Стратегическое планирование коммерческой деятельности

Для формирования руководителей в ГК «Карусель» предлагают многоуровневую программу «КАРУСЕЛЬ-Лидер». Это обучение предоставляется в классах или дистанционно через программу обучения персонала «КАРУСЕЛЬ-Мастер», а также специалистами внутри компании (по состоянию на 31 декабря 2013 г. у нас было 77 специально предназначенных для этих целей инструкторов) и сторонними организациями.

В 2014 г. каждый сотрудник в среднем прошел 24 часа обучения. Такое обучение и развитие снижают текучесть кадров, повышают производительность, акцентируют внимание на сокращение издержек и обеспечивает внутренний поток квалифицированного персонала для повышения в должности. Этот внутренний канал имеет особое значение, учитывая быстрое расширение деятельности, которое требует заполнения новых руководящих ролей, а также то, что предпочтение отдается тому, чтобы новые должности заполнялись в результате повышения уже имеющихся работников.

Рассмотрим финансовое положение компании как составляющую его внешней финансовой среды.

Рассмотрим имущество общества и его источники, с точки зрения наличия и роли оборотных средств в таблице 2.3, а также на основе анализа бухгалтерского баланса определим тип финансовой политики предприятия в управлении оборотными активами и краткосрочными пассивами и сделаем вывод об их соответствии.

Таблица 2.3.

Анализ динамики баланса ГК «Карусель».

На основе данных таблицы 2.3 можно сделать вывод, что размер имущества предприятия снизился на 523 731 тыс. руб. или на 27,55% в 2013 году по сравнению с 2012 годом и на 246 749 тыс. руб. в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Таким образом, можно отметить, что наблюдается тенденция снижения размера имущества предприятия и его источников.

Сточки зрения источников имущества снизились только краткосрочные обязательства и были погашены долгосрочные обязательства.

Таким образом, снижение активов предприятия произошло за счет снижения его задолженности.

В таблице 2.4 представлена структура актива и пассива предприятия.

Таблица 2.4.

Анализ структуры баланса ГК «Карусель».

По данным таблицы видно, что основную долю в активах на протяжении всего анализируемого периода занимают оборотные активы. Кроме того их доля выросла с 96,81% до 97,22%.

Основную долю в пассивах предприятия за весь анализируемый период занимают краткосрочные обязательства, основная масса которых представлена краткосрочными кредитами и займами.

Вывод о качественном составе оборотных активов предприятия можно сделать на основе анализа его коэффициентов ликвидности.

Коэффициенты ликвидности предприятия приведены в таблице 2.

5.

Таблица 2.5.

Анализ коэффициентов ликвидности.

На основании данных таблицы 2.5 можно сделать вывод, что ликвидность за анализируемый период возросла практически по всем показателям ликвидности. Основным фактором роста данных показателей является снижение краткосрочных обязательств предприятия в анализируемом периоде.

Качество финансирования предприятия можно определить, проведя анализ финансовой устойчивости предприятия на основании таблицы 2.6.

Таблица 2.6.

Таблица анализ коэффициентов финансовой устойчивости.

По данным таблицы 2.6 видно, что финансовая устойчивость предприятия показал выросла, однако предприятие еще нельзя назвать финансово устойчивым, так как оно оснащено собственным капиталом в размерах меньших, чем предусмотрено нормативами.

Определим тип финансовой устойчивости предприятия на основании таблицы 2.

7.

Таблица 2.7.

Определение типа финансовой устойчивости.

На основе данных таблицы 2.7 можно сделать вывод, что рассматриваемое предприятие имело в 2012 году 3-ий тип финансовой ситуации.

А в 2013 и 2014 годах для предприятия характерен 1-ый тип финансовой ситуации. Это означает Абсолютная устойчивость финансового состояния (крайний тип финансовой устойчивости) при условии: излишек (+) собственных оборотных средств или равенство величин собственных оборотных средств и запасов.

Анализ финансовых результатов предприятия приведен в таблице 2.

8.

Таблица 2.8.

Анализ динамики финансовых результатов.

По данным приведенным в таблице 2.8 видно, что рассматриваемое предприятие за весь анализируемый период имеет прибыль. В 2014 году произошло снижение прибыли за счет снижения выручки от реализации предприятия. Однако, несмотря на снижение прибыли от реализации, прибыль до налогообложения и чистая прибыль предприятия имеют тенденцию к росту. Это связано с ростом прочих доходов предприятия.

