Стратегический анализ деятельности

Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании. Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями. Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия. Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля. Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия. Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостностиданных, внесения изменений в информационные системы. Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия. Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия. Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы. Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения. Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами. Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения. Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании. Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении. Мониторинг системы внутреннего контроля.

Мониторинг системы внутреннего контроля проводится в целях: оценки качества работы системы в конкретный период времени; определения вероятности возникновения ошибок, влияющих на:-достижение целей Предприятия;

— выяснения существенности этих ошибок;

— определения способности системы внутреннего контроля обеспечить выполнение поставленных перед ней задач;

— разработки мер по совершенствованию системы внутреннего контроля. Процедуры мониторинга могут выполняться непрерывно либо в виде периодической оценки. Мониторинг и формирование критериев оценки эффективности системы внутреннего контроля осуществляются субъектами внутреннего контроля. Совет директоров и исполнительные органы Предприятия ответственны за создание надлежащей контрольной среды, внедрение культуры внутреннего контроля, поддержание высоких этических стандартов на всех уровнях деятельности Предприятия. Совет директоров Предприятия и Комитет Совета директоров по аудиту отвечают за установление корпоративной политики Предприятия в области внутреннего контроля. В рамках осуществления внутреннего контроля Ревизионная комиссия Предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с компетенцией, определенной Уставом Предприятия. Председатель Правления Предприятия организует разработку и эффективное функционирование системы внутреннего контроля и управления рисками путем утверждения локальных нормативных актов о содержании и порядке реализации процедур внутреннего контроля подразделениями Предприятия по направлениям их деятельности. Руководители и работники структурных подразделений по направлениям деятельности Предприятия несут ответственность за разработку, документирование, внедрение, выполнение, мониторинг и совершенствование процедур внутреннего контроля. Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления Предприятия (далее — Департамент) осуществляет независимую и объективную оценку эффективности системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода и дает рекомендации по ее совершенствованию. Организационная независимость Департамента обеспечивается:

1. Функциональной подотчетностью Департамента Комитету Совета директоров по аудиту и административной подотчетностью в составе Аппарата Правления Председателю Правления Предприятия.

2. Отсутствием ограничений в части:

получения Департаментом любой информации о деятельности Предприятия;

— представления Департаментом результатов оценки системы внутреннего контроля и предложений по ее совершенствованию руководству Предприятия и Комитету Совета директоров по аудиту в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия;

— обеспечения Департамента необходимыми ресурсами для проведения внутренних аудиторских проверок, включая привлечение внешних консультантов (экспертов);

— поддержания и повышения профессиональной квалификации работников Департамента;

— включения профессиональных требований в трудовые договоры с работниками Департамента.

3. Невмешательством руководящих лиц Предприятия, структурных подразделений и работников Предприятия, не являющихся работниками Департамента, в решение поставленных перед Департаментом задач. Объективность обеспечивается соблюдением работниками Департамента Кодекса профессиональной этики внутреннего аудитора3 и Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита. Департамент сообщает о выявленных нарушениях Комитету Совета директоров по аудиту и исполнительным органам Предприятия в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия. Система внутреннего контроля — совокупность субъектов внутреннего контроля, процедур (методов) внутреннего контроля, норм поведения и действий работников для достижения целей Предприятия. Целью системы внутреннего контролконтроля является обеспечение разумной уверенности в решении Предприятием следующих задач:

достижение эффективности деятельности;

обеспечение полноты, своевременности и достоверности всех видов учета и отчетности Предприятия;

соблюдение действующего законодательства;

обеспечение сохранности активов (включая информационные активы).Система внутреннего контроля обеспечивает:

выявление и оценку рисков, влияющих на достижение целей Предприятия, определение допустимого уровня риска, приемлемого для Предприятия;

разработку контрольных процедур для своевременного реагирования на риски;

надлежащее и своевременное выполнение контрольных процедур; информирование органов управления соответствующего уровня: о существенных недостатках контроля с предложением корректирующих мероприятий для исправления недостатков;

о существенных рисках и мероприятиях по их снижению. Система внутреннего контроля строится на следующих принципах:

1. Взаимодействие — согласованное участие субъектов внутреннего контроля в достижении целей внутреннего контроля;

2. Непрерывность функционирования — постоянное и устойчивое функционирование системы внутреннего контроля, позволяющее предприятию своевременно выявлять существенные отклонения от нормы и предупреждать их появление в будущем;

3. Оперативность — своевременность передачи информации уполномоченным органам и должностным лицам;

