Так потери составили:
В 2015 г. — 80 тыс. руб.
В 2016 г. — 60 тыс. руб. В 2017 г.
— 100 тыс. руб. Рис. 2.17 Сведений о потерях обучения персонала за2016; 2017 гг. При этом если рассмотреть показатели аттестации сотрудников КЦ Сбербанка пошедших внешнее обучение, то следует констатировать, что около 40% потребовалась повторная аттестация, т. е. обучение не эффективно (см. табл. 2.6).Таблица 2.6Показатели аттестации сотрудников исследуемой КЦ Сбербанка прошедших переподготовку в сторонних организациях.
Год Кол. прошедших переподготовку, повышение квалификации в прошлом году. чел. Кол. оставшихся работать вКол. прошедших аттестацию в должностях с первого раза, чел.Кол.прошедших аттестацию в должностях повторно, чел.
Как следует из таблицы 2.
6. качество полученных знаний не полностью соответствует потребностям КЦ Сбербанка, что проявляется в большой доле сотрудников для которых потребовалась повторная аттестация. Так же в рамках аудита был проведен опрос среди сотрудников ТП КЦ Сбербанка пошедших внешнее обучение. В опросе приняли участие 20 сотрудник КЦ Сбербанка. Генеральная выборка: сотрудники КЦ Сбербанка. Структура респондентов:
Всего 20 респондентов, из них:
7 — респондентов ведущие специалисты.
КЦ Сбербанка13 — респондентов линейные специалисты.
КЦ Сбербанка. Результаты представлены в таблице 2.
7. Таблица 2.7Общая оценка полученных знаний во время обучения за 2017 г., %Внешнее обучение по стандартным программам обучения и развития Отлично.
ХорошоУдовлетворительно.
ПлохоОценка 3 734 245.
Рис. 2.18 Общая оценка полученных знаний во время обучения за 2017 г., %Как следует из таблицы только 37% респондентов оценили программным на отлично, и 29% респондентов оценило отрицательно. Как следует из таблицы 2.8 только 25% респондентов оценили программы как программы с низким уровнем соответствия проведенного обучения последующей повседневной работе, при этом 48% респондентов не полное соответствие. Таблица 2.8Оценка соответствия проведенного обучения последующей повседневной работе в КЦ «Сбербанка», % Внешнее обучение по стандартным программа.
Соответствует высокой степени.
Соответствует в некоторой мере.
Соответствует слабо.
Не соответствует.
Оценка 27 481 312.
Рис. 2.19 — Общая оценка актуальности знаний полученных во время обучения за 2017 г., %Таким образом, анализ показал, что в КЦ Сбербанка реализуется система непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации, ориентированная на получение работниками: новых знаний по важным для КЦ Сбербанка направлениям; умений разрешать конкретные производственные ситуации;
опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. В рассматриваемом нами подразделении ПАО «Сбербанк» обучение персонала происходит в формате 10−20−70. То есть:
10% обучения составляет теоретическое обучение, получение новых знаний, 20% обучения проходит во взаимодействии с трудовым коллективом компании, это всевозможные стажировки, ротации. 70% - это обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте, то есть выработка конкретных навыков, которые работник будет применять в своей основной деятельности. Анализ положений кадровой политики КЦ Сбербанка в отношении системы обучения персонала позволяет констатировать, что она сформирована с позиций повышения квалификации и обучения персонала и трактуется как: система повышения квалификации и обучения персонала КЦ Сбербанка как один из эффективнейших инструментов в системе развития персонала; система повышения квалификации и обучения персонала как построение и эффективное использование системы корпоративных знаний через целеориентированное развитие потенциала персоналом КЦ Сбербанка. Современное обучение не полностью учитывает особенности исследуемого подразделения ПАО «Сбербанк» и нуждается в совершенствовании.
3. Совершенствование профессионального обучения специалиста контактного центра ПАО «Сбербанк"3.1 Мероприятия по использованию современных методов профессионального обучения специалиста контактного центра.