Проведем оценку эффективности хозяйственной деятельности предприятия в целом и оборотных активов в частности на основании данных таблицы 2.

9.

Таблица 2.9.

Анализ показателей рентабельности.

На основании данных таблицы 2.9 можно сделать вывод, что в целом показатели рентабельности на предприятии возросли, что свидетельствует о росте эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Подробный анализ макрои микросреды компании позволяет сделать выводы относительно основных факторов, влияющих на стратегию компании, которые она должна учитывать в своей деятельности.

Такой список носит название SNW-анализа, рассмотренный в таблице 2.

10.

Таблица 2.10.

Матрица SNW — анализа Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции Сильная.

(S) Нейтральная.

(N) Слабая.

(W) Стратегия организации + Бизнес-стратегии + Оргструктура + Финансы + Продукт как конкурентоспособность + Структура затрат + Дистрибуция как система реализации продукции + Информационная технология + Инновации как способ к реализации на рынке продуктов + По данным SNW — анализа видно, что в целом компания не имеет слабых позиций. Ее основными сильными позициями являются структура затрат, дистрибуция как система реализации продукции, Остальные позиции находятся у компании на среднем уровне.

3. Разработка стратегического плана развития торговой сети «Карусель».

3.

1. SWОT — анализ торговой сети «Карусель».

Схема проведения SWOT-анализа приведена в таблице 3.

1.

Сильные стороны компании:

— активная маркетинговая политика;

— узнаваемый брэнд;

— создание эффективной системы логистики;

— активное использование Private Label.

— ценовое лидерство, которые обеспечивается за счет масштаба деятельности, эффективной операционной модели и высокой доли собственной недвижимости;

— формат торговых комплексов сочетает в себе лучшие характеристики традиционных гипермаркетов, магазинов cash & carry и дискаунтеров, существующих в мире;

— программа лояльности в виде карт постоянных покупателей, дающих их владельцам дополнительные ценовые льготы (скидки) при покупке товаров.

Слабые стороны компании:

— высокая зависимость компании от ситуации на региональных продовольственных рынках;

— зависимость от стоимости земельных участков в регионах;

— высокая зависимость от возможности найма квалифицированного персонала;

— у компании не во всех планируемых регионах присутствия есть доступ к необходимому логистическому обеспечению и распределительной сети;

— высокий уровень зависимости компании от меняющихся предпочтений, потребностей и вкусов потребителей;

— высокий уровень административных и управленческих расходов.

Угрозы для компании:

— невозможность возобновить договоры аренды недвижимого имущества или приобрести права на недвижимое имущество;

— рост административных и коммерческих расходов;

— рост цен на закупаемые товары;

— снижение цен на товары может привести к снижению рентабельности.

— ухудшение макроэкономической ситуации в стране и сопутствующее ей снижение располагаемых доходов населения;

— усиление конкуренции, как в традиционных регионах присутствия, так и в новых для него регионах;

— рост процентных ставок на заемные денежные средства;

инфляция;

— девальвация национальной валюты;

— снижение уровня потребления и покупательской способности населения;

— увеличение налогового бремени вследствие нововведений в налоговом законодательстве;

— введение новых категорий товаров и услуг, подлежащих обязательному лицензированию;

— усложнение порядка регистрации прав на землю и недвижимость.

Таблица 3.1.

SWOT-анализ компании.

Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) — активная маркетинговая политика;

— узнаваемый брэнд;

— создание эффективной системы логистики;

— активное использование Private Label.

— ценовое лидерство, которые обеспечивается за счет масштаба деятельности, эффективной операционной модели и высокой доли собственной недвижимости;

— формат торговых комплексов сочетает в себе лучшие характеристики традиционных гипермаркетов, магазинов cash & carry и дискаунтеров, существующих в мире;

— программа лояльности в виде карт постоянных покупателей, дающих их владельцам дополнительные ценовые льготы (скидки) при покупке товаров. — высокая зависимость компании от ситуации на региональных продовольственных рынках;

— зависимость от стоимости земельных участков в регионах;

— высокая зависимость от возможности найма квалифицированного персонала;

— у компании не во всех планируемых регионах присутствия есть доступ к необходимому логистическому обеспечению и распределительной сети;

— высокий уровень зависимости компании от меняющихся предпочтений, потребностей и вкусов потребителей;

— высокий уровень административных и управленческих расходов. Возможности (О) 1. SO-стратегия 2. WO-стратегия — расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации;

— провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;

— оптимизировать расходы.