4. Ответственность — закрепление в нормативных документах Предприятия прав и обязанностей субъектов внутреннего контроля по надлежащему выполнению контрольных функций, вовлечение сотрудников Предприятия в процесс разработки контрольных процедур;

5. Развитие — мониторинг и адаптация системы внутреннего контроля к изменяющимся условиям;

6. Разделение обязанностей — разграничение функций между работниками и структурными подразделениями, исключающее совмещение одним лицом (структурным подразделением) функций авторизации, совершения, учета операций с определенными активами и контроля их исполнения;

7. Соответствие — система контроля должна контролировать только те операции, которые связаны с целями Предприятия;

8. Существенность — контрольные процедуры должны быть направлены на существенные риски;

9. Функциональность — контрольные процедуры должны быть направлены на конкретные риски и понятны исполнителям;

10.Экономичность — польза от применения контрольных процедур должна превышать расходы на их выполнение. Система внутреннего контроля Предприятия состоит из следующих взаимосвязанных компонентов: контрольная среда; оценка рисков; процедуры внутреннего контроля; система информационного обеспечения и обмена информацией; мониторинг системы внутреннего контроля. Контрольная среда — это совокупность локальных нормативных актов, правил и процедур (включая неформализованные) и способов их выполнения, которая создается и поддерживается руководством с целью обеспечения всеми работниками Предприятия эффективного функционирования системы внутреннего контроля. Факторами, формирующими контрольную среду, являются: честность, компетентность, приверженность этическим ценностям и другие личные качества работников Предприятия в соответствии с Кодексом корпоративной этики; философия и стиль управления руководства, поддерживающие выполнение процедур внутреннего контроля; система делегирования полномочий, подходы к распределению обязанностей между работниками, продвижению по службе и обучению работников, построенные на основе принципов функционирования системы внутреннего контроля; стратегическое руководство со стороны Совета директоров Предприятия. Оценка, контроль и управление конкретными видами рисков осуществляется органами управления и структурными подразделениями в соответствии с процедурами, установленными во внутренних документах Предприятия. Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании. Предприятие поддерживает эффективный обмен информацией, необходимой для оперативного и стратегического управления рисками, между Советом директоров, иными органами управления и структурными подразделениями. Процедуры внутреннего контроля — действия, направленные на обеспечение принятия необходимых мер по снижению рисков, влияющих на достижение целей Предприятия. Процедуры внутреннего контроля могут быть:

предупредительными — позволяющими не допустить наступление нежелательного события;

выявляющими (обнаруживающими) — для выявления наступившего нежелательного события;

директивными — способствующими наступлению желаемого события;

корректирующими — нейтрализующими последствия наступления нежелательного события;

компенсирующими — восполняющими слабые стороны имеющихся средств контроля. Процедуры внутреннего контроля осуществляются на всех уровнях управления в соответствии с правилами, установленными локальными нормативными актами Предприятия. Процедуры внутреннего контроля включают, в том числе:

согласование — одобрение документов работниками различных подразделений и уровней управления, наделенными соответствующими полномочиями;

авторизацию — получение работниками разрешения на совершение операции.

сверку — проверку полноты, точности, непротиворечивости и корректности информации, полученной из разных источников, в том числе контроль отсутствия расхождений между статьями бухгалтерского учета, учетными системами, данных учета Предприятия и его контрагентов;

арифметический контроль — проверку арифметической правильности расчетов, в том числе подсчет контрольных сумм, в финансовых, бухгалтерских и иных документах;

анализ отклонений — оценку степени достижения поставленных целей и выполнения планов на основе сравнения фактических показателей деятельности с плановыми показателями, прогнозами, данными предыдущих периодов, результатами деятельности конкурентов;

физический контроль сохранности активов — ограничение физического доступа к активам, помещениям, документам, надлежащее оборудование мест хранения активов, заключение договоров материальной ответственности;

инвентаризацию — выявление и описание фактического наличия и качественных характеристик активов и обязательств с целью обеспечения достоверности бухгалтерского учета и сохранности активов Предприятия;

