д.). Данное мероприятие поможет четко структурировать руководящий состав, повышая конкурентоспособность предприятия.
3. Создание резерва кадрового состава. Проведя анализ необходимых вакансий, руководство компании в рамках разработанной стратегии и утвержденного плана обучения определяет потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые могут освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе. Т. е. — найм персонала на свободные должности происходит внутри компании, без привлечения посторонних лиц или новых сотрудников извне.
Внедрение системы мотивации. Предприятие ориентировано на постоянное профессиональное воспитание и развитие персонала, поэтому уместно использовать премию за профессионализм. Такая премия может определяться по результатам аттестации работников. Обычно, оценивается пригодность сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, к примеру, доля привлекаемых и потенциальных клиентов в работе параллельно, уровень образования, заполнение отчетности, размер среднего заказа. Оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. В Таблице 5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, составленный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм. Подсчет баллов производится следующим образом.
Таблица 5.
Премия за профессионализм (план на 2018 г.).
Сотрудник Премия Средний балл, полученный на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3) Технический персонал 0% 5% 10% 15% Средний персонал 0,44 0,82 1,2 1,6 Старший персонал 1,27 1,51 1,75 2 Руководящий персонал 1,55 1,84 2,13 2,44 Менеджер 1,55 1,84 2,13 2,44 Директор 1,9 2,2 2,5 2,8 Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять вакансию, а также наибольший обязательный уровень выраженности этих компетенций. После вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
Помимо системы премирования предлагаем ввести не существующую пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников, что тоже понизит существующую в организации текучесть персонала. Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавки ежеквартально. В рамках порядка рекомендуется принять шкалу, по которой будет выплачиваться надбавка (таблица 6).
Таблица 6.
Шкала надбавок за выслугу лет, планирование При стаже работы Размер надбавки к квартальному должностному окладу 1−3 лет 5% 3−6 лет 10% 6−10 лет 15% 10−15 лет 20% Свыше 15 25% Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую текучесть персонала.
3.2 Расчет показателей эффективности организационной структуры Для реализации проекта по внедрению контроля качества необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы новых сотрудников (таблица 7).
Таблица 7.
Затраты на создание службы контроля качества ООО «Турбины».
№ Мероприятие Затраты, тыс. руб. Период Вид затрат 1 2 3 4 5 1. Подбор персонала (3 человека) нет, возложено на заместителя генерального директора ноябрь.
2017 года нет 2. Оборудование отдела (3 новых места), в т. ч.: 112 ноябрь.
2017 года капитальные 2.
1. Мебель для оборудования рабочих мест, в т. ч. 32 ноябрь.
2017 года — стол (3 шт. х4500 р.) 13,5 — кресло (3 шт. х2500р.) 7,5 — шкаф (1 шт. х7500 р.) 7,5 — стеллаж (1 шт. х3500 р.) 3,5 2.
2. Компьютеры в сборе (2 шт. х22 300р. и 1 шт. х23 400 р.) 68 ноябрь.
2017 года 2.
3. Оргтехника и телефония, в т. ч.: 12 ноябрь.
2017 года — принтер (3 шт. х3200 р.) 9,6 — телефон (3 шт. х800) 2,4 3. Заработная старшего менеджера (1 чел.
х20 000 р.) 20 ежемесячно текущие, управленческие 4. Заработная плата менеджеров (2 чел. по 15 000 р.) 30 ежемесячно текущие, управленческие 5. Затраты на исследования 100 ежегодно текущие, управленческие 6. Амортизация, в т. ч. 33 ежегодно текущие, управленческие — мебель (стр.
2.1*1/5) 6,4 — компьютер (стр. 2.2*1/3) 22,6 — оргтехника и телефония (стр.
2.3*1/3) 4 7. Расходные материалы (2 пачки бумаги по 200 р.+ картридж для принтера 1400 р.+ папки и канцтовары около 200 р.) 2 ежемесячно текущие, управленческие 8. Отчисления с заработной платы ((стр.
3+стр.
4)*30%) 17 ежемесячно текущие, управленческие 9. Страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний.
((стр. 3+стр.
4)*0,5%) 0,25 ежемесячно текущие, управленческие С учетом подписанных и пролонгированных на 2017 год договоров, а также прогноза с учетом выручки за 2017 год, выручка за январь — декабрь 2018 года составил 980,56 тыс. руб. без учета НДС.
Тогда на февраль 2018 года бюджет отдела должен составить:
980,56 тыс. руб. * 0,60 = 582,336 тыс. руб.
Из них — 203,817 руб. — ФОТ (35%),.
Тогда:
69,880 тыс. руб. (12%) — на содержание, обслуживание, приобретение ОС, НМА, офисной мебели;
29,117 тыс. руб. (5%) — на консультации внутри фирмы,.
29,117 тыс. руб. (5%) — на обучение;
17,47 тыс. руб. (3%) — на расходные и канцелярские материалы, телефонные переговоры и т. п.
Затраты на содержание отдела в среднем составляли 72% от выручки.
980,56 тыс. руб. *0,72 = 706,003 тыс. руб.
Следовательно, в результате совершенствования структуры на основе предельных затрат на персонал, годовой экономический эффект составит:
(706,003 — 582,336) * 12 = 123,667 *12 = + 1484,004 тыс. руб.
Данные расчеты свидетельствуют об эффективности.
Однако необходимо отметить не только экономический эффект от данной части проекта, но и его социальную значимость, так как в результате реорганизационной политики сохраняется персонал.
С учетом изменений в структуре управления и введения отдела контроля качества план по подбору персонала представлен в таблице 8.
Таблица 8.
Потребность в персонале Отдел информационного обслуживания Кол-во, чел. Оклад, руб. Наличие ресурсов Перемещение Образование Старший специалист Системщики 1.
2 12 000.
8000 внешние внешние ;
— Высшее Высшее Всего 3 чел 28 000.
Издержки на потребность персонала отдела контроля качества составят:
Ежегодный фонд оплаты:
28,0 * 12 = 336,0 тыс. руб.
Начисления на фонд оплаты:
336,00 * 0,26 = 86,36 тыс. руб.
Итого: 423,36 тыс. руб.
Для снижения издержек на содержание управленческого персонала используем современную технологию управления персоналом — аутсорсинг — выводим отдел информационной поддержки за штат предприятия. Рассчитаем эффективность использования аутсорсинга.
По договору с ООО «Инфо-Сервис» обслуживание компьютерной сети составит 10 000 руб. в месяц.
10,0 * 12 = 120,0 тыс. руб.
С учетом НДС — 18%: 141 600 руб.
НДС в итоге зачтется, поэтому реальные издержки составят 120,0 тыс. руб.
423,36 — 120,00 = 303,36 тыс. руб.
Годовой эффект от реорганизации структуры управления и применения современной технологии управления персоналом на основе снижения издержек и риска (аутсорсинг) составит:
423,36 — 120,00 = 303,36 тыс. руб.
Суммарный годовой эффект от проекта по совершенствованию системы управления персоналом составит:
1484,004 + 303,36 = 1787,364 тыс. руб.
Понятно, что управление персоналом — это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота. Основной задачей в деятельности руководства является разработка и совершенствование стратегии компании в области управления персоналом. Экономические расчеты показали, что предложенные рекомендации по повышению эффективности системы управления персоналом с использованием реструктуризации и аутсорсинга эффективны и применение их целесообразно. Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге реструктуризация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования. При повышении материальной заинтересованности работников, мероприятия по повышению их квалификации, которое происходит через повышение уровня образования персонала, повышается уровень производительности труда, рационализация организации производственных процессов и снижение потерь времени. Ниже представлены изменения показателей производительности труда, происходящие при внедрении мероприятий по стимулированию работы сотрудников. В результате мероприятия имеется следующее влияние на основные технико-экономические показатели: рост производительности на 5%; рост объемов производства на 1%; рост себестоимости на 0,15%; увеличение прибыли от реализации на 5%.
При расчете факторов, влияющих на рентабельность персонала, отмечено, что этот показатель в 2016 от показателя 2014 года изменился с 3,219 на 4,769 (на 1, 410 тыс. руб.) за счет: доли выручки от стоимости товарной продукции: 0,5987 тыс. руб.; производительности труда: 0,9784 тыс. руб.; рентабельности продаж: − 0, 172 тыс. руб.
Итого 1,410 тыс. руб.
В 2015 году относительно 2014 года рентабельность персонала изменилась с 4,905 до 12, 160 (на 7,250 тыс. руб.) за счет: рентабельности продаж: 6, 18 475 тыс. руб. доли выручки в стоимости товарной продукции: − 1,3604 тыс. руб. производительности труда: 2,42 115 тыс. руб.
