17)Ключевыми показателями данной стратегии будут:
Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Рисунок 17. Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО «Лента"Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., % Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн.
руб,, руб/руб, % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения. Таким образом, для повышения эффективности системы управления ООО «Лента» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «Лента"за счет повышения эффективности управления.
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию внутрифирменного управления ООО «Лента Парголово"На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ООО «Лента» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (табл. 13).Таблица 13Значимость мотивационных факторов для персонала ООО «Лента"Мотивационные факторы к обучению.
Уровень значимости, %Низкий.
СреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений9,4212,4514,452. Возможность карьерного роста21,349,483,053. Стабильность бизнеса7,308,209,404. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям3,113,152,975. Достижение уважения сотрудников и руководителей0,427,459,546.
Удовлетворенность от работы0,891,457,367. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система11,108,936,568. Общая престижность деятельности11,2111,026,789. Возможность профессионального роста и обучения7,107,3410,3010.
Уровень конфликтности в коллективе17,4014,124,8011.
Использование личной инициативы в работе9,6011,439,0612.
Уровень ответственности и полномочий1,114,9815,73Графически систему мотивационных факторов можно представить на рис. 18. Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий (15,73%), уровень заработной платы и материальных поощрений (14,45%), уровень напряженности труда (10,3%). Наименее значимыми факторами являются — возможность карьерного роста (21,34%), уровень конфликтности в коллективе (17,4%), общая престижность деятельности (11,21%). Рисунок 18 — Мотивационный профиль сотрудников ООО «Лента» по значимости.
Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Лента» показан на рис. 19. Рисунок 19 — Итоговый мотивационный граф к обучению сотрудников ООО «Лента"Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Чтобы система повышения квалификации в ООО «ЛЕНТА» была четкой и функциональной, руководству предприятия необходимо ее усовершенствовать по следующим направлениям (табл. 14):Таблица 14Рекомендации по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Лента"Мероприятия.
Планируемые результаты.
Создание службы развития персоналапозволит более детально проводить анализ качественного состава персонала.
Ввести ступени повышения квалификации, например, 1 ступень — адаптационное обучение; 2 ступень — повышение категории; 3 ступень — высшая квалификация — ведущий специалист, супервайзер Мотивация сотрудников к постоянному обучению.
Выделение затрат на персонал отдельной статьей.
Финансовое обеспечение процесса обучения и повышения квалификации персонала.
Заключить договор (ы) с учебным (и) заведением (ями)Работка с кандидатами еще до приема на работу, выбор лучших кадров.
Разработка модульных программ обучения.
Повышает эффективность и скорость подготовки кадров для выполнения определенных задач.
Мониторинг персонала по вопросам обучения и повышения квалификации.
Составление востребованных программ обучения, формирования учебных групп. Организация кружков качества.
Обеспечение высокого качества выполняемых работ при минимуме дополнительных затрат.
Разработка программы внутренних и участия во внешних семинарах, тренингах и конференциях на актуальные темы.
Подготовка стратегического резерва персонала, в том числе руководящего.
Предлагается следующий план обучения сотрудников ООО «ЛЕНТА» на 2014 год (табл. 15):Таблица 15План обучения сотрудников ООО «ЛЕНТА"Тема.
Сроки проведения.
Участники123Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельностиежемесячновсе.
Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурамиежемесячновсе.
Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствамиежеквартальновсе.
Ознакомление сотрудников с новыми услугами и технологиямиежеквартальновсе.
Обсуждение вопросов коммуникаций между подразделениямиежеквартальновсе.
Ведение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки).
ежеквартальноотдел клиентского обслуживания.
Руководство сотрудниками 2 раза в годруководитель.
Управление сервисом и обслуживанием ежеквартальноотдел клиентского обслуживания.
По результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист. В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т. е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер». Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения. Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации. Также предлагаются мероприятияпо совершенствованию системы развития сотрудников на предприятии:
1 Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другимсотрудникам:
При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами. Процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:
Выявление проблемы. Определение степени участия сотрудника. Разработка перечня задач (директором).Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения. Согласование заданий и критериев. Распределение бюджета и сроки, и виды контроля. Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников с посетителями, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией. Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях. Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения. Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).Задачи:
Формирование умений различать агрессивный, неуверенный и ассертивный стили поведения. Активное поведение в новой, незнакомой обстановке. Приобретение вербальных и невербальных навыков ассертивного поведения в типовых ситуациях: «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-клиент», «сотрудник-руководитель».Приобретение навыков управления своим состоянием, оптимальное реагирование на критику и претензии клиентов. Ожидаемые эффекты:
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем. Менять тактику своего поведения, быть гибким. Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику. Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия. Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние. 2. Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации. В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель.
Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения. Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т. е. для ООО «ЛЕНТА» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15 000 до 25 000 руб. Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «ЛЕНТА» (рисунок 20).
Рисунок 20 — Схема оформления трудовых отношений в ООО «ЛЕНТА"Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера. Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.
3. Формирование полноценного механизма социального партнерства в ООО «ЛЕНТА» между работодателем и работником. Социальное партнерство как особый тип общественных отношений, обеспечивающих баланс реализаций важнейших социально-экономических интересов основные групп общества, формируется:
• как закономерный результат развития общества с рыночной экономикой,• как следствие коренных изменений, происшедших как в обществе в целом, так и в основных его социальных группах. Социально-трудовые отношения на предприятии регулируются Коллективным договором, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставлять определенные льготы и гарантии. Наличие коллективного договора на предприятии дает возможность предотвратить возможные разногласия между сотрудниками и менеджментом. Инициировать создание документа в компании согласно закону «О коллективных договорах» может как работодатель, так и работники или их представительный орган (профсоюз). На переговоры и заключение коллективного договора отводится три месяца вне зависимости от того, какая сторона инициировала его заключение. В противном случае работодатель наказывается штрафом — до 50 МРОТ. Таким образом, предлагается для снижения степени конфликтности в коллективе заключить Коллективный договор с обязательным включением следующих статей:
материальная помощь работникам в случае непредвиденных обстоятельств;
— доплата среднего заработка к компенсациям, предусмотренным ст. 170 Трудового кодекса РФ, работникам, привлекаемым к исполнению государственных и общественных обязанностей;
— ежемесячные компенсационные выплаты в размере 100 руб. матерям, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до 3 лет;
— выплата родителям единовременного пособия при рождении ребенка в размере 1000 руб.;
— обеспечение питания работников предприятия в установленное время обеденных перерывов за 50% стоимости. В целом на предприятии многое делается в интересах работников, что показано в проведенном исследовании, однако многие моменты не используются на предприятии, что и приводит к возникновению различных конфликтов. Поэтому можно сделать вывод о том, что социально-трудовые отношения в организации приобретают элементы социального партнерства, но недостаточно быстрыми темпами. При этом главной проблемой, затрудняющей процесс формирования системы социального партнерства на предприятии, является неразвитость традиции господства формального права над неформальными, межличностными отношениями, что является особенностью российского менталитета.
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий.
По результатам проведенного обучения был проведен повторный опрос сотрудников совместно с наблюдением со стороны руководителей за их работой. В итоге были получены следующие изменения в мотивационном графе обучения сотрудников ООО «Лента» (табл. 16):Таблица 16Измененная значимость мотивационных факторов к обучению для персонала ООО «Лента"Мотивационные факторы Уровень значимости, %Низкий.
СреднийВысокий1. Уровень заработной платы и материальных поощрений7,159,9810,452. Возможность карьерного роста19,5610,893,883. Стабильность бизнеса7,018,128,984. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям2,874,147,705. Достижение уважения сотрудников и руководителей4,308,1210,016. Удовлетворенность от работы1,102,988,947. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система12,307,985,788.
Общая престижность деятельности10,7610,426,019. Возможность профессионального роста и обучения13,127,124,1410.
Уровень конфликтности в коллективе13,1212,347,2611.
Использование личной инициативы в работе7,8412,1211,0912.
Уровень ответственности и полномочий0,875,7915,76Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рис. 21. На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности — 15,76% и использование личной инициативы в работе — 11,09%, наименее значимыми остаются прежние. Рисунок 21 — Измененная система мотивационных факторов сотрудников после внедрения мероприятий.
Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рис. 22. Рисунок 22 — Измененный мотивационный граф сотрудника ООО «Лента"Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рис. 23. (красная линия — построенная система по результатам анализа, синяя линия — полученный уровень).Рисунок 23 — Сравнение изменения мотивационного графа сотрудников ООО «Лента"Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора — заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий. Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:
Затраты на формирование системы обучения персонала- 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:
разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения — (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 30,2% - 22 тыс.
руб.*5 человека*3месяца *1,302= 442,2 тыс. руб.;
— разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. — стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию — 64, итого затрат — 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;
— расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику — 820 тыс. руб.;
— канцтовары — 3 тыс. руб. Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22 000* 12* 4сотрудника*1,302 = 1415,04 тыс. руб. Затраты на профилактику конфликтных ситуаций — 2617,92 тыс. руб., в том числе:
разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% - 22 тыс.
руб.*2 человека*2месяца *1,302= 117,92 тыс. руб.;
— резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи — 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс.
руб./год. Мотивационный фонд оплаты труда (15% от ФОТ) :ФОТ ООО «Лента» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит-.
132 000 тыс. руб., 15% от ФОТ составит — 19 800 тыс. руб.
Итого планируемых затрат на 1 год проекта -25 142,96 тыс. руб., в том числе по месяцам (табл. 17).ООО «Лента» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5% в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5%, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5%, т. е. 28 201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года.
Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методики оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования — 12 месяцев. Рассчитаем эффективность внедрения данного проекта. Обоснование величины дисконта. Основная формула для расчета дисконта (d):d = [(1+a/100) x (1+b/100) x (1+c/100)] x100% - 100% (1)Где:a — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (17%);b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации, составляет 4,56);c — уровень инфляции (8%).d= (1+17/100)*(1+ 4,56/100)+(1+8/100) =3,3Таблица 17 Затраты по проекту по месяцам, тыс. руб.
123 456 789 101 112ИТОГОзатраты на формирование оргструктурызаработная плата с отчислениями147,4147,4147,4442,2обновление ДИ44,844,8затраты на мебель и оргтехнику820 820канцтовары1113.
Заработная плата с отчислениями новых сотрудников117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,92117,92 117,921415,04Профилактика конфликтных ситуаций0заработная плата с отчислениями58,9658,96 117,92резерв2 002 002 002 002 001 997 775 218 099 213 628 866 560мотивационнй фонд1237,51 237,524751237,51 237,524751237,51 237,524751237,51 237,5247519800.
Итого2627,581 762,782941,321 555,421555,422 792,921555,421 555,422792,921 555,421605,422 842,9225142,96Так как периоды дисконтирования составляют менее года, ставку дисконта переведем в соответствующие единицы: из процентов годовых в проценты в месяц.
0,2 (2)Гдеdk — пересчитанный дисконт;d — исходный дисконт, % годовых;k — количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода, равного 1 месяцу, k = 4 для периода, равного 1 кварталу, k = 2 для периода, равного 1 полугодию).Основным методом расчета эффективности инновационного проекта является расчет чистого дисконтированного дохода (ЧДД) (таблица 18).Чистый дисконтированный доход по проекту за год: ЧДД ===(35 708 780,1−35 141 696,81)/(1+0,002) 11 = 553 648,58 тыс. руб. Где:Di — доходы iго периода;Ki — затраты iго периода;n — количество периодов реализации проекта;d — дисконт. Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД, то данный проект по данному показателю можно принять. Таблица 18 Расчет ЧДД по проекту, тыс. руб.Показатель.
Месяц реализации123 456 789 101 112.