общие и специализированные контрольные процедуры информационных технологий (компьютерные контроли) — контроль доступа, целостностиданных, внесения изменений в информационные системы. Содержание конкретных контрольных процедур зависит от уровня управления и функциональной направленности, разрабатывается структурными подразделениями в соответствии с целями Предприятия и задачами структурного подразделения и устанавливается внутренними документами Предприятия. Обязанности по разработке, документированию, внедрению, выполнению, мониторингу и совершенствованию процедур внутреннего контроля закрепляются в положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Предприятия. Под системой информационного обеспечения и обмена информацией понимается своевременная регистрация в учетных системах важных для деятельности Предприятия данных и обмен ими между структурными подразделениями, дочерними предприятиями и организациями, которые нуждаются в этих данных для эффективной работы. Предприятие обеспечивает наличие полной, своевременной и адекватной информации о событиях и условиях, способных повлиять на принимаемые решения. Предприятие создает надлежащую информационную систему, охватывающую все области его деятельности. Информация, внесенная в информационную систему, сохраняется в соответствии с принятыми процедурами. Предприятие обеспечивает создание эффективных каналов обмена информацией в целях формирования у всех субъектов внутреннего контроля единого понимания принятых процедур внутреннего контроля, а также обеспечения их исполнения. Некоторые эксперты по организационному поведению утверждают, что для компании полезно не столько само наличие плана, а скорее процесс его создания; этот процесс ведет к созданию и укреплению взаимоотношений между сотрудниками, а также к развитию должного отношения к работе, чего в противном случае могло и не быть. Помимо этой общей потенциальной выгоды компания получает выгоду от получения менеджерами навыков стратегического планирования, причем в нескольких отношениях.

• Отдельный менеджер получает возможность понять, каким образом работа его или ее подразделения вписывается в общую систему целей компании, и может в этом свете истолковывать корпоративные задачи. Выступающий за выделение ограниченных ресурсов менеджер начинает лучше понимает действительную альтернативную стоимость своих требований. Аналогичным образом, менеджеру проще осознать те ситуации, в которых необходимо сотрудничество; в контексте ограниченного набора целей причины для такого сотрудничества могут не быть очевидными. Во многих ситуациях менеджеров можно извинить за чувство, что решения принимаются по прихоти их начальников, поскольку эти менеджеры просто не могут оценить картину общего распределения ресурсов, и у них нет понимания, в каком направлении движется компания. Этот логический вывод применим ко всем аспектам образования в сфере менеджмента, то есть, лучшее понимание функций компании дает отдельным сотрудникам более сбалансирование видение действий коллег; понимание стратегического планирования играет особенно важную роль для устранения ненужных конфликтов и связанных с ними воздействий на моральное состояние и производительность.

• Менеджер будет лучше понимать, какие (его или ее) потенциальные предложения смогут внести вклад в общий план; менеджер также будет в состоянии привести доводы в пользу того предложения, которое будет согласовываться с целями менеджмента более высокого уровня.

• Поскольку стратегии вырабатываются динамическим образом, те менеджеры, которые фактически вовлечены в процесс реализации стратегии компании, могут не осознавать саму стратегию, в рамках которой они действуют. Например, экономические реалии могут привести к изменениям в общих целях и критериях, применяемых для оценки результатов деятельности компании; нельзя считать само собой разумеющимся, что у менеджеров появится моментальное понимание измененной в данный момент стратегии компании. Таким образом, общекорпоративный масштаб овладения знанием о подходе к стратегическому планированию, а также о процессе его разработки, может иметь положительное влияние на распределение ресурсов внутри компании, содействуя минимизации ненужных конфликтов и обеспечивая общее «чувство направления». Для менеджеров было бы сложно ощущать себя частью команды, работающей для достижения общей цели, если эта цель для них неясна, и они не понимают, каким образом их индивидуальные действия помогают в ее достижении. Мониторинг системы внутреннего контроля.

Мониторинг системы внутреннего контроля проводится в целях: оценки качества работы системы в конкретный период времени; определения вероятности возникновения ошибок, влияющих на:-достижение целей Предприятия;

— выяснения существенности этих ошибок;

— определения способности системы внутреннего контроля обеспечить выполнение поставленных перед ней задач;