низкорентабельных.

— открытие гипермаркетов с различным объемом ассортимента в зависимости от количества потенциальных покупателей;

— развитие собственных бизнес-процессов там, где это позволит усилить контроль над операционными расходами и снизить зависимость от услуг, предоставляемых сторонними компаниями.

— изменения в ценовой и ассортиментной политике с целью сохранения лояльности покупателей и поддержания необходимого уровня продаж товаров.

— тесное сотрудничество с поставщиками товаров.

— оптимизация операционных и управленческих расходов.

— сохранение высокого качества реализуемых товаров и сервиса в торговых комплексах по возможности, далее расширять свою деятельность, чтобы за счет масштабов снизить себестоимость товаров;

осуществить диверсификацию между наиболее и наименее перспективными магазинами и сократить бесперспективные магазины;

расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации — провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;

— оптимизировать расходы;

— создать необходимую логистическую и распределительную систему. Угрозы (Т) 3. ST-стратегия 4. WT-стратегия — невозможность возобновить договоры аренды недвижимого имущества или приобрести права на недвижимое имущество;

— рост административных и коммерческих расходов;

— рост цен на закупаемые товары;

— снижение цен на товары может привести к снижению рентабельности.

— ухудшение макроэкономической ситуации в стране и сопутствующее ей снижение располагаемых доходов населения;

— усиление конкуренции, как в традиционных регионах присутствия, так и в новых для него регионах;

— рост процентных ставок на заемные денежные средства;

инфляция;

— девальвация национальной валюты;

— снижение уровня потребления и покупательской способности населения;

— увеличение налогового бремени вследствие нововведений в налоговом законодательстве;

— введение новых категорий товаров и услуг, подлежащих обязательному лицензированию;

— усложнение порядка регистрации прав на землю и недвижимость. — снижение покупательной способности населения может привести к росту спроса на товары компании;

— оптимизация коммерческих и административных расходов;

— проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компаниипроведение конкурса среди поставщиков с целью поиска наиболее выгодного поставщика;

— развивать систему обучения персонала.

Возможности компании:

— расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации;

— провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;

— оптимизировать расходы.

— территориальная экспансия в регионы России, сочетающие в себе высокую покупательскую способность населения и низкую конкуренцию со стороны торговых сетей современных форматов.

— перераспределение ресурсов в пользу наиболее рентабельных и перспективных торговых комплексов и сокращение низкорентабельных.

— открытие гипермаркетов с различным объемом ассортимента в зависимости от количества потенциальных покупателей;

— развитие собственных бизнес-процессов там, где это позволит усилить контроль над операционными расходами и снизить зависимость от услуг, предоставляемых сторонними компаниями.

— изменения в ценовой и ассортиментной политике с целью сохранения лояльности покупателей и поддержания необходимого уровня продаж товаров.

— тесное сотрудничество с поставщиками товаров.

— оптимизация операционных и управленческих расходов.

— сохранение высокого качества реализуемых товаров и сервиса в торговых комплексах ГК «Карусель».

На основании анализа сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз возможны следующие варианты стратегии управления:

1)стратегия, основанная на сильных сторонах развития предприятия и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя:

— по возможности, далее расширять свою деятельность, чтобы за счет масштабов снизить себестоимость товаров;

— осуществить диверсификацию между наиболее и наименее перспективными магазинами и сократить бесперспективные магазины;

— расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации;

2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности, включает:

— провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;

— оптимизировать расходы;

— создать необходимую логистическую и распределительную систему;

3) стратегия, основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз:

— снижение покупательной способности населения может привести к росту спроса на товары компании;

— оптимизация коммерческих и административных расходов;

— проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании;

4)стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает:

— провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;

— оптимизировать расходы;

— создать необходимую логистическую и распределительную систему.

