На основании приказа подразделение составляет план реализации мероприятия и производит финансовый расчет. Данный план согласовывается руководителем компании, плановым и финансовым отделами. Согласованный данными отделами план, передаётся генеральному директору на утверждение. После чего результаты плана становятся главными ориентирами:
для подразделения — хода выполнения задания (проекта);для компании — контроля и оценки работы подразделения. Можно выделить следующие недостатки подобного процесса:
При внедрении проекта учитываются только финансово-экономические показатели. При этом не принимаются во внимание промежуточные результаты выполнения проекта, однако для промежуточных результатов финансовые показатели не могут являться главными. Использование выделенных средств не является гарантией получения конечного результата. Непосредственным исполнителям постановка задачи происходит устной форме, так как в проекте они не упоминаются, а система документально подтвержденной постановки задач применяется не во всех отделах. Такая постановка задачи руководителем не недостаточна конкретна. Задачи должны ставятся исполнителям в письменном виде, иначе если исполнители материально не заинтересованы в выполнения задачи, у них нет критериев оценки эффективности, то они не заинтересованы в выполнении задания.
управление процессом выполнения задач выполняется исполнителем. Процесс выполнения задачи в компании не утвержден, поэтому ход его выполнения и детализация напрямую зависят от исполнителя. В отделах отсутствует управление по критическим точкам планов, т. е. не было случаев пересмотра планов работ в связи с изменениями условий их реализации.
координация работ между подразделениями документально не закреплена. Поэтому коммуникации происходит преимуществе на уровне личных связей. При передаче данных в другой отдел для рассмотрения и доработки необходимо постоянно поддерживать актуальность данной работы на уровне личных контактов с руководителем и сотрудниками. Такая схема взаимодействия негативно сказывается на уровне эффективности. Чрезмерная нагрузка у высших руководителей.
Компании удается функционировать благодаря чрезмерной нагрузке на нескольких высших руководителей. В компании нет ориентации на перспективу. Для развития компании необходимо уделять должное внимание разработке и формированию стратегических задач. В «Скааала» руководители высшего звена большую часть своего времени посвящают решению оперативных задач.
В то время как топ-менеджеры должны понимать, что их главная задачаэто разработка и реализация стратегических программ. Выполнение данной задачи требует некоторых изменений в организационной структуре, а также изменением процессов принятия решений. Увеличение ассортимента. В компании идет постоянное расширение номенклатуры, продукция продается на различные рынки. В связи с тем, что эти элементы значительно увеличились за последние годы, а организационная структура не менялась, то в настоящее время остро наблюдается потребность в ее изменении.
3 Рекомендации по совершенствованию управления компанией.
Общие направления оптимизации управления.
Выявленные проблемы системы управления требуют принятия мер для повышения эффективности деятельности. На основании изученной литературы можно сделать вывод о необходимости децентрализации при распределении полномочий, делегирования более широких полномочий низшим управленческим уровням. Под децентрализацией понимается перераспределение центром властных полномочий и управленческих функций в пользу структурных подразделений — касается равным образом подавляющего большинства единиц. В децентрализованных компаниях существует распределение полномочий между центральной властью и структурными единицами. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
важность решения для организации в целом;
степень контроля исполнения принятого решения. Преимуществами децентрализации являются:
Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. На основе изучения и анализа существующей системы управления рекомендуются внедрить следующие мероприятия.
1. Рекомендации по изменению стиля управления. Под стилем управленияпонимается совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.
В настоящее время в компании наблюдается недостаточная согласованность между интересами различных руководителей, а также их областями ответственности. 2. Рекомендации по повышению эффективности постановки задач исполнителям. Умение ставить четкие практические цели и задачи — это одна из основных базовых компетенций эффективного топменеджера, но, как показывает практика, этап постановки целей вызывает сложность у многих руководителей. При поставновке целей необходимо использовать систему S.M.A.R.T. В соответствии с данной системой цели должны быть: S (Specific) — конкретныеM (Measurable) — измеримыеA (Achivable) — достижимые R (Resultoriented) — ориентированные на результат T (Timed) — ограниченные по времени. Эффективное выполнение начинается с постановки четких целей. Давно замечено, что при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию.
