Теперь рассчитаем показатели системы снабжения для ООО «Адмирал» по методу (таблица 3.6). Таблица 3.6 — Показатели, используемые для оценки эффективности снабжения ООО «Адмирал"Также использование SRM позволяет сокращать цикл снабжения компании путем автоматизации оперативных функций и задач менеджеров по работе с поставщиками. Снабжение является одним из важных компонентов бизнес-системы для ООО «Адмирал». Любая возможность понизить свои расходы рассматривается как метод повышения рентабельности производства и деятельности в целом. Помимо снижения расходов, целью ООО «Адмирал» является поддержка качества закупаемого сырья на должном уровне. Поэтому каждый поставщик проходит длительный этап отбора для долгосрочного сотрудничества с ООО «Адмирал».Если управлять данными процессами снабженческой деятельности на высоком организационном уровне, то возможно снизить риски закупок. Система управления отношениями с поставщиками — эффективный инструмент оптимизации закупочной деятельности ООО «Адмирал».Вывод по таблице 3.6 — во-первых, снизился коэффициент выполнения плана поставок, на 10%, доля оперативных закупок увеличилась — это связано с неправильным планированием будущих расходов на закупку, увеличение удельного веса на закупку говорит о том, что изменились цены на сырье и материалы у поставщиков. Теперь в таблице 3.7 проведем анализ полученных результатов и сделаем выводы. Таким образом, из таблицы видно, что наиболее уязвимое место в процессе снабжения ООО «Адмирал» является коэффициент соотношения темпов роста затрат на приобретение материальных ресурсов на единицу готовых изделий и заработной платы персонала, занимающегося закупками на предприятии, который значительно отклоняется от норматива на 21%.Таким образом, можно сделать вывод о том, что, прежде всего, SRM система позволяет оптимизировать бизнес-процесс снабжения в компании и выделить его самые слабые места. В SRM-системе ООО «Адмирал"подпроцесс «Организация поставки материалов» отображается следующим образом (см. рисунок 3.2).Таблица 3.7 — Анализ показателей эффективности процесса снабжения ООО «Адмирал"Рисунок 3.2 — Отображение подпроцесса «Организация поставки материалов» в SRM-системе ООО «Адмирал"Самым важным моментом является то, что на каждом этапе SRM-менеджер получает определенную информацию, как о клиенте, так и о поставщике. Система информации в базе SRM представлена в таблице 3.
8.Таблица 3.8 — Система информации в SRM-системах ООО «Адмирал"Таким образом, схема документооборота снабжения ООО «Адмирал» отображает всю специфику для данной компании, а также формирует единую аналитическую базу снабжения.
3.4. Выбор мероприятий, повышающих эффективность работы отдела снабжения и рекомендации по их внедрению.
Для оптимизации процесса снабжения в работе предлагается расширить информационную базу о поставщиках путем введения дополнительного модуля в систем SRM. Рекомендованный модуль имеет вид, как показано в таблице 3.
9.Когда менеджер по работе с поставщиками делает первую сделку на поставку с новым поставщиком, он формирует карточку Поставщика, куда заносятся все данные: наименование предприятия, юридический адрес, реквизиты, сфера деятельности, способ и сроки доставки. Как правило, в таком типе системы данный «журнал» по поставщику стандартный. Но для нужд каждой компании возникают свои критерии выбора поставщика (есть в системе ненужные для конкретной компании, а есть недостающие). Изменить вид заполняемого журнала может только IT-менеджер. Это внутренний модуль в подпроцессе «Поиск оптимальных поставщиков».Таблица 3.9 — Рекомендованный модуль для подбора поставщиков ООО «Адмирал"Данный модуль позволит сразу отбирать лучших поставщиков и накапливать положительный опыт организации процесса снабжения ООО «Адмирал».После анализа реального положения дел в процессе снабжения ООО «Адмирал» можно предложить следующие варианты мероприятий:
1) добавление модуля с нужным фильтром поставщиков;
2)расширить задачи менеджеров по снабжению стратегическими задачами. Модуль освобождает время, а руководитель отдела лучше планирует стратегические задачи в рамках общей стратегии компании. Теперь предположим, как будет организован в дальнейшем процесс снабжения в ООО «Адмирал» после внедрения дополнительного модуля в систему SRM (рисунок 3.3).Рисунок 3.3 — Управление контрактами в ООО «Адмирал» после внедрения дополнительного модуля.
