В области управления проектами (УП): утверждение проектных документов: паспорт проекта, бюджет проекта, план-график проекта, промежуточные и окончательный отчеты по проекту; согласование изменений, влияющих на паспорт проекта; решение вопросов, эскалированных руководителем и куратором проекта; оценка результатов и эффективности реализации проекта; утверждение размера вознаграждения участников проекта.
На проектный офис (ПО) могут быть возложены следующие функции:
В области управления методологией: разработка и актуализация методологии управления проектами; сбор и анализ лучших практик управления проектами; обобщение полученной информации в части методологии управления проектами; рекомендация корректировки методологии управления проектами с учетом накопленного опыта; контроль исполнения методологии управления проектами руководителями проектов и членами проектных команд; организация обучения руководителей проектов и членов проектных команд в области управления проектами; оценка квалификации руководителей и участников проектных команд, или организация процесса такой оценки.
В области управления проектами (УП): методическая поддержка руководителя проекта при разработке документов проекта; ведение и контроль графика проекта; информирование руководителя проекта об отклонениях в проекте; администрирование проекта (актуализация плана-графика, ведение архива проектных документов, координация исполнителей в рамках плана, утвержденного руководителем проекта, подготовка регулярных отчетов (ежедневных, еженедельных) о статусе проекта, организация встреч и командировок по проекту и т. п.), подготовка оценки эффективности реализации проекта; подготовка предложений по мотивации участников проекта и др.
В зависимости от набора функций, закрепленных за проектным офисом управления проектами, роль проектного офиса может меняться от роли проектной канцелярии до центра ответственности за достижение результатов проектов. Соответственным образом меняются и его полномочия. В случае, если ПО отвечает за результаты проектов, руководитель проектного офиса должен иметь права определять кандидатуру руководителя проекта.
На руководителя проекта (РП) возлагаются следующие обязанности: выполнение требований методологии УП, разработка паспорта проекта, плана проекта и бюджета проекта, отчетов по этапам проекта и проекта в целом; организация и обеспечение выполнения работ в соответствии с документами проекта; выявление факторов, которые могут привести к несоблюдению сроков, стоимости и не достижению запланированных результатов проекта; разработка корректирующих и упреждающих мер и при необходимости эскалация вопросов об изменениях в проекте на уровень куратора и/или ПК; достижение запланированных результатов проекта в срок и в соответствии с закрепленным бюджетом.
При адаптации общей схемы проектного управления к специфике правительства и исполнительных органов государственной власти Воронежской области необходимо было решить несколько дилемм:
Первая дилемма — где должен находиться проектный офис и каков должен быть его статус по отношению к исполнительным органам власти структурным подразделениям правительства для того, чтобы иметь возможность эффективно выполнять функции развития и контроля за соблюдением методологии управления проектами.
При решении этой дилеммы было рассмотрено несколько вариантов:
Проектный офис — подведомственное учреждение одного из ИОГВ. Достоинства — дешевизна содержания одного ПО. Очевидный недостаток- руководитель проектного офиса в силу своего более низкого статуса в иерархии не сможет обеспечить эффективный контроль за соблюдением проектной методологии со стороны руководителей ИОГВ.
Проектный офис создается как структурное подразделение в каждом ИОГВ. Достоинства — нет. Недостатки:
Невозможность удержать единую для всех ИОГВ методологию управления проектами Сложно найти и дорого обучить 28 руководителей проектных офисов и еще большее количество специалистов, которые потом могут быть недозагружены.
Проектный офис создается как структурное подразделение правительства области, находящееся в непосредственном подчинении и губернатора или одного из заместителей губернатора.
Достоинства:
Дешевизна содержания одной структурной единицы вместо двадцати восьми Возможность привлечь и обучить ограниченное количество высококлассных специалистов в области управления проектами, которые будут полностью загружены, поскольку будут обслуживать все органы власти Возможность организации эффективного контроля за соблюдением единой методологии управления проектами и ее развития в силу равного статуса по отношению к исполнительным органам власти.
Недостатки — нет.
В результате по совокупности факторов был выбран вариант, когда проектный офис организуется в форме структурного подразделения правительства области.
Если проектный офис — это структурное подразделение правительства области, то проектный комитет должен иметь более высокий статус. В этом случае проектный комитет должен состоять из руководителей уровня заместителей губернатора и заместителей председателя правительства области.
Для того, чтобы не загружать этот проектный комитет работой по проектам невысокой степени сложности, было решено предложить создать проектные комитеты на уровне ИОГВ.
Получившаяся в результате схема организационной поддержки управления проектами показана на рисунке 7.
Рисунок 7 — Организационная поддержка системы управления проектами Воронежской области.
Таким образом, для внедрения и обеспечения эффективной системы стратегического проектного управления в органах власти региона, необходимо пересмотреть структуру органов власти, а также ряд текущих функциональных обязанностей некоторых служащих Воронежской области.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
Главная ценность проектного управления заключается в повышении инвестиционной открытости и привлекательности области, создании благоприятной административной среды через снижение инфраструктурных рисков для инвесторов, оптимизации и повышении качества предоставляемых услуг.
Через проектное управление реализуется одна из задач — повышение эффективности и результативности работы органов власти области. Существующая практика управления проекторами соответствует разделу Стандарта «Наличие в субъекте Российской Федерации единого регламента сопровождения инвестиционных проектов по принципу «Одного окна», а именно:
— имеется регламентация процесса управления проектами от инициации до завершения;
— в рамках реализации проектов работа с предпринимателями выстраивается по индивидуальным планам-графикам, в которых закреплена ответственность служащих органов власти области по выполнению конкретных задач и работ в установленные периоды времени;
— сформирован регламент администрирования проектов в органах власти области, определяющий ответственность служащих при участии в проектах;
— имеется информационная система ведения и мониторинга реализации проектов регионального и муниципального уровня, представляющая возможность оперативного реагирования на отклонения в реализации проектов.
— Сформирована общая база данных проектов;
— сформированы отраслевые экспертные комиссии по рассмотрению проектов, на которых принимаются решение о целесообразности/нецелесообразности их реализации;
— сформирована практика еженедельного рассмотрения проектов на совещаниях с участием Губернатора области.
Проблема и перспективы внедрения проектного управления Основной проблемой и, одновременно, задачей на перспективу является формирование совершенно нового мышления управленческих кадров, мышления, нацеленного на достижение конечного измеримого результата в процессе труда.
Применение принципов проектного управления можно рассматривать как формальную сторону в формировании инвестиционной привлекательности региона. Изменение мышления и труда служащих органов власти области, являющееся необходимым условием для повышения доверия бизнес сообщества к органам власти области, представляет собой качественно новую задачу, стоящую перед органами власти области.
В рамках развития проектного управления представляется целесообразным:
создать единую систему управления портфелями проектов в масштабе региона, построение вертикали, где каждый реализуемый проект будет направлен на достижение целей Стратегии социально-экономического развития области и Инвестиционной стратегии как ей составляющей;
продолжить работу по развитию прогрессивной системы мотивации служащих, позволяющей стимулировать наиболее перспективных служащих и привлекать на работу в органы власти области высокопрофессиональные кадры;
сформировать команды профессиональных проектных менеджеров для последующего привлечения к реализации проектов в органах власти области.
Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области, в рамках сопровождения инвестиционных проектов по принципу «одного окна» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://investstandart.ru/baza-znanii/luchshie-praktiki/ 166.html.
Борисоглебская Л. Н., Нехорошков В. Ю. Проектное управление инструмент повышения эффективности инновационной деятельности предприятий // Вестник ЛГУ им. А. С. Пушкина. 2011. № 2 С.79−91.
Золочевская Е.Ю., Кривошеева Т. Д. Институциональные основы управления государственными инновационными проектами.// Инновационный Вестник Регион. — 2014. — № 3. — С. 30−35.
