Работник компании не боится ошибиться, так как его не наказывают за ошибки; специалисты анализируют причины сбоя и разрабатывают методики, позволяющие избежать повторения этих ошибок в будущем.
Еще одним шагом на пути внедрения современной системы менеджмента качества стало создание в компании системы качества. В ее задачи входит:
— осуществлять организационно-методическое руководство процессом разработки и внедрения системы;
— организовать обучение по управлению качеством всех сотрудников организации;
— проводить внутренний консалтинг.
Программа качества на уровне рабочего места отдельного сотрудника должна содержать следующие разделы:
— ответственность сотрудников;
— соблюдение организационных инструкций, которые связаны с качеством продукции;
— поддерживать инициативу сотрудников;
— повышение квалификации сотрудников.
Каждый работник должен ответственно выполнять порученный ему комплекс работ и соблюдать инструкцию по качеству. В АО «Квинтмади» приветствуется инициатива работников, т.к. они чаще всего сталкиваются с проблемами качества, касающимися конкретного рабочего места. Предложения по улучшению качества и решению проблем, связанных с качеством — это вклад в развитие предприятия и карьерный рост.
Необходимо, чтобы на каждом рабочем месте находились работники соответствующей квалификации. Это облегчает работу предприятия по обучению кадров и способствует более качественному исполнению технологического процесса. В таблице 3 приведен PEST-анализ деятельности АО «Квинтмади».
Таблица 3.
PEST-анализ Вид фактора Фактор Особенности проявления Ответная реакция компании Политический фактор Установленные государством нормативы Стандарты и нормативы в сфере деятельности компании ужесточаются Разработать и выполнить программу, направленную на повышение уровня качества продукции и предоставления услуг Технологический фактор Научно-технологический прогресс в сфере деятельности компании Появляются новые виды услуг, новые технологии, оборудование Расширить базу продукции и услуг Социальный фактор Повышение потребностей населения в продукции Ужесточаются требования к продукции Постоянно совершенствовать систему управления качеством продукции, а также постоянно повышать квалификацию сотрудников с целью повышения качества Экономический фактор Изменение рыночной конъюнктуры, цены, курсов валюты Спрос на продукцию и прибыль нестабильны Работать с надежными партнерами, и постоянно искать новых покупателей Увеличение инвестиционной привлекательности Увеличение инвестиций Привлекать инвестиции в развитие компании Увеличение ассортимента продукции Повышение спроса на продукцию компании Расширять штат сотрудников, увеличивать мероприятия по мотивации сотрудников Правовой фактор Изменения в законодательстве РФ, изменения в налоговой политике Необходимость поиска финансовых ресурсов для покрытия расходов Лоббировать свои интересы в областных и городских органах власти Сильные и слабые стороны АО «Квинтмади», а также возможности и угрозы для АО «Квинтмади», представлены в таблице 4.
Таблица 4.
Матрица SWOT-анализа.
Возможности Угрозы Внешняя среда и внутренняя среда. 1. Инвестиционная привлекательность деятельности компании.
2.Стабильный рост спроса на продукцию компании. 1. Колебание рыночной конъюнктуры, цен.
2.Увеличение темпов инфляции. Сильные стороны:
1.Высокая квалификация персонала.
2.Хорошая репутация у потенциальных сотрудников. 1. Возможность улучшения показателей деятельности компании.
2.Возможность формирования резерва кадровых ресурсов. 1. Разработка новых стратегий развития деятельности компании.
2.Увеличить узнаваемость и престижность компании.
3.Повышение эффективности управления персоналом. Слабые стороны:
1.Нет ясных стратегических направлений в процессе оценки сотрудников.
2.Отсутствие эффективной маркетинговой политики. 1. Разработка стратегии развития системы оценки сотрудников.
2.Активное освоение новых методов оценки труда служащих.
3.Разработка и проведение периодической оценки системы качества (как минимум, 1 раз в год). 1. Улучшение и проведение эффективного аттестационного процесса.
2.Повышение уровня осведомленности сотрудников об этапах аттестации. Также был проведен анализ благоприятных возможностей и угроз, которые могут проявиться при реализации деятельности АО «Квинтмади». Данный анализ представлен в таблицах 5 и 6.