Это приводит к существенному искажению конечного результата по сравнению с желаемым. Стоит также обратить внимание, что корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не стремление убежать от проблемы. Выбор исполнителей. Задачи не должны ставиться перед сотрудниками, которые в виду низкой квалификации, недостаточного опыта либо большой загрузки на данный момент другой работой не могут выполнить это задание. Каждый должен отвечать за свою работу. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности сотрудников. Если два и более исполнителя будут вместе делать одно и то же — ждите провала, понадеются друг на друга и не сделают. При выборе исполнителей также необходимо уделять внимание взаимоотношениям между сотрудниками и руководителями, они могут быть слишком субъективны и мешать выбору.
Из-закаких-то предубеждений выбор может пасть «не на того». Предубеждения могут оказать положительное или отрицательное влияние. Здесь же имеют место контрасты, сравнения сотрудников или их достижений, стереотипы, сложившиеся по отношению к сотрудникам или наоборот первое впечатление о сотруднике. Как правило, первое впечатление складывается при подборе персонала. Руководитель должен обладать способностью отсеивать «ненужные» кадры при собеседовании. Каждый сотрудник должен соответствовать занимаемой должности.
Отсутствие контроля, несомненно, приведет к отрицательному результату, поскольку даже те сотрудники, которые никогда не ошибались, могут допустить ошибку в связи с чрезмерной самоуверенностью. Что касается обратной связи, подчиненному нужно дать возможность сообщить руководителю о тех или иных проблемах, возникающих на этапах выполнения задачи. Как показывает практика, подчиненные редко сообщают заранее о возможной проблеме, а ставят перед фактом, когда ничего уже исправить нельзя. Причины могут быть разные: недостаточная ответственность, недальновидность либо просто страх перед руководителем. Поэтому стоит давать подчиненным возможность сообщать о возникающих проблемах. Если замечено, что сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:
реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена; делать замечание наедине; за одну ошибку критиковать только один раз; давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться; делать замечание или выговор, только проверив факты.
3. Рекомендации по оптимизации деятельности генерального директора. Одной из основных компетенций руководителя является способность делегировать полномочия. Однако некоторые руководители вместо того, чтобы поставить задачу перед подчиненным, выполняют ее сами, обосновывая это тем, что слишком долго объяснять, все равно ошибутся, это слишком ответственно и сложно и т. п. Подобные топ менеджеры либо не умеют, либо не хотят делегировать полномочия своим подчиненным, что приводит к тому, что руководитель буквально тонет в рутинной работе и не имеет возможности посмотреть на себя и подчиненных со стороны, правильно организовать рабочий процесс. Проект, который на первый взгляд кажется подавляющим, вполне управляем, если распределяется между различными сотрудниками. Кроме того, при распределении работы создается возможность для развития лидерских навыков. 3.
2. Способы и методы совершенствования управлением и развитием ООО «Скаала"Рекомендации по изменению стиля управления. Для изменения существующего состояния рекомендуется:
Повышение согласованности интересов руководителей является сложной задачей, которую можно решить путем изменения мотивации руководителей за счет введения дополнительных параметров оценки их деятельности, например, перенос значительной части оплаты в виде участия в прибыли. Причем не столько в прибыли по своему направлению, сколько в общей прибыли всей компании. Таким образом, можно решить задачу рассогласования интересов руководителей. Повышение согласованности между областями ответственностиможно осуществить путем детализации ответственности. Далее необходимоперсонифицировать ответственностьдля конкретных руководителей.
Конкретизация ответственности руководителей высшего уровня должна быть осуществлена ими самими в виде документально оформляемых договоренностей о распределении полномочий. При этом необходимо информировать всех сотрудников компании о сделанных изменениях в областях ответственности руководителей. Персонификация ответственности руководителей среднего уровня необходимо закрепить в следующих документах: приказах о проведении работ, планах работ, должностных инструкциях руководителей и контрактах об их найме на работу. Ответственность должны определить руководители высшего уровня совместно с руководителями среднего уровня, учитывая принятую стратегию компании и структуру управления. Данные меры позволят исключить случаи, когда генеральному директору приходилось вмешиваться в текущую деятельность и указывать руководителям на их обязанность в решение какого-либо вопроса. Функциональные обязанности исполнителей должны быть закреплены в должностных инструкциях, а также в инструкциях по выполнению процедур. Рекомендации по повышению эффективности постановки задач исполнителям. Прежде всего, необходимо прилагать к приказу генерального директора детальные планы работ с указанием конкретных исполнителей и ожидаемых результатов. Постановка задач непосредственным исполнителям должна быть официально оформлена.
