Карьера как фактор развития персонала (на примере ООО «Оценка»

Иллюстрация ответов на рисунке 2.

4.4. Рисунок 2.

4.4 — Иллюстрации ответов сотрудников о реальной возможности карьерного роста в ООО «Оценка-Сервис"Из анализа полученных ответов видно (рисунок 2.

4.4), у большинства нет ощущения реальной возможности карьерного роста в ООО «Оценка-Сервис"(62%), 27% (почти треть) затруднилась ответить на вопрос, и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в ООО «Оценка-Сервис». Какой вид карьеры наиболее интересен для работника? Проанализированные ответы приведены на рисунке 2.

4.5. Рисунок 2.

4.5 — Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте.

Из представленных на рисунке 3.5 ответов работников, следует, что многим хотелось бы сделать карьеру на новом рабочем месте ООО «Оценка-Сервис»; вторым по значимости стал ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри компании (27%), вертикальное развитие карьеры хотели бы 26% сотрудников и только 13% желали бы остаться в той службе (отделе), где уже работают, но получить там более высокую должность. Что на Ваш взгляд необходимо сделать в ООО «Оценка-Сервис», чтобы дать персоналу реальную возможность карьерного развития? (допускалось более 1 ответа) Рисунок 2.

4.6 — Ответы о мерах по совершенствованию системы карьерного развития.

Как видно из полученных ответов (рисунок 2.

4.6) определились примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры. Глава 3. Совершенствование системы управления карьерой персонала в ООО «Оценка-Сервис"3.

1. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой и развитием персонала в ООО «Оценка-Сервис"В результате проведенного опроса выявлены следующие проблемы: большинство сотрудников (67%) не удовлетворены сложившейся системой профессионального развития; 68% участников опроса не согласились с тем, что они имеют хорошие возможности для профессионально — должностного развития; 41% сотрудников уверенно ответили, что связывают свою карьеру с работой в ООО «Оценка-Сервис»; большинство не ощущает реальной возможности карьерного роста в ООО «Оценка-Сервис» (62%), и только 11% работников реально имеют цель и знают, как построить свою карьеру в компании; Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие в ООО «Оценка-Сервис».Исходя из этого, следующая часть данной работы будет посвящена разработке проектных мероприятий, направленных на решение указанных выше проблем. В компании следует уделять внимание формированию кадрового резерва как одной из необходимых составляющих политики управления персоналом для своевременного замещения вакантных должностей руководителей высшего и среднего звена, повышения качества подбора и расстановки руководящих кадров, планирования карьеры персонала, снижения рисков при назначениях сотрудников на управленческие должности, стимулирования карьерного роста и обучения, развития и продвижения высокопотенциальных работников. При формировании кадрового резерва следует учитывать следующие критерии:

соответствие уровня образования и опыта работы квалификационным требованиям должностной инструкции по резервируемой должности (либо возможность достижения необходимого уровня в течение ближайших 3 лет);высокий уровень профессиональной компетентности в соответствующей области знаний и профессиональной деятельностисовокупность профессиональных и личностных качеств;

понимание и принятие основных стратегий, ценностей и принципов управления Компании, его лояльность к Компании. Обучение и развитие персонала является необходимым условием для достижения стабильно высоких результатов Компании. Действующая в Компании система непрерывного повышения квалификации и подготовки позволяет развивать профессиональный и научно-технический потенциал сотрудников предприятия. Компании рекомендуется использовать следующие виды обучения:

опережающее дополнительное профессиональное образование сотрудников (повышение квалификации), связанное с внедрением новых технологий разработки и управления;

опережающее дополнительное профессиональное образование сотрудников (повышение квалификации) во взаимосвязи с их функциональными обязанностями;

развитие управленческих компетенций руководителей, в том числе целевая подготовка кадрового резерва;

обучение работников предприятия по заочной форме в опорных вузах (получение первого высшего образования);посещение сотрудниками специализированных практикумов, семинаров, конференций и иных мероприятий, связанных с применением определенных областей знаний на практике.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Оценку эффективности мероприятий рассчитаем с позиции снижения затрат на осуществление подбора новых кадров, особенно руководителей и главных специалистов через кадровые агентства. Расчет может быть произведен по следующей формуле:

где n — количество функций управления; З’iЗ''iзначение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб.; m — количество статей расходов. Затраты на осуществление функции подбора персонала через кадровые агентства состоят из двух статей: 1. затраты на вознаграждение кадровым агентствам 2. затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО «Оценка-Сервис» с кадровыми агентствами. В 2016 г затраты на подбор кадров через кадровые агентства осуществлялся по вакансиям 15 менеджеров и 5 главных специалистов.