Таблица 5.
Анализ благоприятных возможностей Вероятность реализации возможностей Степень влияния возможностей Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая Средняя Изменения предпочтений общества Появление новых нормативных и законодательных актов Расширение возможностей расширения деятельности — Низкая Снижение цен Снижение налогов и пошлин — Разорение и уход нерентабельных предприятий ;
Таблица 6.
Анализ угроз Вероятность реализации угроз Степень влияния угроз Катастрофическая Критическая Умеренная Слабая Высокая — Снижение стимулов для развития деятельности Рост инфляции — Средняя Ухудшение позиции компании — Рост безработицы — Низкая — - Изменение политической обстановки Изменения предпочтений общества Таким образом, можно сделать вывод, что в деятельности АО «Квинтмади» присутствуют как сильные, так и слабые стороны. Для того, чтобы эффективно управлять предприятием, необходимо максимизировать эффект от потенциальных возможностей и минимизировать влияние потенциальных угроз.
3 Рекомендации по совершенствованию процессов управления организацией.
Основной целью АО «Квинтмади» является повышение конкурентоспособности организации за счет совершенствования системы управления персоналом. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач:
— создание системы адаптации персонала;
— создание системы по обучению сотрудников АО «Квинтмади».
Для совершенствования деятельности АО «Квинтмади» предлагаем использовать в совокупности следующие мероприятия.
Отметим, что улучшение кадровой политики способствует улучшению деятельности АО «Квинтмади» в целом и способствует реализации основных перспектив организации. Для того чтобы деятельность АО «Квинтмади» была успешной, необходимо разработать основные мероприятия для достижения наибольшего социального и экономического эффекта. В качестве основных мероприятий предлагаем мероприятия по аттестации сотрудников.
В настоящее время при аттестации сотрудников основным документом является их регламент деятельности. Предлагаем добавить следующие документы и действия в существующий в настоящее время порядок действий, а именно — при прохождении аттестации работник:
— изучает положения о структурном подразделении, текущие и перспективные планы работы, должностные инструкции работников подразделения, правила техники безопасности и другие локальные нормативные акты, имеющие отношение к осуществляемым трудовым функциям;
— осваивает новые обязанности, определяет круг ответственности.
Кроме того, предлагаем проводить оценку результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающим в себя оценку не только руководителя, но и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.
Для оценки эффективности процесса аттестации служащих рекомендуем использовать следующий ряд количественных показателей:
— уровень овладения работником необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
— овладение своей профессиональной ролью;
— соответствие рабочих показателей работника установленным нормативам;
— степень удовлетворенности работника выполняемой работой;
— уровень текучести кадров среди работников;
— доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу с испытательным сроком;
— уровень нарушений трудовой дисциплины среди работников;
— уровень производственного травматизма среди работников.
В таблице 7 укажем основные цели, которые необходимо учитывать в деятельности АО «Квинтмади» при проведении процедуры аттестации сотрудников.
Таблица 7.
Основные цели аттестации сотрудников АО «Квинтмади».
Виды целей Основные задачи Основные цели — Оценка результатов работы сотрудников;
— Установка соответствия занимаемой должности;
— Оценка профессиональных недостатков сотрудников;
— Составление плана развития сотрудников. Дополнительные цели — Оценка умения сотрудника работать в команде;
— Оценка лояльности сотрудника к предприятию;
— Оценка мотивации и перспектив развития сотрудников предприятия;
— Получение информации для совершенствования системы мотивации сотрудников предприятия. Общие цели — Улучшение кадровой политики;
— Повышение дисциплины;
— Получение информации для принятия управленческих решений. Специфичные цели — Принятие решений о премировании или увольнении сотрудников предприятия;
— Улучшение психологической обстановки в службе;
— Создание дополнительных возможностей профессионального роста.
Также предлагаем АО «Квинтмади» применять при проведении аттестации сотрудников не одну методику аттестации, а чередовать их в разные периоды аттестации.