Затраты по проекту2627,581 762,782941,321 555,421555,422 792,921555,421 555,422792,921 555,421605,422 842,92Затраты текущие2 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,492 926 379,492926379,49Итого затрат2 929 007,072928142,272 929 320,812927934,912 927 934,912929172,412 927 934,912927934,912 929 172,412927934,912 927 984,912929222,41Поступле-ния2 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,682 975 731,682975731,68Доход46 724,6147589,4 146 410,8747796,7 747 796,7746559,2 747 796,7747796,7 746 559,2747796,7 747 746,7746509,27Дискон-тированный доход46 724,6147494,4 246 225,7847511,1 347 416,3046096,4 647 227,2047132,9 345 820,9846944,9 746 802,2545498,24Срок окупаемости Тоoк = (3)Где:t- - последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает отрицательное значение;
ДД (t-) — последняя отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат;
ДД (t+) — первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат. Так как в данном варианте отрицательных значений разности доходов и затрат нет, то проект с точки зрения данного показателя следует принять, так как срок окупаемости по нему составляет менее 1 года. Рассчитаем индекс доходности — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам. ИД ==553 648,58/24 142,96=22,02Так как критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1, то с точки зрения данного показателя его следует принять. Далее рассчитаем рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций.=Так как критерием экономической эффективности проекта мероприятий по развитию и обучению персонала ООО «Лента» является положительная рентабельность проекта, то проект по показателю рентабельности также является эффективным. Подведем итоги главы 3: Для дальнейшего совершенствования системы управления развития и обучения персонала ООО «Лента» рекомендовано:
повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;
— снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышения желания работать именно в данной организации. В результате внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудников ООО «Лента» изменится в сторону увеличения значимости нематериальных факторов мотивации, что доказывает социальную эффективность предложенных мероприятий. Экономическая оценка мероприятий в виде сравнения затрат, планируемого увеличения оборота и окупаемости проекта, также показал высокую эффективность по всем показателям. Следовательно, данный проект не только улучшит систему управления персоналом предприятия, но и приведет к укреплению позиций предприятия на рынке и общему оздоровлению финансовой ситуации ООО «Лента"Заключение.
В современных условиях особую актуальность имеет проблема организации и развития предпринимательской деятельности. Без развития предпринимательской деятельности Россия не сможет выйти из сложного долгого экономического кризиса и не сможет подняться на путь устойчивого хозяйственного прогресса. Трактовка самого понятия предпринимателя в литературе неоднозначна, кроме того, его необходимо рассматривать не только с экономической точки зрения, а во взаимодействии с социологическими и психологическими аспектами. В процессе прохождения производственной преддипломной практики было проведено исследование возможностей повышения эффективности управления и стратегии развития предприятия ООО «Лента». Была проанализирована внешняя среда предприятия — объекта исследования. ООО «Лента» -одна из крупнейших организаций розничной торговли России, основным видом деятельности которой является розничная реализация продовольственных товаров. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому работает в трех форматах: «стандартный»; «компактный»; «суперкомпактный» — это гипермаркеты с торговой площадью примерно 3 тыс.
кв. м. и ассортиментом товаров, включающим в себя примерно 15 тыс. наименований, к которым и относится объект исследования ООО «Лента Парголово». На настоящий момент предприятие планирует реализовывать стратегию завоевания доли рынка, ориентируясь на среднеценовой сегмент, в дальнейшем, при укреплении позиций предприятия на рынке, необходимо будет пересмотреть стратегию в сторону расширения имеющегося либо освоения новых сегментов рынка. Для этого была проведена оценка эффективности актуальной стратегии предприятия, которая весьма невелика (0,61 из 1), т. е. предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Проведенный в процессе исследования анализ системы обучения и развития персонала ООО «Лента» показал, что на предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован, разработаны и действуют высокие стандарты управления персоналом. Обучение персонала ООО «Лента» проводится в следующих формах: а) вводный инструктаж; б) дополнительный инструктаж; в) целевой инструктаж. Вводный инструктаж в организации проводится специальным должностным лицом при приеме на работу. Наиболее используемыми методами развития персонала в организации являются: тренинги, семинары, лекции, дистанционное обучение, наставничество, видеокурсы, практические стажировки.