Такой модуль позволит сократить затраты на поиск поставщика и оптимизировать рабочее полезное время на решение стратегических задач компании. Стоимость разработки и внедрения дополнительного модуля составит 120 000 рублей.
4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий.
Для оценки эффективности предложенных мероприятий необходимо провести анкетирование менеджеров по работе с поставщиками по поводу их трудозатрат по выполнению своих обязанностей. Анкета и результаты опроса представлены в таблице 3.
10.Таблица 3.10 -Анкета и результаты опроса менеджеров по работе с поставщиками ООО «Адмирал"Менеджеры по работе с поставщи-ками.
Технология функции (час)Итого затраты времени, час.
Анализ потребности компании.
Выбор поставщиков.
Установ-ление критериев.
Выбор наилучшего поставщика по критериям.
Менеджер 113 228.
Менеджер 21,152,31,82,27,45Менеджер 30,82,81,827,4Менеджер 41,053,222,18,35Средний показатель1,02,81,92,17,8После оптимизации SRM-системы этап работы «Установление критериев» осуществляется путем выставления галочек по которым программа будет отбирать поставщиков. Теперь сравним экономию времени в таблице 3.
11.Таблица 3.11 — Трудозатраты работы менеджеров после оптимизации SRM-системы ООО «Адмирал"Менеджеры по работе с поставщиками.
Технология функции (час)Итого затраты времени, час.
Анализ потребности компании.
Выбор поставщи-ков.
Установ-ление критериев.
Выбор наилучшего поставщика по критериям.
Менеджер 1130,115,1Менеджер 21,152,30,11,24,75Менеджер 30,82,80,10,94,6Менеджер 41,053,20,115,35Средний показатель1,02,80,11,05,0Как видим трудозатраты сократились на 2,8 часа по среднему показателю на каждого сотрудника. Это составляет 35% полезного рабочего времени, которые могут быть направлены на выполнение стратегических и оптимизационных задач. Данное время может быть использовано на развитие и улучшение профессиональных качеств менеджеров отдела. Рассчитаем стоимость одного часа рабочего времени менеджера при условии: зарплата за месяц — 70 000 рублей, бонус — 10% от годовой зарплаты, график работы — с 10.00 до 19.00 (8 часов + 1 час перерыв) с пн по пт. В 2015 году 1971 рабочих часа, минус отпуск ~160 часов, получается стоимость часа 70 000 руб./мес. *.
12 мес. + 84 000 руб. = 924 000 руб. / 1811 часов = 510 руб./час.Высвобождаемый фонд рабочего времени составляет 2,8 часа на одного сотрудника в день или 635 часов в год (при 247 рабочих днях и 28 днях отпуска), что соответствует 635 часов * 510 руб./час = 323 850 рублей экономии в год на одного менеджера.
В компании с поставщиками работают 8 менеджеров. Суммарная стоимость экономии затрат на оплату труда составит 323 850 рублей * 8 человек = 2 590 800 рублей в год. Экономический эффект составит 2 590,8 тыс. рублей — 250 тыс. рублей = 2 340 тыс.
рублей.Рассчитаем экономическую эффективность проекта по внедрению дополнительного модуля для SRM-системы ООО «Адмирал». Расчетные данные проекта представлены в таблице 3.
12.Таблица 3.12 — Расчетные данные проектапо внедрению дополнительного модуля для SRM-системы ООО «Адмирал"Внедрение нового модуля в программу120 000.
Обучение 4-х менеджеров, руб.
Пополнение оборотного капитала, руб.
0Финансирование проекта за счет: собственных средств, %100заемных средств, %0Процентная ставка по заемным средствам, %0Стоимость собственного капитала, % 30Срок реализации проекта, мес5Остаточная стоимость оборудования в конце проекта, руб.
Ежегодная выручка, руб.
Переменные затраты в год, руб.