Основной конкурентной стратегией предприятия является стратегия фокусирования на продаже товаров за счет обеспечения низкой цены товаров. Поэтому стратегия 2 — провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне; оптимизировать расходы; создать необходимую логистическую и распределительную систему — является основной. Первая стратегия ограничена возможностями рынка сбыта, поэтому она будет вспомогательной, ее проведение будет зависеть от текущих финансовых возможностей компании. Третья стратегия является вспомогательной — оптимизация коммерческих и административных расходов; проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании. Четвертая стратегия — заключается в поиске наиболее выгодных поставщиков и повышении качества торгового обслуживания за счет повышения квалификации торгового персонала также является вспомогательной.

Таким образом, предлагаемая стратегия компании — стратегия роста, которая основывается на следующем:

— постоянная концентрация внимания на предложении товаров целевым группам покупателей на основе использования исторических данных об их потребностях. Данные поступают при использовании карт лояльности, что позволяет увеличивать сопоставимые (like-fоr-like) продажи;

— дальнейшее расширение зоны обслуживания гипермаркетов как на существующих, так и на новых территориях;

— постоянное развитие формата гипермаркет;

— дальнейшая оптимизация работы сети поставок, IT-систем и управления персоналом.

3.

2. Характеристика выбранной стратегии торговой сети «Карусель».

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

Компания выбирает наступательную стратегию роста, которая включает следующие направления деятельности:

Увеличение присутствие в городах:

Стратегическое направление — открытие новых гипермаркетов.

Целевая аудитория — покупатели со средним уровнем дохода, что дает возможность сети «Карусель» проникать в различные города.

2. Дальнейшее развитие сети фокусируется на укреплении позиций сети «Карусель» в Уральском и Центральном регионах:

Стратегия снижения цен для региональной экспансии;

Наличие достаточных средств.

3. Поддержание индустрии лидерства в контроле над издержками:

Дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы.

Основными источниками будущих доходов компании будут доходы от оптово-розничной торговли сети магазинов «Карусель».

В перспективе 2−3 лет Группа планирует сохранять высокие темпы роста бизнеса, открывая новые гипермаркеты.

Ключевыми территориями присутствия для ГК «Карусель» остаются Северо-Западный и Центральный регионы, планируется увеличение числа гипермаркетов на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

Выберем стратегию, основываясь на зрелости отрасли. Выделяют следующие стадии зрелости отрасли: отрасль находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия компании: обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода. Темпы роста розничной торговли очень высоки. В матрице BCG (Бостонской консалтинговой группы используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного (Рис. 3.1).

Компания относится к группе под названием «Звезды». Товары компании с высоким темпом роста и высокой относительной долей. Поскольку компания имеет достаточно перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения на основе развития инновационных технологий.

Компания должна вкладывать дополнительные инвестиции в расширение своей деятельности. Стратегия нацелена на укрепление позиции в группе «Звёзды», то есть необходимо закреплять конкурентное преимущество компании с ориентацией на низкие издержки.

2.0 1.0 0.5 Рост рынка Высокий Звёзды.

Трудные дети.

Низкий Дойные коровы.

Собаки.

Высокая Низкая Доля рынка Рис.

3.1 Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Матрица GE / McKinsey. Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey) приведена на Рис. 3.

2.

Компания занимает квадрант № 4. под названием «Потенциальный победитель». Стратегические рекомендации по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности. Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Привлекательность 9,9 1.

ГК «Карусель».

6,6 4.

3,3 7 8 9 9,9 6,6 3,3 Конкурентная позиция Рис.

3.2. GE / McKinsey.

В результате аналитического подхода мы получили несколько стратегических альтернатив. Компании рекомендуется стратегия роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции за счет низких цен на продукцию компании. Этот тип стратегии требует для компании расширения ассортимента и присутствия в регионах. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Для компании стратегия диверсификация была успешной, поэтому следует рассмотреть ее возможность ее развития.

Ключевыми для компании являются стратегия основной деятельности, маркетинговая стратегия и финансовая стратегия.

Стратегия основной деятельности — развитие формата «гипермаркет».

Группа открывает гипермаркеты в основном в городах с населением 50 000 — 500 000 жителей, при этом торговый объект располагается внутри населенного пункта (городской черты).

В зависимости от расположения (размер населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

-«малый» будет иметь общую площадь от 2500 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 1800 до 3000 кв. метров;

-«средний» будет иметь общую площадь от 10 200 до 11 700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 4200 до 7000 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

-«большой» будет иметь общую площадь до 21 000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12 500 кв. метров; (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

Стратегическое направление развития гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.