Исполнители должны быть участвовать в процесс разработки детальных планов работ. Контроль за выполнением отдельных этапов плана необходимо осуществлять периодически для своевременной корректировки действий или оперативного информирования о несоответствии плана реальному положению дел. Использование этих рекомендаций позволит значительно повысить согласованность действий сотрудников.
3. Рекомендации по оптимизации деятельности генерального директора. В руках генерального директора сосредоточена ответственность. Очень часто возникают ситуации, когда генеральный директор вынужден решать вопросы текущей деятельности, в то время как его основная задача должна быть в утверждении принципиальных решений, например, по изменению стратегических целей или правил управления компанией. Решению текущих вопросов отнимает у генерального директора слишком много времени. Кроме того, это снимает значительную часть ответственности с ответственных отделов. В итоге возникают ситуации, когда утверждается какой-либо проект без всех необходимых согласований, что приводит к внедрению недостаточно проработанных проектов. Таким образом, необходимо четко зафиксировать распределение ответственности, что даст каждому сотруднику понимание того, к кому он должен обратиться за получением разрешения. В настоящее время у генерального директора превышена норма управляемости: она составляет 11 единиц. Рекомендуется переподчинить кадровый отдел, юридический отдел и отдел по информационным технологиям исполнительному директору.
У исполнительно директора в прямом подчинении находится только руководитель отдела экономической безопасности, поэтому расширение его нормы управляемости до двух человек будет оправданным. Данное предложение позволят сократить нормууправляемости генерального директора учреждения с 11 единиц до 8. Также рекомендуется упразднить отдел материально-технического обеспечения. Фактически там работает один сотрудник, его работа малоэффективна. Его функции необходимо передать отделу закупок.
Эффективность предложенных мероприятий по оптимизации структуры можно рассчитать по формуле: где ЭЗ.П. — экономия заработной платы; ЧСОКР — число сокращаемых единиц управленческого аппарата; ЗСР — среднегодовая зарплата на одного работника; ПС — процент отчислений на социальное страхование. Таким образом, отдела материально-технического снабжения позволит сократить фонд заработной платы на 47 250 рублей в месяц. 1*37 500*(1+)= 47 250 Годовая экономия составит 567 000 рублей: 47 250 *12 = 567 000Таким образом, предложения по оптимизации организационной структуры экономически целесообразны, так как позволяет сэкономить 567 000 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы.
Заключение
.
Процесс управления производственной компанией в России имеет свои специфические черты, вызванные, прежде всего особенностями становления системы управления компанией, особенными экономическими условиями, а также тем, что, что процесс управления производственной компанией непосредственно связан с процессом производства продукции виде. В процессе управления происходит постоянное целенаправленное воздействие органов управления на управляемые объекты для достижения наилучших технико-экономических показателей деятельности, обусловленной производством необходимой продукции. Анализ опыта успешных компаний показывает, что их эффективность в основном связана с применением новых, более эффективных моделей систем управления, постояннойоптимизацией организационныхструктур соответствии с новыми условиями и целями. Самые распространенные стратегии развития фирм называются «базисными» или «эталонными». Теория и практика стратегического управления накопила много образцов различного рода стратегий развития потенциала фирм в достижении своих целей, повышения или сохранения конкурентных преимуществ. В числе базовых стратегий маркетинга можно выделить конкурентные стратегии, стратегии роста и функциональные стратегии.
Все стратегии компании должны быть подчинены основной цели компании. В дипломной работе на примере компании ООО «Скаала» исследована система управления. ООО «Скаала» относится к производствам легкой промышленности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что выпуск товарной продукции в 2014 году по сравнению с 2013 г. снизился на 10%, подобная тенденция наблюдалась и на протяжении предыдущих лет. Это происходит вместе с ростом затрат, которые выросли на 26%. Повышение суммы затрат на единицу продукции обусловлено значительным снижением выпуска и соответственно ростом условно-постоянных затрат на единицу продукции, с ростом цен на материальные и энергетические ресурсы, повышением тарифных ставок и окладов в 2014 г.