Для повышения эффективности системы обучения персонала ПАО «Сбербанк» предлагается активно использовать современные методов профессионального обучения специалиста контактного центра. В этих целых необходимо реализовать следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Реорганизовать соотношение элементов системы обучения на базе расширения использования СДО и тренингов. Повышение компетенции персонала КЦ Сбербанкапредполагается в формате 30−20−50. То есть:
30% обучения сотрудников КЦ Сбербанка составляет теоретическое обучение, получение новых знаний на основе СДО, 20% обучения проходит во взаимодействии с трудовым коллективом, это всевозможные стажировки, ротации между службами.
50% - это обучение служащих КЦ Сбербанка непосредственно на рабочем месте, то есть выработка конкретных навыков, которые служащий будет применять в своей основной деятельности КЦ. Цель данной системы организовать обучение и развитие персонала. Задачами является:
развитие основных и дополнительных навыков персонала, — повышение профессиональной грамотности, — повышение лояльности к компании, — повышение производительности труда и др. Систему внутрифирменного обучения было принято реализовать путем проведения тренингов для сотрудников. Выбор в пользу проведения тренингов определен следующими факторами (см. табл. 3.1).Таблица 3.1 Сравнительный анализ тренинга и семинара.
Свойственно для тренингового процесса.
Присуще для семинара.
Проработка определенных навыков за счет участия в различных упражнениях, минимальная доля теоретического материала.
Минимальный объем практической части, передача — в основном — структурированной информации, знаний.
Выявление и корректировка неэффективных моделей поведения за счет выполнения различных упражнений.
Передача знаний, информации, часто под запись.
Упражнения выполняют все или почти все участники.
Принимать активное участие в работе могут лишь часть участников.
Обычно размер группы 8−15 человек.
Размер группы может быть более 30 человек.
Обычно действует принцип «Здесь и сейчас» Обычно действует принцип: новые знания — «на завтра и на будущее"Актуальность проведения тренингов для персонала на сегодняшний день остро назрела. Для клиентов, руководства, контрагентов, самих сотрудников гораздо приятнее, когда взаимодействие основано на вежливости, приветливости, понимании, уважении, что достигается путем прохождения обучения в тренингах. Одним из результатов прохождения тренинговых прогарам является улучшение социально-психологического климата, укрепление корпоративной культуры и т. д.Важными достоинствами тренингов можно выделить:
1) Высокий уровень вовлеченности в процесс обучения всех участников в рамках тренинга позволяет получить наибольший эффект получения навыков;
2) Участие в тренинге позволяет обеспечить максимальную активность всех участников тренингового процесса, что позволяет достигнуть высокого уровня усвояемости материала;
3) Участие в тренинге позволяет сотрудником самовыражаться, что повышает интерес участников;
4) Упражнения выполняют все или почти все участники, что способствует скорейшему закреплению полученных навыков. Мероприятие 2: Использовать потенциала корпоративной социально сети для общения потребности сотрудников КЦ Сбербанка в обучении и корректировки программ обучения. В хоте оценки корпоративной системы обучения КЦ Сбербанка было определено, что в системе имеются проблемы в сфере учета в программах обучения специфики деятельности и потребности в обучении специалистов КЦ. В связи с этим представляется целесообразным организовать корпоративную социальную сеть для общения потребности сотрудников КЦ Сбербанка в обучении и корректировки программ обучения. Предлагается использовать потенциал данного коммуникационного канала и организовать корпоративную социальную сеть под контролем специалиста кадровой службы с правами модератора. Потенциал использования корпоративной социальной сети заключается в следующем:
Для всех сотрудников КЦ Сбербанка: Знать, кто есть кто, чем занимается и чем может помочь. Проявить себя, повлиять на развитие компании. Для менеджеров КЦ Сбербанка: Сократить время на управление Вовлекать людей в обсуждения, собирать их мнения и идеи Управлять проектными группами и удаленными сотрудниками Оставаться на связи, находясь вне офиса Для HR-специалиста — модератора КЦ Сбербанка: Быстро адаптировать новичков Раскрывать лидеров и экспертов внутри компании Повысить привлекательность компании как работодателя.
