Человек обеспокоен вопросами выбора или вынужденного изменения профессии и делает этот выбор. Точных хронологических пределов здесь, как и относительно других фаз, быть не может, поскольку вековые особенности задаются не только физиологичными, но и многоаспектными условиями культуры;
2) адепт (фаза адепта). Это человек, который уже встал на путь благосклонности профессии и осваивает ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);Рис. 2.
3. Рекомендованная система продвижения по карьере в ресторане «Фани Кабани"3) адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы не было настроено процесс подготовки того или другого профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» в практической работе;
4) интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может полностью самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
5) мастер (фаза мастерства, которое продолжается). Работник может решать и простые, и самые тяжелые профессиональные задания, которые, по-видимому, не всем коллегам по плечу;
6) авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, подытоживается также с дальнейшей). Мастер своего дела, уже хорошо известен в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или другие высокие формальные показатели квалификации;
7) гуру. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, приемниками опыта, учениками. В дипломной работе предлагается разработать карьерное движение для персонала с конвенциональной типологией — ориентация на манипулирование данными, информацией, как для более весомой части персонала предприятия. К профессиям с конвенциональной типологией относятся должность управляющего рестораном, администратор, старший менеджер, заведующий складом, старший официант. Также необходимо отметить возрастной критерий движения персонала в компании. Все вышеперечисленное можно свести в план мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата ресторана «Фани Кабани» (табл. 2.7).Таблица 2.7План мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата ресторана «Фани Кабани"Мероприятие.
ЦельФорма проведения1. Проведение анонимного опроса на предмет недовольства в коллективе.
Выявить конфликтные ситуации в коллективеанкетирование2. Проведения мероприятия «День именинника» (4 раза в год).
поздравить сотрудников и сплотить коллективкорпоратив3. День здоровья и спортанаблюдение за отношениями в коллективе в нерабочей обстановкевыездной корпоратив и соревнования4. Предметные соревнования «Лучший официант», «Мисс и Мистер лояльность к посетителю», «Мастер чаевых"усилить профессиональные навыкивнутри ресторана в назначенные дни5. Наставник для новенькогооблегчить адаптацию нового персоналаназначение консультанта-учителя6. Премия года.
Поощрить самого эффективного сотрудника.
Денежная мотивация.
Данные мероприятия помогут снизить конфликтность в коллективе, а также помогут вовремя предупредить снижение деловой активности и профессионализма каждого сотрудника.
2.3. Экономическая эффективность от предложенных мероприятий.
Экономическая эффективность показывает соотношение между полученными результатами и затратами на их осуществление. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда необходима для выбора наиболее перспективных направлений и расчета ожидаемой экономической эффективности мероприятий при планировании этих работ; сопоставления различных вариантов и выбора наиболее эффективного из них; расчета экономической эффективности, достигнутой в результате внедрения более совершенной организации труда. Благодаря комплексному характеру этих мероприятий, большинство из них в той или иной степени дает экономический, психофизиологический и социальный эффекты. Экономический эффект достигается снижением трудоемкости продукции, потерь рабочего времени, высвобождением производственных площадей и оборудования, снижением материалоемкости и энергоемкости продукции и др. Психофизиологический эффект возникает при повышении работоспособности работающих, сохранении их здоровья. Социальный эффект достигается повышением удовлетворенности трудом. Психологический и социальный эффекты в конечном счете создают условия для повышения мотивации труда, заинтересованности в его результатах, а следовательно, ведут к росту производительности и качества труда, т. е. к экономическому эффекту. Расчет экономической эффективности мероприятий по совершенствованию организации и нормирования труда в основном базируется на тех же принципах, что и определение эффективности новой техники. Если эти мероприятия внедряются в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники, технологии и организации производства, то определяется суммарная экономия от внедрения всего комплекса мероприятий. В качестве результатов могут рассматриваться: — прибыль (доход), — реализованные услуги, — экономия или сокращение затрат, — высвобождение полезного времени персонала, — повышение производительности труда. В работе предложено совершенствование деятельности ресторана по таким направлениям как:
1) автоматизация работы персонала в торговом зале ресторана, 2) улучшение социально-психологического климата в коллективе, 3) предложение карьерограммы для персонала ресторана. Для того, чтобы повысить кого-то по карьере необходимо сначала провести аттестацию кадров и выявить наилучших кандидатов. Рекомендуемая частота повышений — 1 раз в 3 года. Также по результатам аттестации при неудовлетворительных результатах предполагается или понижение в должности, или увольнение профессионально непригодного сотрудника. Аттестация персонала — это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило, работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности. Однако аттестация выгодна не только работодателям, самим работникам такая проверка дает возможность повысить уровень заработной платы и продвинуться по карьерной лестнице, работодателю же аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников и оптимизировать трудовой процесс, создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации, так же немаловажно что аттестация дает легальную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям. В ресторане работает 42 человека. Средний размер заработной платы составляет 20 000 рублей. Каждое повышение предполагает увеличение зарплаты на 15%, то есть на 3000 рублей. Предполагается повысить по должности 4 человек — суммарные затраты по повышению составят 12 000 рублей в месяц, а в год — 240 000 рублей. Рассчитаем суммарные затраты на предложенные мероприятия и приведем их в табл. 2.
