На сегодняшний день на предприятии внедряются методы принятия управленческих решений, распространенные за рубежом — метод Дельфи, метод Мозгового штурма. Однако, в результате решение принимается единолично руководителем.
Таким образом, по результатам анализа было выявлено отсутствие автоматизированного анализа предприятия. В результате внедрения информационной системы можно будет проводить анализ положительных и отрицательных факторов на работу предприятия, услуги, от которых предприятия получает наибольший доход, результативность сотрудников. Также можно будет построить обоснованную систему мотивации персонала.
Заключение
.
Стратегическое управление — это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:
опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
Такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.
Назначение концепции BSC отражает возможность реализовать некоторый набор показателей, где сбалансированы краткосрочные и долгосрочные цели, финансово-экономические и нефинансовые показатели, опережающие и запаздывающие индикаторы, внутренние и внешние перспективы эффективности. Поэтому для любого предприятия при реализации концепции BSC важно составить индивидуальный набор показателей, касающийся клиентов, процессов и развития, адаптированных под рыночные условия функционирования предприятия, которые станут в последствие опережающими индикаторами финансово-экономического успеха. И тогда можно будет направить все усилия организации на повышение эффективности в перспективных направлениях и в только формирующихся.
По итогам анализа можно заключить, что предприятие активно развивается и имеет разветвленную структуру. Организационная структура предприятия — дивизионная.
Организация управление предприятием имеет следующие недостатки:
недостаточность автоматизации принятия управленческих решений;
экономическая необоснованность принимаемых управленческих решений;
стихийно сформированная организационная культура предприятия;
необоснованный стиль управления персоналом.
В связи с этим предприятию предложено внедрить информационную систему принятия управленческих решений, разработать фирменный стиль; ввести политику безопасности предприятия.
Актуальные проблемы гуманитарных наук // Труды XII Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых / Национальный исследовательский Томский политехнический университет. 2013.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2010.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С.12.
Болгова М. А. Человеческий потенциал проблемы трудовых ресурсов (на примере туризма и гостеприимства) // Актуальные проблемы российского законодательства. 2015. № 9. С. 116−120.
Бородин А. Сравнительный анализ базовых характеристик моделей управления трудовыми ресурсами в организациях /Александр Бородин, Наталья Шаш // Человек и труд.- 2012. № 6. С. 54−59.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: ТК Велби, Проспект, 2010 г. — С.191.
Грант Р. Современный стратегический анализ. — СПб.: Питер, 2011.
Дейнека А. В. Стратегия управления персоналом организации Издательство: «Кубанский институт международного предпринимательства и менеджмента» Учебное пособие. — Краснодар: КИМПиМ, 2013.
Европейский гостиничный маркетинг: Учебное пособие / