Проблема определенной организации состоит в вопросах, какое новое содержание придать данным функциям и какой должна быть информация, которая требуется для подготовки и принятия управленческих решений.
На практике доказано, что для того чтобы потенциал контроллинга был проявлен в полной мере, необходима системная подготовка организации, всего ее персонала к такого рода работе.
Успех применения системы контроллинга зачастую обусловлен не только привлечением высококвалифицированных специалистов в этой области, но и, в первую очередь, подготовкой и переподготовкой значительной части персонала, что обеспечивает увеличение профессиональной подготовки, а также содействует росту производительности труда, развитию новаторства и рационализаторства.
Пятая группа проблем связана с исследованием финансовых аспектов контроллинга, роли бюджетирования в системе контроллинга. Новые подходы в управлении радикально меняют структуру управления организацией: от линейно-функциональной к процессно-ориентированной путем выстраивания системы бизнес-процессов, которые определяют прямую зависимость между входящими ресурсами, принятой технологией и требованиями клиентов. Принцип формирования бюджетных центров ответственности призван соответствовать требованиям процессно-ориентированной организации управления. [14].
Эффективность деятельности центров финансовой ответственности во многом зависит от правильности выбора и расчета установленных индикаторов. В традиционных бюджетах высокий удельный вес занимают косвенные расходы, прогнозный расчет которых довольно сложен и не вполне корректен, так как основывается, в большинстве случаев, на эмпирической корреляции [2]:
Анализ практики применения контроллинга свидетельствует о возможности его энергичного воздействия на состояние и динамику финансов предприятия при условии обеспечения необходимых основ для его развития и постоянного совершенствования.
Шестая группа проблем связана с исследованием учетного базиса контроллинга. Система контроллинга служит стержнем, вокруг которого объединяются все важные элементы организации и управления деятельностью предприятия.
Решение и текущих, и стратегических задач представляется возможным лишь при регулярном поступлении полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому контроллинг призван базироваться на основе управленческого учета, это доказывает практика [1].
2.
2. Пути оптимизации контроллинга в таможенных органах В иностранной практике контроллинг давно уже воспринимается как отдельно взятая самостоятельная наука в отличие от ситуации в Российской Федерации, где контроллинг находится на активной стадии своего формирования и осмысления. Система образования в настоящее время подготавливает специалистов в области финансового учета, анализа и аудита. Не так давно высшие учебные заведения в свои программы добавили такие дисциплины как «управленческий учет» и «менеджмент», в пределах которых пытаются охарактеризовать и раскрыть, насколько это представляется возможным, определение «контроллинг». [12].
Но такие меры являются недостаточными. На сегодняшний день в значительной мере расширен разрыв между фактическими потребностями предприятий (по большей части крупных), которые берут опыт западных корпораций, и навыками, знаниями и способностями, которые студенты могут получить в высших учебных заведениях. Нужда новых знаний удовлетворяется, в первую очередь, благодаря второму высшему экономическому образованию в учебных заведениях, которые максимально приближаются к потребностям организаций, или дополнительных специализированных курсах. Переподготовку сотрудников в сфере контроллинга успешно осуществляют консалтинговые и аудиторские фирмы.
Состояние среды организации (как внешней, так и внутренней) оказывает непосредственное воздействие на предъявляемые к российским контроллерам требования, знания и навыки. С одной стороны, в подавляющем большинстве российских компаний не используют системы учета затрат по местам, видам и центрам образования и не составляются калькуляции, а без них не является возможным полноценное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, в силу непрерывно изменяющейся обстановки и неопределенности внешней среды, контроллеры выступают в качестве консультантов высшего руководства, оказывая им помощь им в принятии управленческих решений. Контроллеры, в наилучшем варианте — специалисты, которые показывают руководителям «верный курс» для достижения целей, внутриорганизационные консультанты в экономических вопросах, а также в сферах организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, выступающие также как системные координаторы и интеграторы бизнес — процессов. [13].
В ходе интеграции РФ в мировую экономику и притока иностранного капитала остро встал вопрос о необходимости правового обеспечения контроллинга.
Следовательно, нормативно-правовая база контроллинга требует совершенствования, которое должно осуществляться в контексте формирования единой системы нормативно-правовых актов, которые регламентируют рынок контроллинговых услуг в целях развития этой профессии.
В наши дни ситуации в России такова, что от контроллера требуются профессиональные знания и способности, позволяющие реализовать одновременно и регистрационно-учетные функции контроллинга, и консультационно-навигационные. Но возлагать функции контроллера, например, на бухгалтера или экономиста, является ошибочным действием, также как и на контроллера возлагать учетную функцию и планирование. У контроллера иная задача, а именно: запросить своевременно и получить данные от планово-экономического отдела и бухгалтерии, проанализировать информацию и представить руководству соответствующие выводы.