Итого: 7,250 тыс. руб. Из данных расчетов видно, что фактор производительности труда является основным.
На предприятии можно выявить следующие факторы, влияющие на рентабельность трудовых ресурсов через производительность труда (таблица 9).
Таблица 9.
Влияние факторов изменения прибыли за счет производительности одного сотрудника.
Значение Влияние на прибыль, тыс. руб. 2015 2016 2017 2016 2017.
Удельный вес рабочих 59,1 55,12 63 -0,22 805 +1,181 212.
Количество отработанных дней одним рабочим 226 242 235 +0,9168 -1,0493.
Продолжительность рабочего дня 7,34 7,5 7,6 +0,917 +0,1 499.
Изменение среднечасовой выработки 111,2 123,0 130,8 +0,6718 +1,1821.
Изменение отпускных цен 1003 1004 1052,87 +0,0573 +7,3256.
Рентабельность продукции 0,0696 0,0573 0,1499.
Выполнение наиболее приоритетных задач позволит предприятию вскоре достичь наиболее высоких целей, а в результате их выполнения прийти к достижению основной цели своей деятельности, то есть максимально повысить рентабельность. В 2017 году предприятие планирует за счет увеличения выручки от реализации услуг на 986 880 руб. получить чистую прибыль 987 тыс. руб. При этом рентабельность предприятия должна вырасти на 22%. То есть, в 2017 году прибыль возрастет по сравнению с 2016 годом за счет увеличения объема продаж, за счет изменения удельного веса услуг, за счет увеличения полной себестоимости и за счет увеличения выручки от реализации услуг. Эффективная организация производственной и маркетинговой деятельности выражалась, кроме прочего, в умении компании перенимать ключевые процессы, которые многие компании считают отвлекающими основных ресурсов. Процесс управления должен осуществляться на основе принципов системности, целесообразности, обоснованности, достоверности, прозрачности, оптимизации затрат.
Именно такой подход позволит обеспечить более высокий уровень рентабельности. Таким образом, на основании всего выше сказанного, можно дать общую характеристику управленческой структуре, определив несколько положений, определяющих ее значимость: управленческая структура управления предприятия обеспечивает выполнение всех функций менеджмента; структура управления организации определяет права и обязанности на управленческих уровнях; от принципов и механизмов управления зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; структура, принятая в конкретной форме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль менеджмента и качество работы коллектива.
Расчеты, проведенные на основе рекомендаций, свидетельствуют об эффективности применения предложенных мероприятий. Предложенные мероприятия позволят выйти предприятию на новый, более качественный уровень управления и организации производства, снизить потери от брака, себестоимость продукции, а вследствие этого, увеличить размер получаемой прибыли и повысить рентабельность работы предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе разработаны теоретические и методические положения и практические рекомендации по формированию организационно-экономического механизма управления и поиска повышения эффективности организационных структур промышленного предприятия. Организационная структура предприятия является важной составляющей успешного достижения целей избранной стратегии. Выбор организационной структуры, наиболее соответствующей внутренним и внешним факторам, которые определяют действительность предприятия, является важнейшей задачей. На основе исследований современных проблем функционирования крупных предприятий обоснована необходимость определения стратегии развития, совершенствование систем управления и их организационных структур с целью стабилизации хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Доказано, что в современных условиях развития общества предприятиям необходима рациональная организация управления производством, четкая и взаимосвязанная работа всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.
Выявлены особенности и перспективы деятельности предприятий в рыночных условиях и сформулированы принципы диагностики организационных структур на основе комплексных мероприятий. Существует ряд проблем в построении и определении эффективной организационной структуры управления, что связано, прежде всего, с отсутствием четкой методики проведения комплекса мероприятий по реорганизации предприятия, предвидение будущих задач и возможностей, выработки стратегии действий. Необходимо применять принципы диагностики, которые учитывают сложность внутреннего и динамизм внешней среды и создают возможность быстро и гибко приспосабливаться к их изменениям.
С учетом особенностей управленческого потенциала предприятий дополнена трактовка понятия «организационная структура управления» применительно к новым условиям хозяйствования. Структура — это стабильный элемент, который должен постоянно приводиться в соответствии целей предприятия. Такое требование к структуре полностью исключает все возможные ссылки на то, что цели, которые выдвигаются перед организацией, не могут быть выполнены, поскольку организационная структура не приспособлена к решению подобных задач.
Определены направления совершенствования организационных структур крупных предприятий как средство предпосылки предотвращения их кризиса и банкротства на основе анализа технико-экономических показателей и существующих оргструктур управления предприятия ООО «Турбины».
Доказано, что главным принципом при формировании новой организационной структуры предприятия является принцип комплексности, то есть обеспечение взаимосвязи всех элементов системы управления — производственных подразделений, управленческих звеньев при четком разграничении их компетентности, сфер деятельности, подготовки производства новых видов продукции, которые пользуются высоким спросом на рынке.
Разработаны направления диагностики управления предприятием с учетом зависимости от конкретной экономической и внутренней производственной ситуации в условиях рыночных отношений. Процесс усовершенствования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определения состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение, разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Предложены рекомендации по совершенствованию организационных структур управления предприятием, которые дают возможность учитывать взаимозависимость изменений внешней среды и специфику индивидуального потенциала предприятия, найти оптимальный вариант эффективной оргструктуры.
Представлена методика совершенствования структуры управления, прежде всего, которая предусматривает процесс внесения коррективов в организационную структуру управления на основе систематического анализа функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. На основе обработки данных первичного учета предприятия необходимо построить корреляционную матрицу решений (в зависимости от состояния экономической среды), элементами которой являются прогнозирование прироста балансовой прибыли в зависимости от затрат, фонда оплаты труда, производительности основных фондов.
На основании исследования и обобщения существующих научных подходов к определению эффективности организационной структуры управления необходима обобщенная оценка изменений всех компонентов деятельности и их влияние на конечный результат. Число показателей может быть разное, они должны обеспечивать контроль за хозяйственной деятельностью и служить основой для обоснования управленческих решений.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.
Михайленко Е.А., Месропян М. А. Принципы построения и типы организационных структур // Молодой ученый. 2017. № 4 (138). С. 499−502.
Пыряев В.В., Пыряева Л. А. Интегрированный подход к построению организационной структуры управления организацией // Наука в современном мире: приоритеты развития. 2017. № 1 (3). С. 166−170.
Телепенина Н. С. Особенности построения организационной структуры муниципального образования // Аллея науки. 2017. № 6. С. 298−301.
Хутова Э. Р. Принципы построения организационной структуры администрации предгорного района Ставропольского края // В сборнике: Научные исследования и разработки молодых ученых Сборник материалов XVII Международной молодежной научно-практической конференции. Под общей редакцией С. С. Чернова. 2017. С. 260−265.
Ляндау Ю. В. Построение процессно-проектной организационной структуры управления // Управление в России: проблемы и перспективы. 2017. № 1. С. 17−22.
Тезяева А. С. Построение и оценка организационной структуры предприятия // Молодой ученый. 2017. № 17 (151). С. 383−386.
Остовская А.А., Тукан К. Теоретические аспекты построения организационной структуры государственного финансового контроля // В сборнике: Фундаментальные и прикладные исследования в области экономики и финансов Материалы и доклады 3-й международной научно-практической конференции. В III частях. Под общей редакцией О. А. Строевой. 2017. С. 200−202.
Тихомирова Е. Г. Построение оптимальной организационной структуры компании // В сборнике: Промышленный менеджмент, экономика и экология — 2017.
Сборник материалов международной учебно-научной конференции. 2017. С. 89−93.
Раздел 2. Особенности построения организационной структуры предприятия малого бизнеса. В книге: Управление малым бизнесом Аллахвердиева Л. М., Бабанова Е. М., Дегтева Л. В., Долгополова Т. В., Жариков В. В., Литвиненко И. Л., Макарова М. В., Синельникова Е. А. Учебное пособие. Под общей редакцией Е. А. Синельниковой. Москва, 2017. С. 7−11.
Интегрированный подход к деятельности руководителя предприятия при освоении и реализации новых изделий / Боева А. А., Мордовцев А. А., Пахомова Ю. В. // Организатор производства. 2017. Т. 25. № 1. С. 47−58.
Дмитриева А.В., Золкина Я. В. Концепция организационной культуры // В сборнике: Научные достижения и открытия современной молодёжи сборник статей победителей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 315−317.
Гумерова З.Ж., Цветкова К. А. Принципы совершенствования организационной структуры предприятия // Экономика и социум. 2017. № 1−1 (32). С. 470−472.