Постоянные затраты в год, руб.
Ставка налога на прибыль, %20Теперь произведем основные расчеты эффективности проекта и данные представим в итоговую таблицу 3.
13.Таблица 3.13 — Основные расчеты эффективности проектапо внедрению дополнительного модуля для SRM-системы ООО «Адмирал"Номер шага12 345.
Длительность шага, мес.Показатели.
Операционная деятельность1. Денежные притоки (стр.
1.1 + стр. 1.2)123275,11 232 751 232 751 232 490 668 032.
1. Выручка от реализации продукции123 275,11232751232751232751232751.
2. Прочие и внереализационные доходы2.
Денежные оттоки (сумма строк 2.1+2.2+2.5)119789,71 197 901 197 901 200 508 321 792.
1. Прирост переменных издержек118 179,61181801181801181801181802.
2. Прирост постоянных издержек738,75 738,75738,75 738,75738,752.
3. Амортизация (вспомогательная строка).
2.
4. Прибыль до налогов (вспомогательная строка).
4356,754 356,754356,754 356,754356,752.
5. Налог на прибыль871,35 871,35871,35 871,35871,353. Сальдо денежного потока от операционной деятельности (стр.
1 -стр.
2)3485,43 485,43485,43 485,43485,4Инвестиционная деятельность4. Денежные притоки (ликвидационная стоимость).
Денежные оттоки (стр.
5.1+ стр.
5.2)1800005.
1. Общие капиталовложения (инвестиции).
1 800 005.
2. Вложения средств в дополнительные фонды06. Сальдо денежного потока от инвестиционной деятельности (стр. 4
— стр. 5)-1 800 001 200 007.
Сальдо двух потоков (чистые денежные поступления проекта) (стр.
3 + стр.
6)-1 800 003 485,43485,43 485,43485,41 234 858.
То же нарастающим итогом-180 000−176 514,6−173 029−169 544−166 058−425 739.
Коэффициент дисконтирования (WACC=0,5*15+0,5*30)) 1,00,80,70,50,40,410. Чистые денежные поступления (стр.
7 х стр.
9)-18 000 028 452 323 189 210 010 877 952. NPV, руб.-180 000−177 155−174 832−172 936−171 388−12 662 412. PI0,00,00,00,00,313. DPP, мес.
7,914. Рентабельность инвестиций по прибыли до налогообложения,%2%2%2%2%2%15. Рентабельность инвестиций по чистой прибыли, %2%2%2%2%2%Теперь представим график NPV проекта на рисунке 3.
4.Рисунок 3.4 — График NPV проекта.
Согласно критерию выбора проекта NPV <0- проект стоит отклонить, но как указано и рассчитано было раннее проектимеет организационную эффективность — в виде сокращения трудозатрат и оптимизации уровня заработной платы менеджмеров.
Заключение
.
Эффективность труда зависит от производительности всех сотрудников отдела, что необходимо постоянно учитывать при формировании факторов и резервов роста производительности труда. Все поставленные задачи в работе были достигнуты и раскрыты в полном объеме. По результатам исследования можно сформировать такие выводы. При выборе предприятия-поставщика производственных запасов необходимо руководствоваться следующими условиями: качество поставляемых производственных запасов; цена производственных запасов; надежность предприятий-поставщиков (сроки поставок, соблюдение требуемых стандартов по качеству поставляемых средств); гибкость поставщиков (готовность к краткосрочным поставкам; возможность расширения ассортимента); условия поставки предприятий-поставщиков (всевозможного рода скидки, условия доставки); транспортные затраты (расстояние, расходы на транспорт); страхование приобретаемых товаров. При организации взаимоотношений между заказчиком и поставщиком на всех этапах процесса необходимо помнить о десяти принципах Исикавы как залога взаимовыгодного сотрудничества в интересах потребителя:
взаимное доверие; заказчик и поставщик несут ответственность за качество;
заказчик и поставщик являются независимыми и каждый уважает друг друга;
заказчик несет ответственность за предоставление достоверной информации — между заказчиком и поставщиком должен быть заключен контракт;
поставщик несет ответственность за качество и достоверность информации;
заказчик и поставщик заблаговременно устанавливают методы и критерии оценки качества продукции;
заказчик и поставщик разрабатывают совместно методы для разрешения спорных вопросов, обмениваются информацией по проведению контроля качества с учетом взаимной выгоды;
заказчик и поставщик в целях поддержания дружеских и деловых отношений осуществляют функции взаимного контроля качества;