Как правило, в российских организациях можно наблюдать присутствие только отдельных элементов контроллинга, задачи которого осуществляются службами бухгалтерии, менеджерами, планово-экономическим отделом. В результате, появляется ряд отрицательных моментов, а именно:
— отсутствует человек, который несет ответственность за получение тех или иных показателей;
— оперативный характер управленческого учета не дает возможности планировать на долгосрочную перспективу;
— недостаточная актуальности информации;
— отсутствует единая для всей организации, подразделений методология планирования и бюджетирования.
Таким образом, все элементы должны действовать согласованно, «системно», что даст возможность с легко и быстро достичь намеченных целей.
Системный подход в контроллинге — это своеобразный ключ для достижения эффективности управления долгосрочными и краткосрочными стратегиями, поскольку на сегодняшний день планирование (в частности стратегическое) не обходится без современных способов стратегического и оперативного контроллинга. Представляя собой незаменимый элемент системы стратегического планирования, контроллинг координирует, контролирует и корректирует оперативные и стратегические аспекты в планировании, формируя систему учета и управляя данной системой, и внутренней отчетностью. [14].
В ближайшей перспективе и в России контроллинг должен закрепить свои позиции в системе управления предприятием. Заинтересованность со стороны руководства во внедрении системы антикризисного управления в большинстве организаций, которая бы ориентировалась на преобразования организации, реально должна способствовать данной цели. Стратегия реформирования, антикризисного управления предполагает введение в организациях долгосрочного внутреннего планирования. Опыт иностранных фирм в свою очередь подтверждает, что долгосрочное планирование взаимосвязано с системой контроллинга [15].
Контроллинг находится во взаимодействии с бухгалтерским учетом, финансовым менеджментом, финансовым анализом, стратегическим и внутрифирменным планированием, стратегическим, инновационным и инвестиционным менеджментом. Контроллинг на сегодняшний день является необходимым для специалистов по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию, антикризисному управлению, маркетингу, бухгалтерскому учету [16].
Человеческий фактор имеет важное значение в контроллинге. Управление персоналом — одна из функций, которые возложены на контроллинг, и управление такое происходит путем согласования целей определенного сотрудника и организации в целом.
Таким образом, контроллинг может быть представлен и в качестве обучающей системы, которая направлена на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала.
Контроллинг, несмотря на существующие пробелы в методологии, сложности приспособления в российских условиях экономической деятетельности и отрицательное отношение со стороны консерваторов, может принести организациям неоценимую пользу. В ближайшей перспективе развитие контроллинга направляется на увеличение результативности и эффективности деятельности специалиста-контроллера путем оптимизации распределения времени на выполнение наиболее приоритетных задач.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, можно подвести следующие итоги.
Прогрессивное развитие современного бизнеса невозможно себе представить без активного использования новейших информационных технологий. Успех в ведении бизнеса обуславливается квалификацией предпринимателя, знанием запросов потребителей и видением ситуации на рынке. Предприниматель активно работает с информацией. Он выбирает из большого количества потоков информации то, что идет в ногу с его целями и содействует разработке или внедрению предпринимательской идеи. Знания предпринимателя трансформируются в информационные сообщения, организующие торговые и производственные процессы, а также управляют бизнесом в целом.
Следует сказать, что особенностью контроллинга является его направленность на перспективу, на отбор путей последующего развития компании и совершенствования бизнес-процессов на базе анализа ключевых показателей результативности.
Можно с уверенностью говорить о том, что в качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, анализа, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным областям деятельности компании.
На взгляд автора, контроллинг дает возможность с успехом решать проблемы, которые появляются в пределах информационной революции, являясь одним из наиболее эффективных инструментов управления на микроуровне в условиях глобализации и в обществе инноваций по перечисленным причинам:
1) Контроллинг обуславливает квалифицированный и систематический контроль за функционированием всех звеньев организации в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, которые намечаются планом, дает возможность обнаружить недостатки практики планирования, оптимизировать их путем своевременного внесения необходимых корректировок, посредством компьютерных программ;
2) Контроллинг является действенным инструментом увеличения ответственности руководителей и персонала подразделений и служб организации за результативность их деятельности, осуществление в сроки, установленные планом намеченных заданий. Разработка компьютерных программ, которые оптимизируют вариативные задания, стимулирует беспрерывное повышение квалификации работников, систематическое развитие необходимых новых познаний, приобретение способностей работы с данными, что является объективно необходимым в обществе знаний;
3) Практическое применение потенциала контроллинга дает возможность руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в достаточно короткие сроки приспособиться к условиям и специфики общества инноваций, более рационально применять его возможности и резервы.