Ценовая политика Группы позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

Маркетинговая стратегия — узнаваемость бренда и лояльность целевой аудитории.

Менеджмент Группы предпринимает меры по адаптации традиционного формата к изменяющимся предпочтениям потребителей. В регионах с наибольшим платежеспособным спросом ведется работа с ассортиментом в сторону расширения доли более дорогой продукции (например, готовой кулинарии и мясных полуфабрикатов).

В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности бренду «Карусель» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей формата «Гипермаркет».

В качестве дополнительного фактора популярности бренда менеджмент Группы рассматривает повышение уровня обслуживания в магазинах сети за счет соответствующей работы с набираемым персоналом.

Финансовая стратегия — минимизация издержек и повышение рентабельности.

Основным средством успешного развития в данном направлении является дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему, что даст Группе возможность максимально эффективно управлять запасами и транспортными потоками, и будет способствовать его превращению в лидера отрасли по контролю над издержками.

В планы менеджмента сети входит активное внедрение товаров под собственной торговой маркой, позволяющее увеличить показатели рентабельности бизнеса.

Эффективная работа с поставщиками позволит Группе получать максимально выгодные условия закупок.

Таким образом, реализация стратегии развития формата «Гипермаркет» с использованием узнаваемости бренда компании и в результате снижения издержек позволит компании увеличить долю рынка.

3.

3.Оценка эффективности предложенной стратегии.

Для определения эффективности выбранной стратегии составим планируемый отчет о финансовых результатах компании и на основании него определим основные показатели рентабельности.

Расширение ассортимента компании планируется в размере 30% от стоимости закупки товаров в прошлом году, что позволит увеличить выручку от продажи товаров также на 30%.

Мероприятия по совершенствованию логистических процессов и развитию персонала обойдутся компании в 120 134 тыс. руб.

В связи с расширением деятельности планируется затратить 120 134 тыс. руб. для материального поощрения управляющего персонала, в случае если удастся добиться запланированного роста продаж.

Прочие доходы и расходы, проценты к получению и уплате не изменятся, так как не планируется изменение в данных статьях.

Планируемый отчет о финансовых результатах на 2015 год приведен в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Планируемый отчет о финансовых результатах на 2015 год.

По данным таблицы видно, что в результате осуществления мероприятий стратегии прибыль от продаж вырастет на 45,60%, прибыль до налогообложения на 57,43%, а чистая прибыль на 37,76%.

На основании данных таблицы 3.2 определим эффективность предприятия после реализации предлагаемой стратегии в таблице 3.

3.

Таблица 3.3.

Показатели эффективности деятельности на 2015 год.

По данным таблицы 3.3 видно, что рентабельность продаж должна вырасти на 0,93%, а рентабельность продукции на 6,96%, что позволяет сделать вывод о выгодности ее осуществления для ГК «Карусель».

Таким образом, предложенная стратегия является эффективной, так как позволит увеличить показатели прибыли и рентабельности компании.

Заключение

.

Сущность стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации на основе постоянного контроля и оценки изменений, произошедших в ее деятельности для поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию компании в условиях нестабильной внешней среды.

На основании модели М. Портера можно выбрать общую стратегию маркетинга. На основании модели Ансоффа выбрать стратегию в зависимости от взаимодействия товара и рынка. На основе модели Ф. Котлера выбрать стратегию в зависимости от доли на рынке.

Процесс стратегического планирования предполагает реализацию 6 последовательных этапов от анализа сильных и слабых сторон организации до определения миссии и цели, выбора направления развития предприятия, составление планов текущей деятельности, новой организационной структуры, реализация планов и их оценка и корректировка.

По результатам анализа «пяти» сил М. Портера можно сделать выводы:

— сокращается число конкурентов, но повышается уровень консолидации отрасли за счет слияний и поглощений компаний;

— конкуренты становятся более близкими по мощности;

— незначительные затраты покупателей при переходе к другому продавцу.

К внутренним факторам, оказывающим наибольшее влияние на деятельность компании можно отнести:

— постоянный рост операционной эффективности деятельности компании;

— развитие логистической инфраструктуры, включая складскую и транспортную логистику;

— особое внимание, уделяемое внедрению самых современных IT систем;

— наиболее востребованный ассортимент, включающий в себя продукты питания и непродовольственные товары, как известных международных и федеральных брендов, так и товаров региональных производителей;

— постоянное улучшение предложения товаров под собственными торговыми марками;

— качественное корпоративное управление с использованием лучших западных практик в развитии и управлении бизнесом.