заказчик и поставщик при заключении деловых отношений руководствуются интересами потребителя. В крупных компаниях обеспечивающими процессами занимается целое подразделение — и от того, насколько эффективно оно работает, зависит эффективность всей основной деятельности. Руководству крупных компаний следует обратить внимание на то, что данное подразделение должно взаимодействовать с главными отделами компании путем согласования и утверждения внутренней документации, которая относится к снабжению. Проведенный анализ факторов макрои микросреды показывает благоприятные условия для дальнейшего развития ООО «Адмирал» в России, специфика отрасли при грамотном подходе может как стать конкурентным преимуществом, так и открыть новые возможности для развития. Интеграция и оптимальность бизнес-модели — основные требования к построению системы управления предприятием. Решение «Управление взаимоотношениями с поставщиками» (SRM) ориентировано на оптимизацию бизнес-процессов и снижение совокупных затрат, связанных с материально-техническим снабжением и закупкой услуг предприятиями любого масштаба. Это решение объединяет в себе широкие возможности для консолидации потребностей в закупках товаров и услуг; анализа, оценки и ранжирования предложений поставщиков; выстраивания стратегии снабжения и прогнозов эффективности взаимодействия с поставщиками через традиционные и электронные каналы. Консолидируя все процессы снабжения в рамках единой платформы, решение помогает выявить оптимальных партнеров, наиболее соответствующих требованиям бизнеса компании, и последовательно развивать отношения с ними. Бизнес-процесс эффективен только тогда, когда все его элементы настроены максимально эффективно, если какой-либо элемент является слабым звеном, то и суммарная эффективность снижается ровно на столько, на сколько неэффективен элемент. Очень важным моментом является то, что на каждом этапе SRM-менеджер получает определенную информацию, как о клиенте, так и о поставщике, Таким образом, схема документооборота в снабжении ООО «Адмирал» отображает всю специфику для данной компании, а также формирует единую аналитическую базу снабжения. Для оптимизации процесса снабжения в работе предлагается расширить информационную базу о поставщиках путем введения дополнительного модуля в систему SRM. Направления по повышению производительности труда моно разделить на такие:
1) повышение показателей результативности деятельности (увеличение прибыли);2) сокращение затрат времени при выполнении работ;
3) сокращение численности при сохранении размера прибыли компании. Данная проблема обусловлена отсутствием расширенной функции отбора поставщиков по заданным критериям в OneSRM, а также с низкой эффективностью использования полезного времени менеджеров отдела снабжения. Данные факторы негативно влияют на общие показатели деятельности компании путем увеличения общего объема затрат на снабжения из-за решения непредвиденных ситуаций при сбоях в поставках. В работе использованы такие научно-исследовательские методы как описание, сравнение, анализ, структурно-логические связи, организационная структура управления, дерево целей, анкетирование, фотография рабочего дня, метод коэффициентов, ABCиXYZ-анализы, формула Уилсона. Результаты, полученные в результате исследования в дипломной работе, могут быть полезными для руководителей ООО «Адмирал», так как имеют практический и прикладной характер, а также обоснование важности внедрения в практическую деятельность. Для других компаний данного сектора рынка, предложенные рекомендации также могут быть использованы.
Список использованных источников
.
Аакер Д. А. Создание сильных брендов. — М.: Издательский дом Гребенникова, 2003.
Алесинская Т. В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления. — Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2009. — 79 с. Амблер Т. Практический маркетинг. — СПб, Издательство «Питер», 1999.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В. И. Стражев. — 7-е изд., исп. — Минск: Выш.шк., 2009. — 527с. Барышев А.
Ф. Маркетинг: учебник. М.: Academia, 2005.
Блэкуэлл Р. Д., Миниард П. У., Энджел Дж. Ф. Поведение потребителей. — СПб, Питер, 2002.