основным производственным рабочим. Структуру управления компанией можно охарактеризовать как структуру с высокой степенью централизации управления, которая к линейно-функциональному типу. В ходе выполнения работы были выявлены следующие проблемы в системе управления. Неудовлетворительное функционирование СКААЛА, которое проявляется в неудачных попытках внедрения программ по снижению затрат и себестоимости изделий. Постановка и контроль выполнения задач. Чрезмерная нагрузка у высших руководителей. Что является причиной отсутствия в компании стратегического видения. Для того чтобы решить указанные пробуемы компании рекомендуется:
изменить стиль управления за счет повышения согласованности интересов руководителей путем изменения мотивации руководителей за счет введения дополнительных параметров оценки их деятельности, например, перенос значительной части оплаты в виде участия в прибыли. Причем не столько в прибыли по своему направлению, сколько в общей прибыли всей компании. Таким образом, можно решить задачу рассогласования интересов руководителей.
повысить согласованность между областями ответственностиможно осуществить путем детализации ответственности. персонифицировать ответственность руководителей среднего уровня закрепив ее в следующих документах: приказах о проведении работ, планах работ, должностных инструкциях руководителей и контрактах об их найме на работу. повысить эффективность постановки задач исполнителям. оптимизировать деятельность генерального директора путем делегирования части ответственности. В настоящее время у генерального директора превышена норма управляемости: она составляет 11 единиц. Снизить ее до 8 можно путем переподчинения кадрового отдела, юридического отдел и отдела по информационным технологиям исполнительному директору. Также необходимо упразднить отдел материально-технического обеспечения. Таким образом, предложенные мероприятия позволят оптимизировать систему управления, что положительно скажется на результатах финансовой деятельности и позволят компании сэкономить 567 000 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы.
Список литературы
Балашов А. И. Производственный менеджмент (организация производства) на предприятии. — СПб.: Питер, 2009. ;
160 с. Банзекуливахо, Ж. М. Экономика предприятия и организация производства: учебно-методический комплекс / Ж. М.
Банзекуливахо. — Новополоцк: ПГУ, 2010. — 351 сВелесько Е.И., Неправский А. А. Стратегический менеджмент.- Минск: БГЭУ, 2009.- 307 с. Герчикова, И.
Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
— 499 с. Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством. Инструменты, которые работают. — СПб.: Питер, 2008.
— 256 с. Горелик О. М. Производственный менеджмент. Принятие и реализация управленческих решений. — М.: Кно.
Рус, 2009. — 272 сГрант Р. Современный стратегический анализ.
7 изд.- СПб.: Питер, 2012.- 544 с. Дзагоева М. Р., Босенко Е. В. Система бизнес-проектирования на промышленных предприятиях // Известия КБРНЦ РАН, 2013. — №.
6 (56). — С. 81−86.Дзагоева М. Р., Айларова З. К., Комаева Л. Э Особенности развития производственных систем предприятий: зарубежный и Российский опыт// Теория управления.- № (63), 3/2014.
Дикань.
ВЛ Экономика предприятия [Текст]: учеб пособие / ВЛДикань, ОВ Шраменко, НВ Якименко — Х: Укр
ГАЖТ, 2008 — 274 сДойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегии. 4-е издание.
СПб.: Питер, 2007.
Долгов Д. И. Формирование стратегии повышения конкурентоспособности промышленной продукции // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — № 22 (151) — С.
69−73Дорофеев В. Д. Менеджмент: [учеб. пособие] / Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Шестопал Н. Ю. — М.: ИНФРА-М, 2012. -&# 160; 440 сДрукер П.
Задачи менеджмента в XXI веке.
Москва: Вильямс, 2007.
Дьяченко М. А., Панфилова Е. Е., Саломатин Н. А., Фель А. В. Управление производством. Учебник. -.
М.: Инфра-М. — 220 сЖданова, Л. А. Организация и управление промышленной фирмой в развитых странах: учебник / Л. А. Жданова.
— Москва: Экономика, 2008. — 636 с. Захарова М.
Особенности российского менеджмента, его отличия от западной модели управления//.
http://fb.ru/article/39 456/osobennosti-rossiyskogo-menedjmenta-ego-otlichiya-ot-zapadnoy-modeli-upravleniyaЗимакова Л. А. Совершенствование организации контроля за остатками производственных ресурсов на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. — 2009. — №.
9 (138). — С. 36−37Ильина И.В., Сидоренко О. В. Понятие и классификация ресурсов процесса производства // Экономический анализ: теория и практика". — 2008. — № 18 (123). — С.
37−41Каплан Р., Нортон Д. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей.
Киев: «Вильямс», 2006.