В целях повышения степени эффективности системы контроллинга можно предложить реализацию следующих мероприятий:
позиционирование контроллинга, определение его значимости в структуре управления организацией, его соотношение с задачами, целями и общей стратегией организации, уточнение требований к системе контроллинга в целом;
проведение анализа системы контроллинга предприятия, который включает в себя оценку эффективности его функционирования, его отдельных элементов и взаимосвязей;
разработка мероприятий усовершенствования системы контроллинга, которая учитывает новые требования и позитивный зарубежный и отечественный опыт;
последовательное использование новых методов и инструментов контроллинга, включение в рабочий процесс актуального программного обеспечения, их адаптация с учетом особенностей фирмы;
совершенствование координации подразделений при помощи создания интегрированного информационного пространства;
получение профессиональных консультаций;
рационализация и оптимизация действий и средств внутри организации при принятии управленческих решений;
согласование в процессе реализации стратегических и частных целей подразделений.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) // СЗ РФ, 26.
01.2009, № 4, ст. 445.
Бюджетный кодекс Российской Федерации от 31.
07.1998 № 145-ФЗ // РГ, № 153−154, 12.
08.1998.
Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.
07.1998 № 146-ФЗ (действующая редакция от 02.
05.2015).
Налоговый Кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 06.
08.2000 № 117-ФЗ (действующая редакция от 06.
04.2015).
Таможенный кодекс Таможенного союза (приложение к Договору о Таможенном кодексе Таможенного союза, принятому Решением Межгосударственного Совета Евр
АзЭС на уровне глав государств от 27.
11.2009 № 17)//Собрание законодательства РФ.
2010.№ 50.Ст.
6615.
Федеральный закон от 30.
12.2008 N 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности» .
Постановление Правительства РФ от 23.
09.2002 N 696 «Об утверждении федеральных правил (стандартов) аудиторской деятельности».
Приказ Минфина РФ от 17.
08.2010 N 90н (ред. от 16.
08.2011) «Об утверждении федеральных стандартов аудиторской деятельности» (вместе с «Федеральным стандартом аудиторской деятельности (ФСАД 5/2010). Обязанности аудитора по рассмотрению недобросовестных воздействий в ходе аудиторского процесса», «Федеральным стандартом аудиторской деятельности (ФСАД 6/2010). Обязанности аудитора по рассмотрению соблюдения аудируемым лицом требований нормативных правовых актов в ходе аудиторского процесса») (Зарегистрировано в Минюсте РФ 11.
11.2010 N 18 934).
Абакумов Л. Л. Таможенное администрирование и электронное таможенное декларирование // В сборнике: ПРОБЛЕМЫ И ДОСТИЖЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Материалы Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Искужин Т. С. (отв. редактор), Акчурин Б. Г., Идельбаев М. Х., Кабакович Г. А., Зайнуллина Г. Ш., Юсупова Р. Р., Нигматуллин О. Б. (отв. секретарь). 2014. С. 63−67.
Адаменко А. А., Рыбянцева М. С. Дифференциация взглядов на систему контроллинга и ее информационное наполнение // Международный бухгалтерский учет. — 2012. — № 11. — С.54−62.
Александров Д. Л. Совершенствование управления деятельностью органов таможни при предоставлении таможенных услуг // Вестник Российской таможенной академии. 2013. № 2. С. 069−075.
Гусева И. Б., Фалалеева Т. В. Повышение качества управления результатами предприятия с участием систем менеджмента и контроллинга // Качество, инновации, образование. — 2012. — № 4. — С.55−60.
. Евтеев С. П. О таможенном кодексе ТС евразийского экономического сообщества в контексте противодействия незаконному обороту наркотиков // В сборнике: Противодействие незаконному обороту наркотических средств, психотропных веществ, их аналогов и прекурсоров в современной России: уголовно-правовой и криминологический аспекты Всероссийская научно-практическая конференция. Под общей редакцией И. И. Батыршина; Научно-исследовательский центр ФСКН России. 2015. С. 71−75.
Кравец Т. Д. Подходы к трактовке категории «контроллинг» // Сибирская финансовая школа. — 2012. — № 3. — С.147−149.
Романова М. Е. Таможенный кодекс союза — новый этап кодификации законодательства Таможенного союза Европейского союза // Вестник Российской таможенной академии. 2015. № 1 (30). С. 155−161.
Ханцев М. В. Перспективы развития контроллинга в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 8.
