д. Магия маркетинга. Советы эксперта по малому бизнесу/ Пер. с англ. К.: «София» Ltd, 1997.

Швальбе X. Практика маркетинга для малых и средних предприятий/ Пер. с нем. М.: Республика, 1995.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент /Пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой, Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2010. С. 561. Доти Д. Паблисити и паблик рилейшнз.

М.: «Филинъ», 1996. С.. 237Ильин В. И. Поведение потребителей. — СПб.: Питер, 2000. С.

194.Манн И. Маркетинг на 100%: Как стать хорошим менеджером по маркетингу. — СПб.: Питер, 2003. С. 58. Стратегический менеджмент: Учебник/Пер.

с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

С. 239. Кирьянов М. И. Корпоративный менеджмент // Статья опубликована на www.iteam.ruКредиты, финансы //.

http://credit-kredits.ru/formirovanie-imidzha-bankaАшманов, С. А. Математические модели и методы в экономике / С. А. Ашманов. -.

М.: Экономика, 2001. — 252 с. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Рейтинг надежности российских банков по версии журнала «Forbes"Первая группа: надежность *****Вторая группа: надежность ****Третья группа: надежность ***Четвертая группа: надежность **Пятая группа: без рейтинга** Отсутствие рейтинга не означает, что банк ненадежен.

Это говорит лишь о том, что его владельцы не готовы раскрывать подробности своего бизнеса рейтинговым агентствам. Тем не менее, в 2013 году в эту группу входили Мастер-банк и Инвестбанк, потерявшие в 2013 году лицензии. Приложение 2Рейтинг банка «Алмазэргиэнбанк» в 2014 гг. Дата публикации.

АктуальностьрейтингаНазвание рейтинга.

Место банка «Алмазэргиэнбанк"Источник31.

03.201 401.

03.2 014 500 крупнейших банков по объему выданных потребительских кредитов189Коммерсант.

Ъ-Деньги31.

03.201 401.

03.2014.

Условия предоставления потребительских кредитов крупнейшими банками98Коммерсант.

Ъ-Деньги24.

03.201 424.

03.2014.

Самые надежные банки234Forbes. Россия24.

03.201 401.

01.2 014 500 крупнейших банков по сумме чистых активов241Коммерсант.

Ъ-Деньги24.

03.201 401.

01.2 014 500 крупнейших банков России по размеру собственного капитала237Коммерсант.

Ъ-Деньги24.

03.201 401.

01.2014.

Самые кредитные банки300Коммерсант.

Ъ-Деньги24.

03.201 401.

01.2014.

Самые потребительские банки179Коммерсант.

Ъ-Деньги03.

03.201 401.

02.2 014 500 крупнейших банков по размеру собственного капитала237Профиль03.

03.201 401.

02.2014.

Банки, выдавшие больше всего кредитов частным лицам317Профиль03.

03.201 401.

02.2014.

Самые прибыльные банки230Профиль10.

02.201 401.

01.2 014 500 крупнейших банков по размеру чистых активов241Профиль10.

02.201 401.

01.2014.

Банки, выдавшие больше всего кредитов частным лицам317Профиль10.

02.201 401.

01.2 014 500 крупнейших российских банков по объему выданных потребительских кредитов178Коммерсант.

Ъ-Деньги.

Приложение 3Организационная структура банка «Алмазэргиэнбанк» (после реструктуризации).