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического менеджмента. 2 издание.
СПб.: Высшая школа менеджмента. 2008.
Кливец П. Г. Стратегия предприятия: / Кливец П. Г. — Киев: «Академвидав», 2011. — 317 с. Комаров А. Г., Кудашов А. Р., Брандукова А. А., Муфтиев Г. П. Современный менеджмент: Теория и практика / Под. ред. А. Г. Комарова, Г. Г. Мафтиев — СПб.: Питер, 2012 — 432 с. Корпоративное управление в России и его особенности//.
http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/korporativnoe-upravlenie-v-rossii-i-ego-osobennosti.htmlМинцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента.- М.: Альпина Паблишер, 2012.
Неправский А. Стратегический менеджмент.- Минск: Мисанта, 2008.- 123 с. Облой К. Стратегия предприятия: в поисках устойчивого конкурентного преимущества. — Минск: Гривцов Букс, 2013.
— 384 с. Организация производства на промышленных предприятиях: учебное пособие / М. П. Переверзев, С. И. Логвинов, С.
С. Логвинов. — Москва: Инфра-М, 2010. — 330 с. Организация, планирование и проектирование производства: операционный менеджмент: перевод с 5-го английского издания / Найджел Слак, Стюарт Чеймберс, Роберт Джонстон. — Москва: Инфра-М, 2009.
— 789 с. Организация, планирование и управление производством: учебно-методическое пособие / Н. И. Новицкий, В.
П. Пашуто. — Москва: Финансы и статистика, 2008. — 574 сОсновы менеджмента: учебное пособие / сост.: Н. И. Гвоздев, А. Н. Древаль; Томский политехнический университет.
— Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. — 188 с. Портер Е. Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / /Портер Е. Майкл; Пер.
с англ.
М: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. 3 издание.
М: Альпина, 2007.
Производственный менеджмент: учебник / В. И. Малюк, А. М. Немчин.
— Санкт-Петербург: Питер, 2008. — 277 с. Производственный менеджмент: учебное пособие / Э. М. Гайнутдинов, Л.
И. Поддерегина. — Минск: Вышэйшая школа, 2010.
— 319 с. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием. — М.: Экзамен, 2009. ;
880 с. Рульев В. А. Стратегический менеджмент: учеб. посибн./ Рульев В. А. — 2011 — //.
http://pidruchniki.ws/11 151 212/menedzhment/protses_strategichnogo_menedzhmentСамойлович, В. Г. Организация производства и менеджмента: учебник / В. Г.
Самойлович. — Москва: Академия, 2008. — 335 с. Стародубцева О. А., Кислицина О. А. Практическое руководство по курсу «Стратегический менеджмент» / Под. ред. О. А. Стародубцевой: Учеб.
пособие. — Новосибирск: Из-во НГТУ, 2011. — 116 с. Теоретические основы производственного менеджмента: учебное пособие / Ф. И. Парамонов, Ю. М. Солдак.
— Москва: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. — 279 с. Томпсон А., Стрикленд А.
Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. 12 изд.- Киев: Вильямс, 2011.- 928 с. Тоцкая Э. Национальные особенности менеджмента в России //Реальный бизнес.-№ 7, 2008/- cc/18−19Третьяков А. К. Анализ системной модели эффективного управления производственными подразделениями промышленных предприятий // Экономический анализ: теория и практика. — 2009.
— № 3 (132). — С. 31−35Фатхудинов, Р. А.
Организация производства: учебник / Р. А. Фатхутдинов. -.
Москва: ИНФРА-М, 2011. — 544 с. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. — СПб.: Питер, 2008. ;
496 с. Федулова И. В. Стратегические направления инновационного развития промышленного предприятия / Федулова И. В. // Научные труды НУПТ. — №.
29, — 2009, — С. 108−115Хартмут Биннер Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. — М.: Альпина Паблишерз, 2009.
— 282 с. Холодников Ю. В Перспективы развития промышленного производства в России//.
http://www.sdo-mysl.ru/?m=notes&p=18Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. -.
Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 600 сШершнева С. Е. Стратегическое управление: [учебник] / Шершнева З. Е. -.
3-е изд., Перераб. и доп. — К.: КНЕУ, 2012. — 699 с. Экономические методы управления развитием предприятия / Л. В. Гринцевич, В.
И. Демидов, Т. А. Сахнович. — Минск: БНТУ, 2010. — 475.