Были выделены стратегические приоритеты развития АО «Квинтмади»:
— проведение аттестации сотрудников АО «Квинтмади» с помощью использования метода «360 градусов»;
— проведение аттестации сотрудников АО «Квинтмади» с помощью использования метода «Ассессмент-центр».
«360 градусов» — это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника. Метод «360 градусов» завоевал широкую популярность из-за высокой эффективности, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа — руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам. Таким образом, получается развернутая характеристика человека, служащая основой для дальнейших организационных решений.
В АО «Квинтмади» метод «360 градусов» следует применять:
— для отбора в кадровый резерв (метод позволяет HR-специалисту выбрать лучших и сформировать кадровый актив компании);
— для выявления скрытых конфликтов (может быть получена информация о том, что на самом деле думают о сотруднике его коллеги, и примите взвешенное решение);
— для всесторонней обратной связи (обратная связь о профессиональных и управленческих компетенциях сотрудников).
С помощью данного метода осуществляется оценка компетенций, формируется карточка сотрудника (содержит средневзвешенные оценки по каждому индикатору-компетенции и отклонения от средних значений по компании), а также обозначаются зоны развития, навыки и компетенции, которые нужно развивать.
2. «Ассессмент-центр».
2.
1. Выявление компетентных способных управленцев среди менеджеров и рядовых работников и является основной целью метода «Ассессмент-центр».
2.
2. Задачи метода заключаются в следующем:
— обеспечить организацию компетентным персоналом (в случае, когда метод используется при приеме на работу);
— диагностировать сотрудников компании в плане их потребностей к обучению и развитию, побудить персонал к саморазвитию;
— сделать наиболее точную оценку профессиональных качеств менеджеров и других специалистов;
— оптимизировать управленческую функцию организации;
— сформировать кадровый резерв (найти тех людей среди сотрудников, которые способны стать руководителями, определить для них программу дальнейшего развития и продвижения);
— метод позволит сделать правильную расстановку и «рокировку» среди кадров компании.
2.
3. Правила метода:
— необходимо максимально устранить факторы, которые могут оказать воздействие на исход испытания;
— следует свести к минимуму возможность участников специально вести себя так, чтобы понравиться эксперту, предугадав его ожидания;
— обязательно все упражнения и тесты должны содержать четкую инструкцию, включающую: порядок действий; правила поведения;
— нельзя останавливать испытуемых в процессе выполнения задания, чтобы сделать какое-то другое.
Также предлагаем АО «Квинтмади» провести обучение сотрудников принципам ведения эффективных переговоров, т.к. переговоры проходят как внутри организации между его сотрудниками, так и с поставщиками, партнерами, клиентами, контролирующими органами власти и другими заинтересованными лицами.
Данное обучение будет направлено на развитие способностей у сотрудников компании проводить эффективные переговоры, как с внешними партнёрами, так и с клиентами, особенно при внедрении новых продуктов в данной сфере, чтобы избежать возможных отрицательных последствий. А также данное обучение позволит усовершенствовать переговорные навыки сотрудников с помощью использования различных стратегий переговоров и с помощью наработки определенных моделей поведения в самых различных ситуациях ведения деловых переговоров (например, при партнёрстве, манипуляциях и др.). Основная цель обучения — научить сотрудников организации применять технологии и инструменты убеждения и влияния ведя переговоры, помочь освоить механизмы защиты от нежелательного воздействия, а также уметь применять различные способы и методы стратегического маневрирования.
Заключение
.
Таким образом, подведем итоги по данной работе.
Начнем с того, что были изучены теоретико-методологические аспекты создания и управления организацией. По результатам данного анализа был сделан вывод, что менеджмент представляет собой особый вид управления предпринимательской деятельностью организации в рыночных условиях, а руководители компании для грамотного и эффективного управления организацией и поведением сотрудников данной организации, должны принимать во внимание все особенности менеджмента. Подчеркнем, что менеджмент как одна из функций управления является неотъемлемой частью процесса управления любой компанией. Необходимо осознавать необходимость системного использования функций менеджмента для эффективного руководства организацией.