Практика показывает, что постепенно число лекций уменьшается, а дистанционное обучение, наоборот, набирает обороты, особенно сильно эта тенденция проявила себя во время финансового кризиса 2008 — 2009 гг., когда многие банки перешли на дистанционное обучение с целью оптимизации расходов на обучение персонала. Для совершенствования системы управления, развития и обучения персонала ООО «Лента» как объекта исследования на основе проведенного анализа рекомендовано:
повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;
— развитие персонала по направлению снижения уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации. После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. После внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудника должен измениться в сторону увеличения значимости нематериальных факторов. При этом возрастет значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Внедрение рекомендаций, разработанных автором выпускной квалификационной работы, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления персоналом ООО «Лента», что приведет к повышению эффективности управления персоналом компании за счет роста мотивации и развития и обучения сотрудников. Список использованной литературы.
Гражданский кодекс Российской Федерации (в 2х частях) (в ред. от 05.
02.2007 № 13 — ФЗ): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 — ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. ;
1994. — № 32. — Ст. 3301; Российская газета.
— 2007. — № 28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой 21 декабря 2001 г., одобрен Советом Федераций 26 декабря 2001 г.// Собрание законодательства РФ, 07.
01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. Азимина В. В., Андреев В. Н., Соляник, Г. П. Управление предприятием: Монография / под общ. ред. В. Н. Андреева. -.
СПб.: Изд-во «Бизнес-пресса», 2008. — 384 с. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 208 с. Ананькина Е. А., Данилочкин С. В., Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием.
— М.: Аудит, ЮНИТИ, 2014. — 438с. Арустамова Э. А. Основы бизнеса — М: Дашков и К, 2012. — С.
99.Багиев Г. Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн. — СПб.: Питер, 2008. — 978 с. Базисные стратегии развития организации. // HR-P ortal.
Сообщество HR-Менеджеров.
http://www.hr-portal.ru/article/bazisnye-strategii-razvitiya-organizatsiiБалашов А. И. Производственный менеджмент: организация производства на предприятии / А. И. Балашов. — СПб.: Питер, 2009. — 160 с. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации. — Источник ;
http://www.eduhmao.ru/info/1/4340/35 034/Барков С. А. Организации и рынки в современных условиях: эмпирический анализ // Российский экономический журнал, № 10, 2012. — С. 15−22Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М, 2008.
— 216 с. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. Источник.
http://www.cfin.ruБиблиотека менеджмента //.
http://www.managment.aaanet.ru/economics/preimuschestv-firm.phpБоровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // «Финансы: стратегия и тактика», 2015, № 6Вачугов Д. Д. Практикум по менеджменту: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова. — М.: Высшая школа, 2013. — 192 с. Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах: учеб. пособие / В. Р. Веснин.
— М.: Проспект, 2013. — 174 с. Виханский О. С. Стратегическое управление — М: Гардарика, 2011.
Внутренний журнал компании «Hotline». Январь, Москва, 2009 г. с. 3Герчикова И. Н. Менеджмент. ;
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с. Глухов В. В. Менеджмент: учебник / В. В. Глухов.
— СПб.: Питер, 2011. — 601 с. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала.
М.: МП «Сувенир», 2012.
Гончарук В. А. Стратегии изменений. — Источник ;
http://www.goncharuk.ruГорелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учеб. пособие для вузов / О. М. Горелик. — М.: Кно.
Рус, 2010. — 270 с. Гриценко А. Бюджетирование холдингов: проблемы и решения //" Управление компанией", 2015, № 9 Дойль Питер Маркетинг-менеджмент и стратегии.
3е издание/ Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2015. — 667 с. Дорофеева Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2008.
— 192 с. Драчева Е. Л. Менеджмент: учебник / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. — М.: Академия, 2008. — 288 с. Дронченко О.
Принципы эффективного бюджетирования //Источник: Журнал «Финансовый директор», добавлено: 2011;04−07.
http://www.ippnou.ruДятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlЕфимов А. Н. Менеджмент. Практикум: учеб. пособие / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. — 120 с. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: концепция и методы/ В. С. Ефремов. -.
М. Финпресс, 2008. — 125 с. Игнатьева А. В. Исследование систем управления: учеб. пособие /.