Вознаграждение кадрового агентства составляет 20% от годового дохода, взятого на работу сотрудника. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств по подбору менеджеров составляют:

5 чел. * 67 тыс.

руб. * 12 мес. * 0.2 = 804 тыс. руб. специалистов: 15 чел. * 39 тыс.

руб. * 12 мес. * 0.2 = 1404 тыс. руб.

Всего по этой статье: 804 тыс. руб. + 1404 тыс. руб. = 2208 тыс. руб. После внедрения программы управления карьерой ожидается, что через кадровые агентства будут подбираться не более 2 менеджеров и 7 специалистов. Таким образом затраты на вознаграждение кадровых агентств за подбор менеджеров составят: 3 чел.

* 67 тыс. руб. * 12 мес. * 0.2 = 482,4 тыс. руб. специалистов:

7 чел. * 39 тыс. руб. * 12 мес. * 0.2 = 655,2 тыс.

руб. Всего: 482,4 тыс. руб. + 655,2 тыс.

руб. = 1137,6 тыс. руб. Экономия на вознаграждении кадровым агентствам составит: 2208тыс.

руб. — 1137,6 тыс. руб. = 1070,4 тыс.

руб. Затраты по этой статье (для одного работника) рассчитываются поформуле.

Р= Зг* Кс* Кд* Кзгде Зг — годовой заработок работников, занятых выполнением функции; Кс — коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кз — коэффициент, учитывающий долю рабочего времени, затрачиваемого работником на выполнение данной функции. Взаимодействием с кадровыми агентствами в настоящее время занимается 1 человек с окладом 57 тыс.

руб./мес. на условиях полной занятости. Таким образом: Годовой заработок работников, занятых взаимодействием с кадровыми агентствами составляет 12 * 57 = 684 тыс. руб. Единый социальный налог равен 20%, соответственно, коэффициент Кс равен 1,2. Коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,5. Кз равен 1. Таким образом затраты на эту статью расходов в настоящее время составляют: 684 тыс.

руб. * 1.2 * 1.5 * 1 = 1231,2 тыс. руб. После внедрения программы управления карьерой ожидается, что снизится доля рабочего времени, которую данный специалист будет тратить на взаимодействие с кадровыми агентствами по вопросам подбора персонала со 100% до 20%. Таким образом затраты на оплату персонала, обеспечивающего взаимодействие ООО «Оценка-Сервис» с кадровыми агентствами: 684 тыс. руб. * 1.2 * 1.5 * 0.2 = 246,24 тыс. руб.

Экономия на оплате персонала по данной функции: 1231,2 тыс. руб. — 246,24 тыс. руб. = 984,96 тыс.

руб. Таким образом экономия от снижения затрат на осуществление подбора новых кадров составит:

1070,4 тыс. руб + 984,96 тыс. руб. = 2055,36 тыс. руб.

Заключение

.

Управление карьерой персонала состоит из комплекса мероприятий, реализуемых отделом кадров организации. Данная служба призвана выполнять главные функции управления: планирование, обучение, мотивацию и контроль служебного роста персонала. Также осуществляется учет целей и предпочтений работников, соотнесение их с возможностями компании и ее социально-экономическими условиями, нуждами и приоритетами. Среди факторов, которые влияют на развитие карьеры выделяют: экономические, социально-психологические, социально-экономические, социально-демографические, личностные. Суть управления карьерой заключается в создании ценностно-смысловых, нормативных и символических составляющих карьеры, поддерживающих направленность и миссию компании, ее кадровую политику и социокультурный этнос, поддерживание интереса работников в улучшении самоорганизации и саморазвития карьеры, распределение сотрудников в организационной стратифицированной системе трудовой деятельности, что даст возможность наилучшим образом применять конкурентные преимущества каждого. Современная концепция развития карьеры означает, что исходным пунктом современной концепции является не столько удовлетворение потребности работодателей в конкурентоспособной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью этой конкурентоспособной рабочей силы рыночной потребности в труде. В курсовой работе проанализирована деятельность компании ООО «Оценка». Среднесписочная численность персонала Компании за 2016 год составила 7 1 человек, списочная по состоянию на 01.