Для руководства КЦ Сбербанка:
Улучшить коммуникации, снизить барьеры между отделами Повысить продуктивность, сократить потери от нецелевого обучения персонала Накапливать базу знаний, развивать компетенции сотрудников Доносить стратегию до людей, вовлекать их в развитие бизнеса. На первоначальном этапе, с целью экономии ресурсов, целесообразно сделать ее на базе существующих социальных сетей (ВКонтатке, Одноклассники) в рамках создания закрытых групп, куда доступ будут иметь только сотрудники КЦ Сбербанка. В данной группе будет выкладываться вся необходимая информация по организации обучения, модели компетенции и другая важная информация. Будет создана возможность рубрики «Вопрос-ответ», где персонал КЦ Сбербанка сможет задавать свои вопросы. Также рубрика «Чему учить» с цель сбор оценок персонала о необходимых направлениях обучения с практической точки зрения профессиональной деятельности в КЦ Сбербанка. В обязанности модератора — назначенного сотрудника департамента кадров Сбербанка будут входить следующие функции:
Проводить активный мониторинг выполнения правил сайта и формировать актуальные «беседы» в разделах пользователей сети. Отслеживать и контролировать пользовательский контент в разделах «вопрос-ответ».Оперативно реагировать на нарушения правил общения в корпоративной сети и применяет соответствующие меры. Компетентно консультировать пользователей корпоративной сети по вопросам работы сервисов и программ обучения. Поддерживать реализацию политики внутрикорпоративного PR и корпоративной культуры. Принимать участие в проектах по поддержке и развитии веб-ресурса корпоративной сети КЦ Сбербанка. Формировать предложения по модерируемым сервисам корпоративной сети. Следовательно, за расширения функциональных обязанностей модератору следует предусмотреть повышение вознаграждения. Мероприятие 3: Акцентировать внимания при обучении на развитие коммуникативной компетенции персонала КЦ Сбербанка. В КЦ Сбербанка необходимо сформировать корпоративное «образовательное пространство», где можно посетить все тренинги (как онлайн, так и офлайн), семинары и курсы. Так же следует создавать условия для передачи знаний и опыта. Например, после поездки на конференцию можно собрать коллег и рассказать им о ней.
Необходимо использовать такие современные формы профессионального обучения как комьюнити и митапы. Комьюнити — это сообщество люди объединенных общими интересам, что общение происходит в онлайн режиме. Митапы — это неформальная встреча людей, которых объединяют общие интересы. На таких встречах люди получают возможность делиться идеями и мнениями, учиться, общаться, задавать вопросы и получать ответы, искать единомышленников. Для того, чтобы оттачивать коммуникативные компетенции персонала, следует организовать и проводить живые встречи (бизнес-сессии, стратегические сессии, круглые столы, мозговые штурмы, тренинги, презентации, испытания и деловые-ролевые игры, тимбилдинг, интеллектуальные игры, книжные клубы и кино-вечера). Так же в развитие сотрудников предлагается внедрить такой блог как нерабочий досуг: корпоративная библиотека, перечень рекомендованных фильмов для просмотра, корпоративный инстаграмм, корпоративный волейбол, квест-поход. 3.2 Программа реализации мероприятий.
Разработаем программу реализации мероприятия. Вначале определим затраты на реализацию. Мероприятие 1: Реорганизовать соотношение элементов системы обучения на базе расширения использования СДО и тренингов. Оценим расходы на организацию системы обучения. В первую очередь необходимо разработать программу тренингов. Разработка программы будет осуществляться приглашенным тренером по согласованию с руководством компании. На этом этапе будут разрабатываться положения тренинга, анкеты, памятки и презентации. Средние затраты на данный этап составят 10 тыс. руб. Средняя цена программы тренинга 15 тыс. руб.
Также тренеру будет оплачено проведение самого тренинга. Средняя цена 500 руб. в час. Обучение будет проходить в 3 группах по 15 человек. Тренинги рассчитаны на 40 часов. Оплата тренеру составит 500 * 40 * 2 = 60 тыс. руб. Также для проведения тренинга необходим раздаточный материал.