Боброва И., Зимин В. Лучшие трюки с дисконтными картами. — М., Вершина, 2006.
Бодряков Р.Е. ABС и XYZ: составление и анализ итоговой матрицы. [Электронный ресурс] — Режим доступа. — URL:
http://www.rombcons.ru/logistik2.htm.Бузукова Е. А. Анализ ассортимента и стабильности продаж с использованием ABC-анализа и XYZ-анализа. [Электронный ресурс] — Режим доступа. —URL:
http://zakup.vl.ru/files/avs_i_huz_analizi.pdf.Бутчер С. Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. — М.: Вильямс, 2004.
Бухтияров А. Мастер работы с возражениями; ФАИР — Москва, 2009. — 999 c. Бэйкел Р. Сервис.
Сценарии и техники обслуживания клиентов на высшем уровне; Гиппо — Москва, 2010. — 288 c. Васин Ю. В., Лаврентьев Л. Г., Самсонов А. В., Эффективные программы лояльности.
— М.: Альпина Бизнес Бук, 2005.
Владиславлев Д. Н. Как организовать клиентскую службу банка; Ось-89 — Москва, 2009. — 224 c. Волков О. И. Девяткин О.В. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2009.
Гаджинский А. М. Логистика. Москва: Дашков и Ко, М.: 2012. — 484 с. Гембл П. Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. — М., Гранд, 2012.
Гитомер, Дж. Удовлетворенность покупателя — ничто, лояльность — все. — СПб.: Питер, 2004. — 256 с. Головачёв А. С. Экономика предприятия: учеб.
пособие / А. С. Головачёв. — Минск: Выш. шк., 2010. — 447с. Горбач А.
Н., Цейтлин Н. А. Покупательское поведение. Анализ спонтанных последовательностей и регрессионных моделей в маркетинговых исследованиях; Освита Украины — Москва, 2011. — 298 c. Грейвс Филип. Чего на самом деле хотят клиенты и почему они вам этого не скажут; Юнайтед Пресс — Москва, 2011. ;
224 c. Губернаторов А. М. Оптимизация ассортиментной политики в многопродуктовых производствах // Экономика и бизнес. 2011. № 1(5). -.
С.22−27. Дегтяренко В. П. Основы логистики и маркетинга. — Ростов н / Д: Экспертное бюро. — М.: Гардарика, 2010.
Домнин В. Н. Брендинг: новые технологии в России. — СПб.: Питер, 2004.
Ермолович, Л.Л., Сивчик Л. Г., Толкач Г. В., Щитникова И. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Под общей редакцией Л. Л Ермолович. — Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2011. — 576 с. Зефирова Ю.
И. Битвы за лояльность // Маркетинг в России и за рубежом, 2013. — № 4.Зорин И. Как трудного клиента сделать счастливым. Правила, приемы и техники работы; Феникс — Москва, 2011. — 160 c. Зорина Т. Г., Слонимская М. А. / Маркетинговые Исследования.
— Минск БГЭУ, 2010 г. — 410 с. Имшинская И.
Программа сотрудничества с клиентом или как привлечь новых и удержать постоянных клиентов. — М.: РИП-Холдинг, 2009.
Карлзон Ян Моменты истины. В сервисе нет мелочей; Альпина Паблишер — Москва, 2011. — 168 c. Карлика А. Е., Шухгалтер М. Л. Экономика предприятия. — М.:ИНФРА — М, 2009.
Катков В. М. Как повернуть предприятие лицом к потребителю? //.
Консультант директора. — 2002. — № 6.Кейтс Б.
Расскажите обо мне! Испытанные приемы привлечения новых клиентов; Альпина Паблишер, Юрайт — Москва, 2011. — 160 c. Киреева А. 101 совет по работе с клиентами; Альпина Паблишер — Москва, 2013.
— 701. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга. Учебное пособие. — СПб.: Вильямс, 1998.
Кутлалиев А., Попов А. Эффективность рекламы. — М.: Эксмо, 2005.
Логистика: Учебник / Под ред. Б. А. Аникина — М.: ИНФРА-М, 2012.