— разработки мер по совершенствованию системы внутреннего контроля. Процедуры мониторинга могут выполняться непрерывно либо в виде периодической оценки. Мониторинг и формирование критериев оценки эффективности системы внутреннего контроля осуществляются субъектами внутреннего контроля. Совет директоров и исполнительные органы Предприятия ответственны за создание надлежащей контрольной среды, внедрение культуры внутреннего контроля, поддержание высоких этических стандартов на всех уровнях деятельности Предприятия. Совет директоров Предприятия и Комитет Совета директоров по аудиту отвечают за установление корпоративной политики Предприятия в области внутреннего контроля. В рамках осуществления внутреннего контроля Ревизионная комиссия Предприятия осуществляет свою деятельность в соответствии с компетенцией, определенной Уставом Предприятия. Председатель Правления Предприятия организует разработку и эффективное функционирование системы внутреннего контроля и управления рисками путем утверждения локальных нормативных актов о содержании и порядке реализации процедур внутреннего контроля подразделениями Предприятия по направлениям их деятельности. Руководители и работники структурных подразделений по направлениям деятельности Предприятия несут ответственность за разработку, документирование, внедрение, выполнение, мониторинг и совершенствование процедур внутреннего контроля. Департамент внутреннего аудита Аппарата Правления Предприятия (далее — Департамент) осуществляет независимую и объективную оценку эффективности системы внутреннего контроля на основе риск-ориентированного подхода и дает рекомендации по ее совершенствованию. Организационная независимость Департамента обеспечивается:

1. Функциональной подотчетностью Департамента Комитету Совета директоров по аудиту и административной подотчетностью в составе Аппарата Правления Председателю Правления Предприятия.

2. Отсутствием ограничений в части:

получения Департаментом любой информации о деятельности Предприятия;

— представления Департаментом результатов оценки системы внутреннего контроля и предложений по ее совершенствованию руководству Предприятия и Комитету Совета директоров по аудиту в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия;

— обеспечения Департамента необходимыми ресурсами для проведения внутренних аудиторских проверок, включая привлечение внешних консультантов (экспертов);

— поддержания и повышения профессиональной квалификации работников Департамента;

— включения профессиональных требований в трудовые договоры с работниками Департамента.

3. Невмешательством руководящих лиц Предприятия, структурных подразделений и работников Предприятия, не являющихся работниками Департамента, в решение поставленных перед Департаментом задач. Объективность обеспечивается соблюдением работниками Департамента Кодекса профессиональной этики внутреннего аудитора3 и Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита. Департамент сообщает о выявленных нарушениях Комитету Совета директоров по аудиту и исполнительным органам Предприятия в соответствии с порядком, установленным локальными нормативными актами Предприятия. Приложение 5Оценка рисков и мероприятий по их снижению№Наименование риска.

Текущая вероятность, %Текущий ущерб, тыс.

руб.Варианты возможных мероприятий.

Ожидаемая вероятность, %Ожида-емый ущерб, тыс. руб. Ресурсные риски 1Ослабление поддержки со стороны руководства и собственника бизнеса20%176,50Генеральному директору и собственнику бизнеса рекомендуется постоянно проявлять заинтересованность ходом проекта, его проблемами, возможными затруднениями, также он должен демонстрировать эту заинтересованность сотрудникам предприятия, акцентируя внимание персонала на важности этого проекта, выделяя необходимые ресурсы на проект. В случае возникновения внутренних конфликтов директор должен помогать их разрешить. 10%176,502Не обеспечение нужной мотивации для внедрения проекта40%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта20%17,653Не высокая «проектная культура» в компании, процессы управления проектом не налажены50%58,77Подход к внедрению стратеги как к проекту, описание регламента хода проекта с ответственными лицами и сроками40%35,304Недостаточная квалификация персонала и дефицит человеческих ресурсов60%58,24Обучение персонала в виде проведения обучающего семинара, подготовки обучающих материалов, четкое определение ролей и обязанностей участников проекта, выделение этапов работ40%35,305Выбытие ключевых сотрудников в ходе внедрения проекта10%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта, обучение участников проекта на начальном этапе5%35,306Конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта20%35,30Разрешение конфликтов на уровне Генерального директора10%35,307Недостаточная вовлеченность персонала в проект30%88,25Постоянное информирование персонала о ходе проекта, привлечение к разработке элементов системы15%70,608Нарушение сроков проекта, затягивание его во времени70%88,25Регламентация сроков проекта, мотивация участников проекта на выполнение сроков40%88,25Риски бизнеса 9Неполучение выгод предприятием от внедрения стратегии40%176,50Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий, четкое следование внутренним положениям проекта.

20%17,6510.

Возможность негативных последствий для бизнеса в связи с отвлечением персонала от основной деятельности20%381,08Привлечение стороннего консультанта, четкое планирование времени 10%35,30Технические риски 11Риск рассогласованного представления о проекте у ответственных лиц — непроработанность концепции стратегии30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%58,2412.

Неточности и пробелы в проекте30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%35,3013.

Неправильная методология стратегии20%58,24Выбор методологии согласно требованиям и возможностям бизнеса15%35,3014.