Расходы составят 200 руб. на человека, соответственно 7 тыс. руб.
Во время тренинга будут осуществляться кофе-брейки, для чего нужно закупить чай, кофе, печенье. Расходы составят 5 тыс. руб. Так как на период обучения работникам будет выплачиваться стипендия, равная заработной плате за время обучения, то расходы можно определить по формуле:
Рп = n * к * tд, (3.1)Где: Рп — расходы на обучаемый персонал, руб.;nкол-во обучаемых сотрудников, чел.;к — заработная плата в расчете на день, руб.;tдколичество дней обучения по программе. Рп = 35 (чел.)* 1200 (руб.)*5 (дн.) = 210 000 (руб.).Мероприятие 2: Использовать потенциала корпоративной социально сети для общения потребности сотрудников КЦ Сбербанка в обучении и корректировки программ обучения. На разработку группы в социальных сетях, ее оформление, наполнение, разработку инструкций по ее использованию и т. д. необходимо 100 тыс. руб. Размер доплаты к вознаграждении модератора составит 15 тыс. руб. Мероприятие 3: Акцентировать внимания при обучении на развитие коммуникативной компетенции персонала КЦ Сбербанка на базе современных технологий обучения. Структура сметы проведения включает:
20 000 руб. стоимость проведения бизнес-сессии, стратегические сессии, круглые столы стоимость программ презентации, испытания и деловые-ролевые игры — 30 000 руб. Стоимость программ тимбилдинг, интеллектуальные игры, книжные клубы и кино-вечера — 24 100 руб. Совокупные затраты представим в таблице 3.
2.Таблица 3.2Затраты на реализацию проекта.
ПоказательСумма, тыс. руб. Мероприятие 1: Реорганизовать соотношение элементов системы обучения на базе расширения использования СДО и тренингов.
307Мероприятие 2: Использовать потенциала корпоративной социально сети для общения потребности сотрудников КЦ Сбербанка в обучении и корректировки программ обучения.
115Мероприятие 3: Акцентировать внимания при обучении на развитие коммуникативной компетенции персонала КЦ Сбербанка.
74.1Итого496,1Таким образом, совокупные затраты составят 496,1 тыс. руб. План-график программы реализации работ по совершенствование профессионального обучения специалиста контактного центра ПАО «Сбербанк"Таблица 3.14Распределение работ по реализации мероприятий по совершенствованию профессионального обучения специалиста контактного центра ПАО «Сбербанк"Этапы Период 2018 201 920 201 кв2 кв3 кв4 кв1 кв2 кв3 кв4 кв1 кв2 кв3 кв4 кв.
Принятие решения Разработка НПА Формирование команды реализации проекта Реорганизация системы обучения Организация корпоративной соцсети.
Разработка пакета программ образования и развития Функционирование на постоянной основе.
Уровень реализации проекта (%)70%30%100%Целью является ликвидация потерь в системе образования и развития: в 2016 г. по данным проведенного кадрового аудита потери составили 100 тыс. руб., следовательно эффект составит минимум 100 тыс. руб. в год. Ожидаемые социальные результаты применения мероприятий в системе управления персонала КЦ Сбербанка:
Стабильное функционирование КЦ Сбербанка в условиях нестабильности рынка; Повышение конкурентоспособности КЦ Сбербанка на рынке за счет роста качества деятельности персонала; Разработка и реализация корпоративных программ развития коллектива КЦ Сбербанка; Повышение лояльности коллектива КЦ Сбербанка;
Повышение заинтересованности сотрудников в саморазвитии и повышение профессиональных компетенций; Повышение эффективности использования потенциала коллектива КЦ Сбербанка.
Заключение
.
В систему профессионального обучения персонала контактного центра банка как базовое условие эффективности входит процесс формирования компетенций, знаний, который подразумевает выявление информационных источников, получение информации из этих источников, изучение, структурирование и трансформацию ее в знания, а также их воспроизведение. Таким образом, система обучения и развития персонала холдинга представляет определенный набор повторяемых на регулярной основе управленческих процессов, призванных обеспечить возможности повышения эффективность процедур сбора, хранения, распространения и использования ценной информации с точки зрения банка. Проведенный во второй главе анализ показал, что в КЦ Сбербанка реализуется система непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации, ориентированная на получение работниками: новых знаний по важным для КЦ Сбербанка направлениям; умений разрешать конкретные производственные ситуации; опыта поведения в профессионально значимых ситуациях. В рассматриваемом нами подразделении ПАО «Сбербанк» обучение персонала происходит в формате 10−20−70. То есть:
10% обучения составляет теоретическое обучение, получение новых знаний, 20% обучения проходит во взаимодействии с трудовым коллективом компании, это всевозможные стажировки, ротации. 70% - это обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте, то есть выработка конкретных навыков, которые работник будет применять в своей основной деятельности. Анализ положений кадровой политики КЦ Сбербанка в отношении системы обучения персонала позволяет констатировать, что она сформирована с позиций повышения квалификации и обучения персонала и трактуется как: система повышения квалификации и обучения персонала КЦ Сбербанка как один из эффективнейших инструментов в системе развития персонала; система повышения квалификации и обучения персонала как построение и эффективное использование системы корпоративных знаний через целеориентированное развитие потенциала персоналом КЦ Сбербанка. Современное обучение не полностью учитывает особенности исследуемого подразделения ПАО «Сбербанк» и нуждается в совершенствовании. В третьей главе были разработаны следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Реорганизовать соотношение элементов системы обучения на базе расширения использования СДО и тренингов. Мероприятие 2: Использовать потенциала корпоративной социально сети для общения потребности сотрудников КЦ Сбербанка в обучении и корректировки программ обучения. Мероприятие 3: Акцентировать внимания при обучении на развитие коммуникативной компетенции персонала КЦ Сбербанка. Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта по совершенствованию управления развитием персонала: социальные:
повышение эффективности использования кадрового потенциала; привлечение в кадровый состав компетентных и профессиональных сотрудников; снижение текучести кадров; повышение уровня социально-психологического климата коллектива; снижение уровня конфликтогености и стресса в коллективе; повышение компетенции как персонала, так и руководства.
экономические:
сокращение расходов, связанных с потерей носителей корпоративных знаний; повышение эффективности деятельности системы обучения за счет роста применения современных форм обучения и более полным использование потенциала персонала. Данная модернизация системы позволит получить как экономический эффект в размере 100 тыс. руб. в год и социально-психологический эффект.
Список литературы
Арутюнян Т.К. «Современные концепции развития организаций». [Книга]. — М.: ИБДА РАНХ при президенте РФ, 2011. 322 с. Базаров Т. Ю. «Компетенции будущего: Квалификация. Компетентность (критерии качества).- М.: Югити, 2010. 263 с. Банковское дело / под ред.
Е. Ф. Жукова, Ю. А. Соколова. -.
М.: Юрайт, 2012. — с.
93Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления. — М.: ГЕЛАН, 2011.-95с.Батурин Д. От рабочего до топ-менеджера международной корпорации// Проблемы теории и практики управления — 2014. — N&# 160;3. — С.137−142.Баллингтон К.
Диаграмма совершенства карьеры [Текст]/ пер. с англ. М. В. Самсоновой // Методы менеджмента качества. ;
2012. — N&# 160;12. — С.26−30.Башин Ю. Б. Инновации: источники-потенциал-проблемы / Ю. Б. Башин, Ю.Г.Дремова// Межотрасл. информ. служба. ;
2014. — N&# 160;2. — С.40−46Белова А. Карьера в России: как добраться до вершины?
[ Текст]/ А. Белова [Текст] // Деловое совершенство. — 2014. — N&# 160;1. — С.42−48.Боголиб Т. Управление человеческим капиталом на предприятии [Текст]// Проблемы теории и практики управления — 2012. — N&#.