По данным SNW — анализа видно, что в целом компания не имеет слабых позиций. Ее основными сильными позициями являются структура затрат, дистрибуция как система реализации продукции, Остальные позиции находятся у компании на среднем уровне.

На основании анализа сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз возможны следующие варианты стратегии управления:

1)стратегия, основанная на сильных сторонах развития предприятия и направленная на реализацию его возможностей, включает в себя:

— по возможности, далее расширять свою деятельность, чтобы за счет масштабов снизить себестоимость товаров;

— осуществить диверсификацию между наиболее и наименее перспективными магазинами и сократить бесперспективные магазины;

— расширять территорию своей деятельности, выбирая наиболее выгодные с точки зрения перспектив роста регионы Российской Федерации;

2) стратегия, основанная на возможностях предприятия по преодолению слабых сторон его деятельности, включает:

— провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;

— оптимизировать расходы;

— создать необходимую логистическую и распределительную систему;

3) стратегия, основанная на преимуществах предприятия и направленная на нейтрализацию угроз:

— снижение покупательной способности населения может привести к росту спроса на товары компании;

— оптимизация коммерческих и административных расходов;

— проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании;

4)стратегия, основанная на преодолении слабых сторон, и нейтрализации угроз деятельности предприятия включает:

— провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне;

— оптимизировать расходы;

— создать необходимую логистическую и распределительную систему.

Основной конкурентной стратегией предприятия является стратегия фокусирования на продаже товаров за счет обеспечения низкой цены товаров. Поэтому стратегия 2 — провести адекватные изменения в ценовой политике для поддержания спроса на товары на необходимом уровне; оптимизировать расходы; создать необходимую логистическую и распределительную систему — является основной. Первая стратегия ограничена возможностями рынка сбыта, поэтому она будет вспомогательной, ее проведение будет зависеть от текущих финансовых возможностей компании. Третья стратегия является вспомогательной — оптимизация коммерческих и административных расходов; проводить тщательный анализ возможности снижения цен с учетом сохранения рентабельности компании. Четвертая стратегия — заключается в поиске наиболее выгодных поставщиков и повышении качества торгового обслуживания за счет повышения квалификации торгового персонала также является вспомогательной.

Таким образом, предлагаемая стратегия компании — стратегия роста, которая основывается на следующем:

— постоянная концентрация внимания на предложении товаров целевым группам покупателей на основе использования исторических данных об их потребностях. Данные поступают при использовании карт лояльности, что позволяет увеличивать сопоставимые (like-fоr-like) продажи;

— дальнейшее расширение зоны обслуживания гипермаркетов как на существующих, так и на новых территориях;

— постоянное развитие формата гипермаркет;

— дальнейшая оптимизация работы сети поставок, IT-систем и управления персоналом.

Основными источниками будущих доходов компании будут доходы от оптово-розничной торговли сети магазинов «Карусель».

Ключевыми территориями присутствия для ГК «Карусель» остаются Северо-Западный и Центральный регионы, планируется увеличение числа гипермаркетов на Урале. В долгосрочной перспективе менеджмент сети не исключает выход на рынки Сибири и Дальнего Востока.

Компания должна вкладывать дополнительные инвестиции в расширение своей деятельности. Стратегия нацелена на укрепление позиции в группе «Звёзды», то есть необходимо закреплять конкурентное преимущество компании с ориентацией на низкие издержки.

Стратегия основной деятельности — развитие формата «гипермаркет».

Группа открывает гипермаркеты в основном в городах с населением 50 000 — 500 000 жителей, при этом торговый объект располагается внутри населенного пункта (городской черты).

В зависимости от расположения (размер населенного пункта, района в крупном населенном пункте) предусматривается существование трех суб-форматов гипермаркета:

-«малый» будет иметь общую площадь от 2500 до 4700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 1800 до 3000 кв. метров;

-«средний» будет иметь общую площадь от 10 200 до 11 700 кв. метров, торговая площадь гипермаркета будет варьироваться от 4200 до 7000 кв. метров (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду);

-«большой» будет иметь общую площадь до 21 000 кв. метров, торговая площадь гипермаркета до 12 500 кв. метров; (в том числе площадь, предназначенная для сдачи в аренду).