Миротин Л. Б. Логистика для предпринимателя. — М.: ИНФРА-М, 2014.
Неруш Ю. М. Логистика. — 2-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2013.
Ник М., Кениг К. Рентабельность инвестиций в продажи. Увеличение прибыли, объема продаж и лояльности клиентов. — М.: Вершина, 2006.
Ньюэлл Ф. «Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM)» — М.: Добрая книга, 2004.
Обухова К. Купим лояльность. Дорого. // Маркетинг Про. — 2006.
— № 7−8.Осентон Т. Новые технологии в маркетинге: золотой ключик к лояльности потребителей. — М.: Вильямс, 2003.
Официальный сайт ООО «Адмирал». — Режим доступа:
http://www.admiralauto.ru.Официальный сайт ООО «ЛЗП». — Режим доступа:
http://www.lzp.ru.Райхельд Ф. Ф., Тил Т. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. — М.: Издательский дом Вильямс, 2005.
Родников А. Н. Логистика. Терминологический словарь. — М.: ИНФРА-М, 2010.
Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. — СПб.: Питер, 2001.
Руделиус У. и др. Маркетинг. — М.: ДеНово, 2001.
Руделиус У. и др. Маркетинг. — М.: ДеНово, 2001.
Сергеев В. И. Логистика снабжения: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич; под общ.
ред. В. И. Сергеева.
— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 523 с. Сергеев В. И. Логистика: аналитический обзор.
— СПб, 2011.
Серкова Н.В. Социально-психологические особенности лояльности и факторы, определяющие ее формирование // Вестник Томского государственного педагогического университета. Серия: Педагогика. 2014. — № 5(42). -.
С. 131−134.Статт Д. Психология потребителя. — СПб.: Питер, 2003.
Степанов В. И. Логистика. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2009. — 488 с. Суша Г. З. Экономика предприятия: учебное пособие / Г. З. Суша. -.
3-е издание., испр. и доп. — Москва: Новое знание, 2009. — 512. Сысоева С., Нейман А. Насильно мил не будешь или что такое лояльность покупателей. // Маркетолог.
— 2014. — № 2.Темпорал П., Тротт М. Роман с покупателем.
— СПб: «Питер», 2002.
Терещенко В. М. Маркетинг: новые технологии в России. — СПб.: Питер, 2001.
Терещенко В. М. Маркетинг: новые технологии в России. — СПб.: Питер, 2001.
Ус В. Как повысить лояльность клиентов // Генеральный Директор, май 2006.
Ус В. От лояльности к приверженности: перешагивая через стереотипы. // Маркетинговые коммуникации. — 2014. — № 4.Уэллс У., Бернет Дж., Мориарти С., Реклама: принципы и практика. — СПб.: Питер, 2001.
Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 447 с. Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С., Психология потребителя в маркетинге. — СПб.: Пи-тер, 2001.
Фоломеева Т. В., Винокуров Ф. Н. Лояльность потребителей как социальная установка. Психологические исследования, 2012, — 5(23). — Режим доступа:
http://psystudy.ru. 421 200 116/0029.
Хазанова Л. Я. Логистика: методы и модели управления материальными потоками. — М.: Бек, 2013.
Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003.
Цысарь А. В. Лояльность покупателей: основные определения, методы измерения, способы управления // Маркетинг и маркетинговые исследования. — 2012. — № 5.Черкашин П. А.
Готовы ли Вы к войне за клиента? Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). — М.: ООО «ИНТУИТ.ру», 2004.
Широченская И. П. Основные понятия и методы измерения лояльности // Маркетинг в России и за рубежом. — 2004.
— № 2.Шульц Д. Танненбаум С. Лаутерборн Р. Новая парадигма маркетинга. — М.: Инфра-М, 2004.
Шульц Д., Барнс Б. Стратегические бренд-коммуникационные кампании, М.: ИДГ., 2003.
Щербаков В. В. Логистика и управление цепями поставок: от профессиональных компетенций к возможностям бизнеса / В. В. Щербаков // Интегрированная логистика. 2013. — № 2 (111). — С. 39−41.Яременко О.
Операционный менеджмент. — X.: Фолио, 2012. — 231 с.