Был проведен подробный анализ деятельности АО «Квинтмади», который позволил сделать вывод, что эффективная стратегия по качеству продукции и услуг позволит данному учреждению определять главные направления его деятельности и возможные пути достижения всех поставленных им целей. В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы управления АО «Квинтмади», то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности организации. Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в организации с социальной точки зрения.
Позитивными изменениями, которым будет способствовать данный проект, будут следующие изменения:
— будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников организации;
— потенциал работников организации будет использован в полной мере;
— профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;
— формирование у сотрудников организации будет формироваться чувство причастности к делам компании;
— будут создаваться возможности для получения нового интересного опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;
— кадровые решения будут более обоснованными;
— будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения методик выполнения задач и прочее);
— будет создан благоприятный социально-психологический климат в коллективе;
— будут использованы возможности сотрудников при принятии решений, данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников, их возможностями и способностями;
— проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут выявляться своевременно;
— этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;
— будет возможна всесторонняя адаптация организации к условиям работы в ней;
— сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей организации, которых необходимо достигнуть.
Таким образом, отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование организации является устойчивой и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.
Акмаева Р. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — М.: РУСАЙНС, 2017. — 252 с.
Алавердов А. Р. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 с.
Архипова Н. И. Управление персоналом организации. — М.: Проспект, 2016. — 224 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: «Академия», 2013. — 224 с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 256 с.
Беляцкий Н. П. Управление персоналом: учебник. — Минск: Современная школа, 2010. — 448 с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 400 с.
Валиева О. В. Управление персоналом. — М.: А-Приор, 2012. — 176 с.
Веснин В. Р. Менеджмент: учебник. — М.: ТК Велби, Проспект, 2018. — 176 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 656 с.
Дейнека А. В. Управление персоналом организации: учебник. — М.: Дашков и К, 2015. — 288 с.
Егоршин А. П. Основы менеджмента: учебник. — Н.Новг.: НИМБ, 2012. — 320 с.
Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебник. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 с.
Ивановская Л. В. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2012. — 64 с.
Каштанова Е. В. Управление персоналом: теория и практика. — М.: Проспект, 2013. — 64 с.
Маркова В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций: учебное пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2017. — 288 с.
Маслова В. М. Управление персоналом: учебник. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 492 с.
Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие / под общ. ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. — М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. — 272 с.
Мескон М. Х. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2017. — 672 с.
Полякова О. Н. Управление персоналом: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 570 с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией: учебник / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2017. — 304 с.
Самоукина Н. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2015. — 336 с.
Самыгин С. И. Основы управления персоналом. — Ростов н/Д.: Феникс, 2012. — 480 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник. — М.: «Добрая Книга», 2010. — 536 с.
Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб.: «Нева», 2013. — 288 с.
Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие. — М.: Дело, 2013. — 272 с.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001. № 197-ФЗ Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 736 с.
Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Кнорус, 2015. — 360 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: «Экзамен», 2015. — 240 с.
Управление персоналом: учебник / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М.: ЮНИТИ, 2016. — 554 с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 448 с.
Шапиро С. А. Мотивация. — М.: Гросс.
Медиа, РОСБУХ, 2017. — 224 c.
Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. — СПб.: Питер, 2015. — 848 с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией: учебник / З. П. Румянцева. — М.: Инфра-М, 2017. — 304 с.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2017. — С. 40.
Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2018. — С. 40.
Молодчик А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2015. — С. 117.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2017. — С. 41.
Румянцева З. П. Общее управление организацией. — М.: Инфра-М, 2017. — С. 41.
Генеральный директор
Отдел продаж дорожной техники.
Отдел продаж горнорудной техники.
Финансовый отдел.
Зам Генерального директора по буровому, землеройному и дор-строит. оборудованию.
Отдел Маркетинга.
Зам. Генерального Директора по горнорудному направлению.
Администрация.
Менеджеры по продажам.
Отдел логистики.
Менеджеры по продажам.
Менеджеры по продажам/закупкам запчастей.
Региональные филиалы и агенты.
Сервисный отдел (инженеры-механики).
Юридический отдел.