Стратегическое направление развития гипермаркета позволит провести более глубокую сегментацию существующих рынков и рассматривать в качестве потенциальных покупателей население с различным уровнем доходов, одновременно добиваясь как высоких показателей оборота на магазин и среднего чека, так и быстрых темпов роста бизнеса.

Ценовая политика Группы позволяет ей конкурировать с открытыми рынками, рассматривая в качестве целевой аудитории, в том числе и население с доходами ниже среднего уровня.

Маркетинговая стратегия — узнаваемость бренда и лояльность целевой В рамках комплекса мероприятий повышения лояльности бренду «Карусель» планируется проводить анализ предпочтений потребителей и выстраивать маркетинговую политику с учетом особенностей формата «Гипермаркет».

Для определения эффективности выбранной стратегии составим планируемый отчет о финансовых результатах компании и на основании него определим основные показатели рентабельности.

Расширение ассортимента компании планируется в размере 30% от стоимости закупки товаров в прошлом году, что позволит увеличить выручку от продажи товаров также на 30%.

Мероприятия по совершенствованию логистических процессов и развитию персонала обойдутся компании в 120 134 тыс. руб.

В связи с расширением деятельности планируется затратить 120 134 тыс. руб. для материального поощрения управляющего персонала, в случае если удастся добиться запланированного роста продаж.

Прочие доходы и расходы, проценты к получению и уплате не изменятся, так как не планируется изменение в данных статьях.

В результате осуществления мероприятий стратегии прибыль от продаж вырастет на 45,60%, прибыль до налогообложения на 57,43%, а чистая прибыль на 37,76%.

Рентабельность продаж должна вырасти на 0,93%, а рентабельность продукции на 6,96%, что позволяет сделать вывод о выгодности ее осуществления для ГК «Карусель».

Таким образом, предложенная стратегия является эффективной, так как позволит увеличить показатели прибыли и рентабельности компании.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст. — М.: Акалис, 2012. -325 с.

ГОСТ Р 5 130 399 «Торговля. Термины и определения».

Аванесов Ю.А., Васькин Е. В., Клочко А. Н. Основы коммерции: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-Арт», 2012. — 264с.

Баскин А. И., Варданян Г. И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. — М.: Экономика, 2014. — 421 с.

Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом: Пер. с англ.

М.: Эономика, 2013. — 311с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. -175 с.

Бунеева Р. И. Коммерческая деятельность: организация и управление — Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 365 с.

В. И. Сергеев, М. Н. Григорьев, С. А. Уваров. Логистика: информационные системы и технологии/Альфа-Пресс, 2014.

Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. -М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада, Лтд», 2014. -384 с.

Виноградова С.Н., Пигунова О. В. Коммерческая деятельность — М.: Эксмо, 2012. — 215 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению и спец. «менеджмент». -М.: Изд-во МГУ, 2013. -252 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Юрист.

Ъ, 2013. — 271 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, 2013. — 571 с.

Дыбская В. В. Логистика складирования. Москва: ИНФРА — М, 2013. 559 с.

Жданов А. Ю. Управление закупками с использованием конкурсных процедур: технология внедрения и организации: монография. — М.:КНОРУС, 2013. — 288 с.

Инютина К. В. Повышение надежности и качества снабжения. — СПб: Изд-во СПб-ского. ун-та, 2014. — 542 с.

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. Учебник. Минск: БТЭУ, 2013. — 421 с.

Казанцов А. К., Подлесных В. И., Серова Л. С. Практический менеджмент. М.: ИНФРА-М., 2014. — 634 с.

Корпоративная логистика в вопросах и ответах/ Под общей редакцией: Сергеев В. И. — М.: ИНФРА-М, 2013.

Кохно П. А., Микоюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2013. — 521 с.

Кузнецов К. В. Прокьюремент: тендеры, конкурсы, конкурентные закупки. — М.:ИНФРА-М, 2014. — 227 с.

Кузнецов Ю. В. Подлесных В. И. Основы менеджмента. М.: Изд-во «ОЛБИС», 2013. — 567 с.

Кузнецов Ю. В. Проблемы теории и практики менеджмента. СПб: ОЛБИС. 2013. — 238 с.

Логинова Е. Егорова Е. Н. Коммерческая деятельность: конспект лекций. — М.: Эксмо, 2013. — 160 с.