Отсутствие информации по нормативам25%58,24Разработка классификтаора аналитик, нормативов и ограничений10%17,6515.

Недостаточность имеющегося ПО для автоматизации б10%132,37Оценка требований к автоматизации процесса 5%132,3716.

Невозможность масштабировать систему при расширении бизнеса15%70,60Необходимо предусмотреть в финансовой модели возможности для ее изменения, дополнения10%70,6017.

Несогласованность со смежными процессами (управленческим учетом, например).

50%176,50Оценить состояние смежных процессов, их готовность к реализации новой стратегии40%88,251Ослабление поддержки со стороны руководства и собственника бизнеса20%176,50Генеральному директору и собственнику бизнеса рекомендуется постоянно проявлять заинтересованность ходом проекта, его проблемами, возможными затруднениями, также он должен демонстрировать эту заинтересованность сотрудникам предприятия, акцентируя внимание персонала на важности этого проекта, выделяя необходимые ресурсы на проект. В случае возникновения внутренних конфликтов директор должен помогать их разрешить. 10%176,502Не обеспечение нужной мотивации для внедрения проекта40%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта20%17,653Не высокая «проектная культура» в компании, процессы управления проектом не налажены50%58,77Подход к внедрению стратеги как к проекту, описание регламента хода проекта с ответственными лицами и сроками40%35,304Недостаточная квалификация персонала и дефицит человеческих ресурсов60%58,24Обучение персонала в виде проведения обучающего семинара, подготовки обучающих материалов, четкое определение ролей и обязанностей участников проекта, выделение этапов работ40%35,305Выбытие ключевых сотрудников в ходе внедрения проекта10%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта, обучение участников проекта на начальном этапе5%35,306Конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта20%35,30Разрешение конфликтов на уровне Генерального директора10%35,307Недостаточная вовлеченность персонала в проект30%88,25Постоянное информирование персонала о ходе проекта, привлечение к разработке элементов системы15%70,608Нарушение сроков проекта, затягивание его во времени70%88,25Регламентация сроков проекта, мотивация участников проекта на выполнение сроков40%88,25Риски бизнеса 9Неполучение выгод предприятием от внедрения стратегии40%176,50Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий, четкое следование внутренним положениям проекта.

20%17,6510.

Возможность негативных последствий для бизнеса в связи с отвлечением персонала от основной деятельности20%381,08Привлечение стороннего консультанта, четкое планирование времени 10%35,30Технические риски 11Риск рассогласованного представления о проекте у ответственных лиц — непроработанность концепции стратегии30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%58,2412.

Неточности и пробелы в проекте30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%35,3013.

Неправильная методология стратегии20%58,24Выбор методологии согласно требованиям и возможностям бизнеса15%35,3014.

Отсутствие информации по нормативам25%58,24Разработка классификтаора аналитик, нормативов и ограничений10%17,6515.

Недостаточность имеющегося ПО для автоматизации б10%132,37Оценка требований к автоматизации процесса 5%132,3716.

Невозможность масштабировать систему при расширении бизнеса15%70,60Необходимо предусмотреть в финансовой модели возможности для ее изменения, дополнения10%70,6017.

Несогласованность со смежными процессами (управленческим учетом, например).

50%176,50Оценить состояние смежных процессов, их готовность к реализации новой стратегии40%88,251Ослабление поддержки со стороны руководства и собственника бизнеса20%176,50Генеральному директору и собственнику бизнеса рекомендуется постоянно проявлять заинтересованность ходом проекта, его проблемами, возможными затруднениями, также он должен демонстрировать эту заинтересованность сотрудникам предприятия, акцентируя внимание персонала на важности этого проекта, выделяя необходимые ресурсы на проект. В случае возникновения внутренних конфликтов директор должен помогать их разрешить. 10%176,502Не обеспечение нужной мотивации для внедрения проекта40%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта20%17,653Не высокая «проектная культура» в компании, процессы управления проектом не налажены50%58,77Подход к внедрению стратеги как к проекту, описание регламента хода проекта с ответственными лицами и сроками40%35,304Недостаточная квалификация персонала и дефицит человеческих ресурсов60%58,24Обучение персонала в виде проведения обучающего семинара, подготовки обучающих материалов, четкое определение ролей и обязанностей участников проекта, выделение этапов работ40%35,305Выбытие ключевых сотрудников в ходе внедрения проекта10%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта, обучение участников проекта на начальном этапе5%35,306Конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта20%35,30Разрешение конфликтов на уровне Генерального директора10%35,307Недостаточная вовлеченность персонала в проект30%88,25Постоянное информирование персонала о ходе проекта, привлечение к разработке элементов системы15%70,608Нарушение сроков проекта, затягивание его во времени70%88,25Регламентация сроков проекта, мотивация участников проекта на выполнение сроков40%88,25Риски бизнеса 9Неполучение выгод предприятием от внедрения стратегии40%176,50Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий, четкое следование внутренним положениям проекта.