160;11−12. — С.53−57.Бычков В. П. Кадровая и трудовая политика в банке [Текст] //Аспирант и соискатель. ;
2015. — N&# 160;4. — С.26−28.Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст]/ А. О. Вереникин, Г. В.Качалов//Вестние Моск. ун-та. Сер.
6. Экономика. — 2014. — N&#.
160;4. — С.82−103.Вечканов Г. Еще раз о воспроизводстве специалистов высокой и высшей квалификации [Текст] // Экономист. — 2014.
— N&# 160;2. — С.13−23Веснин В. Р. Управление персоналом [Текст]- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с. Вереникин А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании [Текст] / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов //Вестник Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика.
— 2014. — N&# 160;4. — С.82−103.Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]- М.: Экономистъ, 2009. -.
670 с. Газизов Р. Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления [Текст]// Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N&# 160;9. — С.90−95.Елина Е. Г., Ковтун Е. Н., Родионова С. Е. Компетенции и результаты обучения: логика представления в образовательных программах [Текст] // Высшее образование в России. — 2015. — №.
1. — С. 10−20.Жданов Д. А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? [ Текст]// Нац.
интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N&# 160;36. ;
С.53−63.Интегративный подход к профессиональной подготовке будущих специалистов: практико-ориентированная монография[Текст] /М.А. Николаева;- Екатеринбург, 2014. — 71 с. Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры: учебное пособие для студентов высших учебных заведений [Текст] /Е. В. Киселева.
— Вологда: Легия, 2010. — 121 с. Косова Л.
Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса [Текст]//Вестник общественого мнения — 2014. — N&# 160;3−4. — С.118−126.Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал [Текст]// Проблемы теории и практики управления — 2010. — N&#.
160;4. — С.18−30.Кочеткова А. И.
Введение
в организационное поведение и организационное моделирование [Книга].
— Москва: Дело, 2007.
— 3-е изд.: с.605Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала [Текст] - М.: СИНЕРГИЯ, 2013 — 352 с. Лясников Н. В. Экономика и социология труда [Текст]- М.: Кно.
Рус, 2014. — 280 с. Материалы КБ «Восточный"Маренков Н. Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами[Текст] - М.: «Феникс». 2013. 108 с. Митрахович О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией[Текст] // Проблемы управления — 2015.
— N&# 160;3. — С.121−125Основы бизнес — анализа [Текст]/В.И. Бариленко. — М.: КНОРУС, 2014 — 401 с. Остервальдер А., Пинье И.
Построение бизнес-моделей: настольная книга стратега и новатора. Текст] - М.: Альпина Паблишер, Сколково, 2012. — 255 с. Нечаев Н. Н., Резницкая Г. И. Формирование коммуникативной компетенции как условие становления профессионального сознания специалиста[Текст] // Вестник УРАО.
— 2011. — № 1 — С.55Российский работник: образование, профессия, квалификация / под ред. В. Е. Гимпельсона, Р. И. Капелюшникова. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2011. ;
124сРубин Ю.Б. Предпринимательство[Текст] - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2014. — 864с. Руднев Е.
Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях [Текст]// Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N&# 160;11. ;
С.93−98.Старцев Г. Главное действующее лицо в образовании. Трудности в управленческой деятельности директора школы и способы помощи ему // Народное образование. — 2008. — № 6.
— С. 79−88Управление инновационными проектами и программами [Текст] / В. В. Быковский, Е. С. Мищенко, Е. В. Быковская и др. — Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. — 104 с. Управление инновационными проектами [Текст] / И.
Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б.
Культин / Под ред. И. Л. Туккеля.
— СПб.: БХВ-Петербург, 2011. — 416 сЧернов В. А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами [Текст] // Финансовый менеджмент. — 2015. — N&# 160;5. — С.12−39.Хасби Д.
Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Контуры, 2011. -.
362с.Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г. Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. М.: МГУ, 2013. 448 с Экономика предприятия / П. П. Табурчака, В. М. Тумина. — Ростов н/Д: Феникс, 2012. — 357 с.