А.В. Игнатьева, М. М. Максимцов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 168 с. Инновационный потенциал и стратегия предприятия. Режим доступа ;
http://uprkrizis.ru/innovacionnyj-potencial-i-strategiya-predpriyatiya/Канке В. А. Философия менеджмента: учебник / В. А. Канке. — М.: Кно.
Рус, 2010. — 388 с. Карпов Э. А. Организация производства и менеджмент: учебное пособие / Э. А. Карпов. — Старый Оскол: ТНТ, 2010. — 768 с. Козлов А. В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. Режим доступа ;
http://www.devbusiness.ru/development/strategy/strtgy_akzlv.htmКоноплев С. П. Менеджмент продаж: учеб. пособие для вузов / С. П. Коноплев, В. С. Коноплева. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 304 с. Котлер Ф.Маркетинг менеджмент: учебник / Ф.
Котлер, К. Л. Келлер. — СПб.: Питер, 2011. -.
814 с. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. — М.: Эксмо, 2010.
— 431 с. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес.Лукичева Л. И. Управление организацией: учебное пособие / Л. И. Лукичева.
— М.: Омега — Л, 2009. — 356 с. Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т. П. Любанова, Ю. А. Мясоедова, Ю. А. Олейникова.
— М.: Мар
Т, 2012. — 400 с. Маркетинг: вкладывая, проверяй. Источник ;
http://www.rusconsult.ru/cms-news.php?mode=view_ews&id=775Менеджмент — это //.
http://forexaw.com/TERMs/Economic_terms_and_concepts/Business/Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.
: ЮНИТИ: Единство, 2012. — 359 сМенеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: ИНФРА-М, 2008.
— 378 с. Менеджмент. Определения //.
http://elearn.oknemuan.ru/?p=4Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф.
Хедоури. — М.: Вильямс, 2011. — 720 с. Ньюэлл М. Стоимостные оценки проекта. Режим доступа ;
http://www.osp.ru/cio/2002/02/172 066/Одинцов А. А. Менеджмент организации: введение в специальность: учеб. пособие / А. А. Одинцов. — М.: Академия, 2009. — 240 с. Основыменеджмента: учеб.
пособие / под ред. В. И. Королева. — М.: Магистр, 2008. — 432 сПереверзев М. П. Менеджмент. ;
М.: Инфра-М, 2009. — 287 с. Петрова Е. А. Формирование принципов корпоративного управления в России / Е. А. Петрова, Т. В. Крамин // Актуальные проблемы экономики и права.
— 2012. — № 2 (10). — С.
68Планирование на предприятии / под ред. Ю. Н. Лапыгина. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 372 с. Портер М. Э. Конкурентное преимущество: учебник / М. Э. Портер. -.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 715 с. Практикум по теорииуправления /Под ред. Ю. В. Васильев [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 20 140.
— 303 с. Проблема оценки качества услуг/21/11/2011 № 8 стр.
1−3 [электронный ресурс]. Режим доступа ;
http://izago.ru/problema-ocenki-kachestva-uslug/Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2010.
Сертаков А., Сертаков К. От периодического к скользящему бюджетированию // Опубликовано в журнале «Финансовый директор» ,.
http://www.iteam.ru, Декабрь 11, 2014.
Сироткин Д. Разработка стратегии развития компании // «Газ России», сентябрь 2010 г. ;
http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=964&group_id=20Стратегический менеджмент: учебное пособие / под ред. А. Г. Комарова, А. Р. Кудашева. — Москва; Уфа: Изд-во Уфимского филиала МГГУ им.
М. А. Шолохова, 2012. -.
254 с. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008.
Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа ;
http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;
http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.htmlТебекин А. В. Менеджмент организации: учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. — М.: Кно.
Рус, 2008. — 416 с. Управление инвестиционной деятельностью фирмы. Источник ;
http://portal.tpu.ru/SHARED/r/RTR/Education/FinMan/Tab/FinMan03_01_InvestManagement.pdfУправление организацией: учебник / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, И. А. Саломатин. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 736 с. Уткин Э. А. Бизнес-план компании. ;
М.:ЭКМОС, 2009. — 512с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. -.