01.2017 составила 7  4 человек. Средний возраст сотрудников Компании в 2016 году составил 38,7 лет. За последние три года наметилась устойчивая тенденция к омоложению коллектива Компании, что обусловлено эффективной кадровой политикой в отношении молодых специалистов. Кадровая политика Компании направлена на обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы в целях привлечения и закрепления квалифицированного персонала. Основной доход персонала формируют заработная плата и социальный пакет. Заработная плата включает тарифную (постоянную) часть согласно единой тарифной сетке и премиальную (переменную) часть. Социальный пакет обеспечивает работникам соответствующий объем медицинских и других социальных гарантий. В рамках работы с целью оценки карьеры персонала был проведен опрос сотрудников. Изучив и проанализировав результаты анкетного опроса были сделаны следующие выводы: причиной недовольств оказалось недостаточно ответственное отношение к работе сотрудниками. Но большая вина в этом со стороны не заинтересованности руководителей в мотивации персонала к развитию, обучению и продвижению кадров по карьерной лестнице.

Результат опроса выявил примерно две равные группы лиц, которые заинтересованы в построении карьеры и знают, что им для этого нужно, среди них 39% тех, кто хотел бы попасть в кадровый резерв и развиваться в его рамках, но не имеет такой возможности и 36% тех, кто хотел бы получить квалифицированную помощь в планировании и реализации своей карьеры. Учитывая полученные результаты анализа, предлагается изменить подход к формированию кадрового резерва, используя для этого конкурс, в котором смогут принять участие не только те, кого рекомендовало руководство, а все желающие, чувствующие в себе потенциал для карьерного развития. Также предлагается разработать алгоритм совместных действия службы кадров и персонала по построению индивидуальной карьеры работников, желающих получить карьерное развитие ООО «Оценка-Сервис».Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 2055,36 тыс. руб. в год.

Список использованных источников и литературы

.

Архипова, Н. И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н. И. Архипова, О. Л. Седова. — М.: Проспект, 2016. — 224 c. Бавыкина Е. Н. Современная концепция карьерного развития // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2014.

— Т. 20. — С. 4491−4495.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник / Т. Ю. Базаров. — 13-е изд., перераб. и доп. ;

М.: Академия, 2015. — 320 с. Деловая карьера//.

http://personal-ua.com/index.php/karera/karera-i-rabota/7840-delovaya-kareraДонгак .Ч. Г. Управление карьерой в современной организации //Экономика и социум, 2017. № 5(36)Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е. В. Каштанова. — М.: Проспект, 2013. — 64Концепции развития карьеры персонала//.

http://lektsii.comМаслова В. М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В. М. Маслова. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 c. Науменко Е. А. Планирование карьеры: учебное пособие-Томск: Издательство Томского государственного университета, 2015. 172 с. Огарев, Г. 31 закон карьерного роста / Г. Огарев.

— М.: Экзамен, 2017. — 416 cОксинойд К. Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальнымразвитием и социальная работа с персоналом организации: учебно-практическое пособие /К. Э. Оксинойд, Е. В.

Розина; ред. А. Я. Кибанов. ;

М.: Проспект, 2012. ;

64 с. Сотникова С. И. Управление персоналом: деловая карьера]: учеб. пособие / С. И. Сотникова. — 2-е изд., перераб. и доп. —.

М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. — 328 с. — (Высшее образование). —.

С. 193. Управление карьерой персонала: стратегии, методы, технологии//.

https://www.kom-dir.ru.