Фарков А. Г. Основные задачи и принципы формирования территориально-производственных структур в аграрных регионах. В книге: Аграрная наука — сельскому хозяйству сборник статей XII Международной научно-практической конференции: в 3 кн. ФГБОУ ВО «Алтайский государственный аграрный университет». 2017. С. 269−270.
Милютина Е. М. Сайт как инструмент развития коммуникативной политики сельскохозяйственного предприятия // Вестник образовательного консорциума Среднерусский университет. Информационные технологии. 2017. № 1 (9). С. 4−7.
Степанов С. Л. Ключевые элементы бизнес-моделирования в сельскохозяйственных организациях // В книге: Актуальные вопросы современного экономического развития Ставропольское краевое региональное отделение Общероссийской общественной организации «Деловая Россия». Ставрополь, 2017. С. 162−165.
Тринадцатко А. А. Об особенностях структуры управления НКО (на примере общероссийской общественной организации инвалидов «Всероссийское общество слепых») // В сборнике: Современные проблемы экономического развития предприятий, отраслей, комплексов, территорий материалы международной научно-практической конференции: в 2 т. 2017. С. 357−360.
Формирование этапов проектирования организационной структуры системы управления персоналом / Колесникова Е. И., Пыжов С. М., Тиньков С. А. // Научный альманах Центрального Черноземья. 2017. № 1. С. 18−21.
Овчинникова О.П., Овчинникова Н. Э. Диверсификация деятельности коммерческого банка как фактор обеспечения устойчивости // Финансы и кредит. 2017. Т. 23. № 4 (724). С. 188−200.
Иванов А.Ю.
Введение
в технологию концептуализации предметных областей социологии: основы полагания ядра теории (на примере родственных отношений) (начало) // Вестник Московского университета. Серия 18: Социология и политология. 2017. Т. 23. № 1. С. 4−27.
Розенберг Е. Н. Цифровая железная дорога — путь в будущее // Железнодорожный транспорт. 2017. № 4. С. 36−41.
Мясоедов П. С. Современные тенденции развития предпринимательства на примере развития малых коммерческих организаций в международной практике // Успехи современной науки и образования. 2017. Т. 1. № 5. С. 182−185.
Парадигма системного подхода / Веригин А. Н., Незамаев Н. А., Королёва Л. А. // Экономический вектор. 2017. № 1 (8). С. 5−11.
Гунич С.В. К вопросу о понимании системы органов государственной власти и органов местного самоуправления в сфере конституционно-правового регулирования // Актуальные проблемы российского права. 2017. № 1 (74). С. 63−72.
Радионов В.В., Петухова С. В. Структурный подход к решению проблемы расхождения управленческих компетенций // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2017. № 3 (97). С. 24.
Клепова Т. А. Кластерная политика как стратегический вектор совершенствования стратегии взаимодействия хозяйственных структур // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2017. № 1. С. 5−10.
Развитие интеллектуальных сервисов в автоматизированных информационных системах управления энергетической инфраструктуры / Логинов Е. Л., Борталевич С. И., Шкута А. А. // Институт проблем рынка РАН. Москва, 2017.
Солонько Б. Формирование организационной структуры проекта на примере проекта «Школа аниматоров» // В сборнике: Инновационное и социальное предпринимательство Сборник научных статей. Москва, 2017. С. 153−159.
Формирование организационной структуры управления агрохолдингом / Шаляпина И. П., Зацепина Г. Н., Лёвина М. В. // Агропродовольственная политика России. 2017. № 2 (62). С. 61−64.
Мясоедов П. С. Анализ неопределенностей и барьеров в малой коммерческой организации на стадии их становления // Аудит. 2017. № 2. С. 6−9.
Организационные структуры.
Новые.
Сетевая.
Зонтичная.
Гибридная.
Предпринимательская.
Классические.
Функциональная.
Линейная.
Линейно-штабная.
Матричная.
Дивизиональная.
Комбинированная.
Директор
Научно — исследовательский отдел Зам. директора по коммерческим вопросам.
Начальник планового отдела.
Главный бухгалтер
Отдел снабжения.
Цеха, участки.
Инженер по охране труда и технике безопасности.
Инженер-программист.
Подготовка проектов.
Отдел консалтинга.
Отдел маркетинга и сбыта Бухгалтерия.
Производственный отдел.
Служба переработки.
Директор
Старший менеджер
Менеджер по подготовке кадров (полевик).
Менеджер по конкурентной разведке (аналитик).