М.: «Стандарты и качество», 2009. — 464 с. Фролов Д. И. Стратегическое управление и планирование на предприятии// «Экономика и коммерция». — 2012 г. — № 4. — С.
3−21Функции менеджмента //.
http://www.e-xecutive.ru/Фурта С.Д., Соломатина Т. Б. Карта заинтересованных сторон — инструмент анализа окружения бизнеса// «Инициативы 21 века», 2010. — № 1.Яненко М. Б. Проблемы развития инновационных стратегий в ритейле / М. Б. Яненко, М. Е. Яненко, В. П. Галенко. — СПб.: ТЭИ, 2011. — С. 68Приложения.
Приложение 1Результаты анкетирования сотрудников ООО «Лента"Вопросы анкеты.
Ответов%1. Несколько слов о себе:
Полмужской1343,3женский1756,7Возраст00,0до 20 лет413,321−35 лет930,036−50 лет1240,0более 51 516,7 Образование00,0среднее310,0средне-профессиональное930,0неполное высшее1033,3высшее826,7Семейное положение00,0не женат (незамужем).
1033,3замужем2066,7имею детей2273,31. Расскажите, как вы устроились на эту работу:
00,01.
1. С помощью родственников723,31.
2. С помощью друзей и знакомых930,01.
3. С помощью объявления в СМИ310,01.
4. Через объявления в интернете826,71.
5. Самостоятельный поиск26,71.
6. Свой вариант13,32. Какие методы отбора персонала были использованы при приеме Вас на работу?00,02.
1. Однократное собеседование с руководителем ООО «Лента» (или с представителем службы управления персоналом).
930,02.
2. Многократное собеседование с руководителем ООО «Лента» (или с представителем службы управления персоналом).
1033,32.
3. Собеседование с комиссией, состоящей из нескольких менеджеров ООО «Лента"13,32.
4. Анкетирование2893,32.
5. Психологическое тестирование930,02.
6. Деловая игра (с использованием обсуждения рабочих ситуаций).
13,32.
7. Ассасмент-центр (комплексная оценка претендента н, а вакантное место в ООО «Лента»: выполнение специальных заданий, экзамен и др.)00,02.
8. Свой вариант00,03. Скажите, пожалуйста, насколько Вам интересна данная работа:
00,01.
1. Очень нравится620,01.
2. Нравится930,01.
3. Отчасти нравится, отчасти-нет1033,31.
4. Почти не нравится413,31.
5. Совсем не нравится13,34. Оцените по шкале, насколько Вас устраивает Ваша заработная плата:
00,1 310,02826,731 240,04516,7526,71. Что вы цените в работе:
00,01.
1. Новизну, возможность творческого подхода516,71.
2. Стабильность, привычность1860,01.
3. Точность целей и задач516,71.
4. Затрудняюсь ответить26,72. Как Вы считаете, что должно быть главным в работе сотрудника:
00,02.
1. Достойная заработная плата2583,32.
2. Интересная работа826,72.
3. Хороший, сплоченный коллектив1240,02.
4. Стабильность работы2790,02.
5. Безопасность1343,32.
6. Приемлемые требования к работнику30 100,02.
7. Хорошее руководство1343,32.
8. Достойные условия труда2273,32.
9. Возможность развития и карьерного роста1550,02.
10. Другое516,72.
11. Затрудняюсь ответить26,700,03. Что для Вас является стимулом в работе:
00,03.
1. Карьерный рост516,73.
2. Получение премий и льгот1446,73.
3. Повышение заработной платы1136,73.
4. Относительная свобода в своих действиях и решениях930,03.
5. Благоприятные условии труда620,03.
6. Разнообразие выполняемых работ413,33.
7. Затрудняюсь ответить826,700,04. Скажите, пожалуйста, ощущаете ли Вы тревожность за то, что можете потерять рабочее место:
00,04.
1. Да1240,04.
2. Нет1446,74.
3. Затрудняюсь ответить413,35. Оцените по шкале, насколько Вы считаете сложной свою работу:
00,01 (не сложная).
516,72 620,03930,4 826,75 (очень сложная).
26,7.