Золочевская Е.Ю., Кривошеева Т. Д. Стратегическое управление государственными инновационными проектами // Журнал «Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС». — 2014. — № 2. — С. 72−76.
Золочевская Е.Ю., Кривошеева Т. Д. Функциональная характеристика российской системы управления государственными проектами // Вопросы управления. — 2014. — № 6 (31). — С. 42−49.
Колесник Т.Д. (Кривошеева Т.Д.) Анализ ключевых изменений нормативноправовой базы в качестве основного фактора, определяющего возможность внедрения межведомственного электронного взаимодействия в органах власти // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. Сборник материалов Международной научно-практической конференции, Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2011 г.
Колесник Т.Д. (Кривошеева Т.Д.) информационных систем с целью организации межведомственного информационного обмена //Эффективность самоуправления муниципальных образований и сельских поселений (опыт России и Германии): материалы международного круглого стола молодых ученых, Ростов-н/Д: Изд-во СКАГС, 2011 г. ISBN 978−5-895 446−657−5.
Колесник Т.Д. (Кривошеева Т.Д.) Роль инфокоммуникационных технологий в повышении эффективности межведомственного электронного взаимодействия органов власти // Эффективные механизмы инновационно-технологического развития современного общества. Сборник материалов VI Всероссийской научно-практической конференции, г. Сочи, Сочинский институт экономики и информационных технологий, 22 мая 2011 г.
Колесник Т.Д. (Кривошеева Т.Д.) Управление инновационными проектами в сфере формирования электронного правительства //Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты: материалы Международной научно-практической конференции (11−18 сентября 2011 года), редкол.: 27 Горохов А. А.; Юго-Зап. Гос. ун-т., Курск, 2011 — 280 с., ISBN 978−5-9 902 675−7-2.
Колесник Т.Д.(Кривошеева Т.Д.) Управление инновационными проектам // TOUR-XXI: модернизация образования в туризме и академическая мобильность международный опыт: материалы Международной научно-практической конференции с элементами научной школы для молодёжи (г. Астрахань, 2011 г.) /сост. В. М. Зарипова. — Астрахань: Астраханский государственный университет, Издательский дом «Астраханский университет», 2011. — Т.
2. — 267 с., ISBN 978−5-9926−0536−5.
Красильников Д.Г., Якимова М. Н. Факторы деформации проектного управления в органах государственной власти (из опыта реализации государственной политики в современной России) // ARS ADMINISTRANDI. 2015. № 2 С.36−48.
Кривошеева Т. Д. Исследование взаимосвязи понятий «проектное управление» и «инновации», как основы эффективного механизма инновационного развития России // Электронный научный журнал «Современные исследования социальных проблем». — 2013. — № 3. ISSN ONLINE: 2218−7405.
Режим доступа:
http://journals.org/index.php/sisp/issue/view/10.
Кривошеева Т. Д. Реализация государственных инновационных программ на основе аутсорсинга проектного офиса // Журнал «Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС». — 2013. — № 1. — С. 181−186.
Постановление Правительства Белгородской области от 31 мая 2010 г. № 202-пп «Об утверждении положения об управлении проектами в органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской области» [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.dkp31.ru/sites/default/files/doc/postanovlenie_pravitelstva_belgorodskoy_oblasti_ot31.
05.2010_g._no_ 202-pp.docx.
Чурсина В. Н. Практика внедрения проектного управления в органах исполнительной власти субъекта Российской Федерации (на примере Белгородской области) // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2015. № 20 С.27−34.
Конечный Ф. Проектное управление и риски, связанные с разрешительным процессом в строительстве // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2013. № 1. URL:
http://cyberleninka.ru/article/n/proektnoe-upravlenie-i-riski-svyazannye-s-razreshitelnym-protsessom-v-stroitelstve (дата обращения: 31.
01.2018).
Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21 500:
Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21 500:
Экспертная оценка «ЭКОПСИ Консалтинг» на основе анализа формулировок функций, закрепленных за ИОГВ постановлениями Правительства Воронежской области.