8.Чистая прибыль за 2015 год составляла 19 936 000 рублей. Теперь рассчитаем размер чистой прибыли в 2016 году после внедрения предложенных мероприятий (табл. 2.8). Планируется увеличение выручки на уровне 20%.Таблица 2.8Суммарные затраты на предложенные мероприятия для ресторана «Фани Кабани"Мероприятия.
Стоимость реализации1. Внедрение системы UCS TimeKeeper230002.
Внедрение 6-ти ступенчатой карьерограммы для персонала:
2 450 002.
1. проведение аттестации персонала50 002.
2. повышение 4 сотрудников2 400 003.
Повышение соц.-псих. климата коллектива:
2 060 003.
1. Проведение анонимного опроса на предмет недовольства в коллективе10 003.
2. Проведения мероприятия «День именинника» (4 раза в год).
800 003.
3. День здоровья и спорта300 003.
4. Предметные соревнования «Лучший официант», «Мисс и Мистер лояльность к посетителю», «Мастер чаевых"300 003.
5. Наставник для новенького150 003.
6. Премия года50 000.
Итого:
Таблица 2.8Расчет эффективности предложенных мероприятий для ресторана «Фани Кабани"Мероприятия.
ДоПосле.
Эффект1. Затраты времени на обслуживание 1 клиента30 мин.
20 мин.-10 мин.
2. Количество опозданий в месяц35 раз5 раз-30 раз3. Фонд оплаты труда, млн. руб.
10,8 010,240+0,1604.
Внедрение 6-ти ступенчатой карьерограммы для персонала (орг. затраты), млн. руб.
00,005−0,0055.
Выручка от реализации продукции, млн. руб.
199,360 239,232+39,8726.
Продуктивность труда, млн. руб./чел.
4,0695,696+1,627Таким образом, из таблицы видно, что эффект будет положительным. Теперь рассчитаем экономическую эффективность. Формула расчета общей экономической эффективности имеет следующий вид,(1)где — показатель общей (абсолютной) эффективности;
прирост результата (эффекта);
годовые затраты, руб.; - нормативный коэффициент эффективности;
вложения, руб. = 39,872 / (104,960 + 0,2×0,474) = 39,872 / 104,995 = 0,38 или 38%.После внедрения предложенных мероприятий эффективность деятельности ресторана «Фани Кабани» возрастет на 38%.
Заключение
.
В работе было рассмотрена сущность мотивации и область ее применения, проанализирован опыт отечественных и зарубежных предприятий в рамках мотивации ресторанного бизнеса, охарактеризованы основные экономические и кадровые особенности деятельности ресторана «Фани Кабани», сделан анализ существующей системы мотивации и предложены пути ее совершенствования. В работе представлен план организационных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ресторана «Фани Кабани», а также рассчитан экономический эффект от их внедрения. По результатам исследования можно сделать такие выводы. Ресторан «Фани Кабани» был основан в 1998 году, как самостоятельный хозяйствующий уставный субъект, который имеет право юридического лица и осуществляет производственную, коммерческую деятельность и деятельность по выполнению работ, предоставлению услуг с целью получения прибыли (дохода). Основными направлениями деятельности предприятия являются: организация и работа предприятий общественного питания, открытия кафе, баров, ресторанов, летних площадок и тому подобное; оптовая, розничная, комиссионная торговля всеми видами продукции и продукции и товаров, в том числе продуктами питания, алкогольными напитками табачными изделиями; посреднические услуги. Трудовая деятельность высококлассного ресторана «Фани Кабани» предполагает наличие высокого уровня, как квалификации, так и мотивации персонала — выдержка, умение разрешать конфликты, знание меню и особенностей приготовления каждого блюда, быстро формировать заказы, уметь предложить нужное посетителю, участвовать в управлении рестораном, иметь творческий потенциал и т. д.Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов. В ресторане «Фани Кабани» увеличилась численность персонала — это связано с открытием учебного центра и увеличением числа посетителей заведения. Все коэффициенты, характеризующие движение персонала внутри организации находятся в пределах нормы, о чем свидетельствует высокий уровень корпоративной культуры и кадровой политики. Безусловно, наиболее важным мотиваторами являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Личная премия — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т. п.).Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки: за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля; за допущенный просчет в работе; за хищение собственности предприятия; за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия: лишение премий полностью или частично; лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации. Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное. Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу. В результате исследования работников ресторана «Фани Кабани» было проведено анонимное анкетирование всех сотрудников по вопросу: «Какие стимулы вас мотивируют больше всего?» Результаты опроса показали, что большинство сотрудников хотели бы изменить длительность отпуска и отношения в коллективе; самыми негативными факторами мотивации являются длительность отдыха и отношения в коллективе; самым весомым фактором для увольнения являются прогулы и опоздания; главными мотивирующими рычагами являются микроклимат в коллективе и карьерный рост; творческим потенциалом обладают только 10 сотрудников (24%), а большинство готовы обучаться только для продвижения по карьере. Для учета рабочего времени персонала ресторана «Фани Кабани» можно предложить программу UCS TimeKeeper. Система UCS TimeKeeper, предназначенная для автоматизации учета и планирования рабочего времени персонала, позволит оптимизировать графики работы сотрудников. К несомненным достоинствам данной системы следует отнести возможность оценить степень удовлетворения потребности ресторана в персонале и соответствующим образом скорректировать график. Документальное утверждение карьерного роста персонала поможет руководству компании повысить уровень стабильности и эффективности системы мотивации ресторана «Фани Кабани», усилив дополнительный стимул и мотивационный инструмент — карьеру. После внедрения предложенных мероприятий эффективность деятельности ресторана «Фани Кабани» возрастет на 38%.
Список использованных источников
.
Гражданский кодекс РФ (часть первая), утвержденный Федеральным законом от 30.
11.1994 N 51-ФЗ;
— Гражданский кодекс РФ (часть вторая), утвержденный Федеральным законом от 26.
01.1996 N 14-ФЗ;
— Закон РФ от 07.
02.1992 N 2300−1 «О защите прав потребителей» ;
— Федеральный закон от 24.
11.1996 N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» ;
— Федеральный закон от 27.
12.2002 N 184-ФЗ «О техническом регулировании» ;
— Федеральный закон от 18.
07.1995 N 108-ФЗ «О рекламе» .Второй уровень системы включает в себя следующие нормативные акты:
Приказ Ростуризма от 21.
07.2005 N 86 «Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения» ;
— Постановление Правительства РФ от 25.
04.1997 N 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» .Айситулина.
К. Где найти персонал для ресторана// Ресторанные ведомости, 2010, — № 5. — С. 25−32.Алексеева А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб.
пособие / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев. — M.: Финансы и статистика.
2014. — 529 с. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Под редакцией П. П. Табурчака, В. М. Гумина, М. С. Сапрыкина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. — 352 с. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред.
В.И. Стражева. — М.: Высшая школа, 2010. — 678 с. Анализ хозяйственной деятельности: учеб.
пособие/ Под ред. В. И. Бариленко. — М.: Омега-Л, 2010. — 414 с. Баканов М. И. Теория экономического анализа/М.И. Баканов — М.: Финансы и статистика, 2011. -.
416 с. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учебник /И.Т. Балабанов. — М.: Финансы и статистика, 2010. -.
340 с. Балашов Ю. К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала /Ю.К. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010.
— № 3. — С. 23−28.Балашов Ю. К.
Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю. К. Балашов // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 7. — С.38−42.Банк В. Р. Финансовый анализ: учеб.
пособие / В. Р. Банк, С. В. Банк. — М.: TK Велби, Изд-во Проспект, 2011, — 344 с. Баранова Г. И. Модели управления персоналом: Учеб.
пособие.
Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2011.-83с.Белков И. Г. Личность руководителя и стиль управления /И.Г. Белков. — М., 2010. — 246 с. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб.
пособие / Т. Б. Бердникова. — М.: Инфра-М, 2013. — 215 с. Брэддик У. М. Мотивация и организация работы /У.М. Брэддик.
— М., 2011 — 234 с. Васильева Л. C. Финансовый анализ: учебник / Л. C.
Васильева, MB. Петровская. — М.: КНОССРТ, 2011. — 544 с. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала /В. Верхоглазенко // Консультант директора. ;
2011. — № 4. — С.25−31.Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2010.
— № 4. — С. 23 — 34. Гермалович Н. А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Н.А. Гермалович.
— М: Финансы и статистика, 2011. — 346 с. Гиляровская Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л. Т. Гиляровская и др. — М.: ТК Велби, Проспект, 2011. — 360 с. Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: Практикум/ Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова.
— M.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. — 144 с. Донцова Л. В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. — 4-е изд., перераб.
и доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011. — 368 с. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001, ноябрь, с. 9 — 11. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К.А., Рогачева, Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. [ Текст].
— М.: Центр, 2011.
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. [Текст]. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС. 2010.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника //Служба кадров, 2012, сентябрь, с.22−26.Канке Л. А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие/ Л. А.
Канке, И. П. Кошевая. — M.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011.
— 288 с. — (Профессиональное образование).Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В. В. Ковалев, О. Н. Волкова: Учебник. — M.: OOO &#.
171;ТК Велби", 2010. — 424 с. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент.
[ Текст]. — СПб.: Питер, 2010.
Котнекова Т. В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2010. — № 4. — С. 52−60.Лебедев, О.Т., Каньковская, А. Р. Основы менеджмента / Учебное пособие.
[ Текст]. — СПб.: ИД «МиМ», 2010.
Лоренц, К. Управление персоналом. [Текст] — М., 2010.
Маслоу, А. Мотивация и личность. [Текст]. — СПБ.: Евразия, 2010.
Овсянко, Д. В. Основы менеджмента. Учеб.
пос. [Текст]. — СПБ.: СПБГУ, 2010.
Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров, 2012, март, С. 24 — 29. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров, 2012, февраль, С. 26 — 31. Официальный сайт ресторана «Фани Кабани». — Режим доступа:
http://funnycabany.com/.Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в ресторанах и кафе. — Режим доступа:
http://www.zhuk.net.Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2002, № 12, с. 24 — 28. Уткин, Э. А. История менеджмента. [Текст]. — М., ЭКНОС, 2010.
Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность. [Текст]. — М., 2010.
Цветаев, В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. [Текст]. — 2012. — № 3(10).Приложение АФормулы расчета для анализа персонала ресторана «Фани Кабани"Среднесписочная численность персонала — это среднее значение между численностью персонала на начало периода и численностью персонала на конец периода:(1)Коэффициент выбытия кадров (%) — это отношение количества работников, уволенных по различным причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период :(2)Коэффициент текучести кадров (%) определяется делением численности работников ресторана, выбывших или уволенных за данный период, на численность персонала на конец периода :(3)Коэффициент приема кадров (%) — это отношение количества работников, которые приняты на работу за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период, :(4)Коэффициент стабильности кадров рассчитывается, как доля рабочих со стажем работы в ресторане в пять и более лет в общей совокупности работающих :(5)Приложение БРезультаты анкетирования сотрудников ресторана «Фани Кабани"Респонденты1. Чтобы Вы хотели изменить в Вашей работе?2. Что Вам большего всего не нравится в Вашей работе?3. Если бы Вы были управляющим ресторана, по какой причине увольняли бы сотрудников?4. Что Вас мотивирует больше всего?5. Согласны ли Вы обучаться для повышения своей квалификации? а) график работыб) количество выходных днейв) длительность отпускаг) коллективд) руководствое) размер заработной платыа) график работыб) количество выходных днейв) длительность отпускаг) коллективд) руководствое) размер заработной платыа) за нелояльность к клиентуб) за опоздания и прогулыв) за неготовность к взаимовыручкег) за частые больничные отгулыа) отношение в коллективеб) премии и вознагражденияв) возможность к повышению по карьерег) выполнение ответственных порученийа) нет, я и так профиб) только не за свой счетв) если только повысят в должностиг) да, всегда есть чему научится11 1 1 1 1 2 1 11 11 3 1 1 1 1 1 4 1 1 11 15 1 1 11 1 6 1 1 11 17 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 10 1 11 1 1 11 1 11 1 1 12 11 1 1 113 11 1 11 14 11 11 1 15 11 11 1 16 1 1 11 117 1 1 1 1 1 18 1 1 1 1 119 1 1 1 1 1 20 1 1 1 1 1 21 1 1 1 1 1 22 1 1 1 1 123 1 11 1 124 1 11 1 1 25 1 1 1 11 26 1 1 1 1 1 271 1 1 1 1281 1 1 1 1 291 1 1 1 1 30 1 1 1 1 1 31 1 1 1 1 1 32 1 1 1 1 133 1 1 1 11 34 111 1 1 35 111 1 1 36 111 1 1 37 11 11 138 11 11 1 39 1 1 1 1 1 40 1 1 11 1 41 1 1 1 1 1 42 1 11 1 1 Итого47 101 029 391 082 110 269 296 048 609 427 456.
Доля, %10%17%24%24%5%21%7%21%24%19%5%24%21%31%26%21%24%24%31%21%10%21%45%24%Приложение ВТехническое оборудование системы UCS TimeKeeper.