20%17,6510.

Возможность негативных последствий для бизнеса в связи с отвлечением персонала от основной деятельности20%381,08Привлечение стороннего консультанта, четкое планирование времени 10%35,30Технические риски 11Риск рассогласованного представления о проекте у ответственных лиц — непроработанность концепции стратегии30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%58,2412.

Неточности и пробелы в проекте30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%35,3013.

Неправильная методология стратегии20%58,24Выбор методологии согласно требованиям и возможностям бизнеса15%35,3014.

Отсутствие информации по нормативам25%58,24Разработка классификтаора аналитик, нормативов и ограничений10%17,6515.

Недостаточность имеющегося ПО для автоматизации б10%132,37Оценка требований к автоматизации процесса 5%132,3716.

Невозможность масштабировать систему при расширении бизнеса15%70,60Необходимо предусмотреть в финансовой модели возможности для ее изменения, дополнения10%70,6017.

Несогласованность со смежными процессами (управленческим учетом, например).

50%176,50Оценить состояние смежных процессов, их готовность к реализации новой стратегии40%88,251Ослабление поддержки со стороны руководства и собственника бизнеса20%176,50Генеральному директору и собственнику бизнеса рекомендуется постоянно проявлять заинтересованность ходом проекта, его проблемами, возможными затруднениями, также он должен демонстрировать эту заинтересованность сотрудникам предприятия, акцентируя внимание персонала на важности этого проекта, выделяя необходимые ресурсы на проект. В случае возникновения внутренних конфликтов директор должен помогать их разрешить. 10%176,502Не обеспечение нужной мотивации для внедрения проекта40%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта20%17,653Не высокая «проектная культура» в компании, процессы управления проектом не налажены50%58,77Подход к внедрению стратеги как к проекту, описание регламента хода проекта с ответственными лицами и сроками40%35,304Недостаточная квалификация персонала и дефицит человеческих ресурсов60%58,24Обучение персонала в виде проведения обучающего семинара, подготовки обучающих материалов, четкое определение ролей и обязанностей участников проекта, выделение этапов работ40%35,305Выбытие ключевых сотрудников в ходе внедрения проекта10%35,30Обеспечить связь мотивации сотрудников с результатами осуществления проекта, обучение участников проекта на начальном этапе5%35,306Конфликты между заинтересованными сторонами в ходе проекта20%35,30Разрешение конфликтов на уровне Генерального директора10%35,307Недостаточная вовлеченность персонала в проект30%88,25Постоянное информирование персонала о ходе проекта, привлечение к разработке элементов системы15%70,608Нарушение сроков проекта, затягивание его во времени70%88,25Регламентация сроков проекта, мотивация участников проекта на выполнение сроков40%88,25Риски бизнеса 9Неполучение выгод предприятием от внедрения стратегии40%176,50Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий, четкое следование внутренним положениям проекта.

20%17,6510.

Возможность негативных последствий для бизнеса в связи с отвлечением персонала от основной деятельности20%381,08Привлечение стороннего консультанта, четкое планирование времени 10%35,30Технические риски 11Риск рассогласованного представления о проекте у ответственных лиц — непроработанность концепции стратегии30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%58,2412.

Неточности и пробелы в проекте30%58,24Согласование проекта, финансовой модели со всеми заинтересованными лицами, учет опыта других предприятий15%35,3013.

Неправильная методология стратегии20%58,24Выбор методологии согласно требованиям и возможностям бизнеса15%35,3014.

Отсутствие информации по нормативам25%58,24Разработка классификтаора аналитик, нормативов и ограничений10%17,6515.

Недостаточность имеющегося ПО для автоматизации б10%132,37Оценка требований к автоматизации процесса 5%132,3716.

Невозможность масштабировать систему при расширении бизнеса15%70,60Необходимо предусмотреть в финансовой модели возможности для ее изменения, дополнения10%70,6017.

Несогласованность со смежными процессами (управленческим учетом, например).

50%176,50Оценить состояние смежных процессов, их готовность к реализации новой стратегии40%88,25.