Менеджмент: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. Кузнецова Ю. В., Подлесных В. И. — СПб.: Издательский дом «Бизнесс-пресса», 2013. — 671 с.

Намазалиев Г. И. Экономический анализ хозяйственной деятельности в материально-техническом обеспечении: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2014. — 543 с.

Осипова Л.В., Синяева И. М. Основы коммерческой деятельности: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2014. — 328 с.

Основы менеджмента. Учебное пособие. /Под ред. Радугина А. М.: Центр, 2014. — 328 с.

Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность. — М.: Дашков и К, 2014. — 238 с.

Плещенко В. И. Особенности взаимоотношений промышленных предприятий с поставщиками на современном этапе // Экономика, предпринимательство и право. — 2013. — № 5 (5). — c. 22−30.

Плещенко В. И. Процесс закупок, его роль и место в хозяйственной деятельности предприятий обрабатывающей промышленности // Экономика, предпринимательство и право. — 2013. — № 6 (6). — c. 18−29.

Половцева Ф. П. Коммерческая деятельность. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 248 с.

Понкратов Ф.Г., Серегина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2012.

Попов А. В. Теория организации менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 2013. — 532 с.

Портер М. Конкуренция — Вильямс, 2013 — 326 с.

Прокофьева Т. А. Логистический сервис в распределительных системах. Смоленский ЦНТИ, 2014. 275 с.

Ребрин Ю. И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2013. — 174с.

Романов А.Н., Лукасевич И. Я. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. — М.: Финансы и статистика, 2013.

Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — Вильямс, 2014. -526 с.

Управление организацией. /Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З. П., Салиматина Н. А. — М.: Инфра-М, 2014. — 561 с.

Уткин Э. А. Управление фирмой. -М.: Акалис, 2013. -516 с.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. -447 с.

Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. -М., ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2013. -208 с.

Фель А.В., Стерлигова А. Н. Операционный (производственный) менеджмент. Москва: ИНФРА-М, 2014. 187 с.

Хазанович Э. С., Шестаков В. Н. Управление материальными ресурсами. — М.: Экономика, 2014. — 567 с.

Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. Градова А. П. -СПб, Специальная литература, 2014. — 572 с.

Эффективное снабжение: Простые и надежные способы снижения издержек и повышения прибыли / пер. с англ. С. В. Кривошеин; науч. Ред. Д. Л. Бенько. — Минск: Гревцов.

Паблишр, 2014. — 304 с.

Приложение 1.

Бухгалтерский баланс.

Приложение 2.

Отчет о финансовых результатах.

Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болг. — СПб.: Два+Три, 2014.

Портер, Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2013.

Багиев. Г. Л., Тарасевич В. М., Анн X. Маркетинг: Учебник. — М.: Экономика, 203.

Портер, Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2013.

Зуб. А. Т. Стратегический менеджмент. — М.: Велби, 2013, — с.

56.

Касселз Э. Выбор стратегии: Учеб. пособие. Кн. 5/Пер. с англ.-Жуковский: МИМ ЛИНК, 2013-с.

24.

Портер, Майкл Э. Конкуренция.: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. — с. 149.

Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н. И. Перцовский, И. А. Спиридонов, С. В. Барсукова; Под ред. Н. И. Перцовского — -М.: Высшая школа, 2014. — с. 44.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — Спб.: Наука, 2014. — с. 50.

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер Ком, 2014. — с.

43.

Котлер Ф. Основы маркетинга. — С-Пб: КОРУНА, Литера плюс. 2013.

Таблица составлена автором на основе консультаций со специалистами отдела маркетинга компании.

Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. — Вильямс, 2014. — с.

362.

Рисунок составлен по методике БКГ автором на основе данных отдела маркетинга компании.

Рисунок составлен по методике Мак-Кинзи автором на основе данных отдела маркетинга компании.

Управляющая компания X5 Retail Group.

Генеральный директор

Отдел маркетинга.

Отдел информационного обеспечения.

Отдел кадров.

Отдел МТО.

Коммерческий отдел.

Складское хозяйство.

Торговый персонал.

Производственный персонал.

Технический обслуживающий персонал.

Управляющ. Компания X5 Retail Group.

Генеральный директор ГК «Карусель».

Начальники отделов и структурных подразделений З «Карусель».

Рядовые сотрудники ГК «Карусель».

ГК «Карусель».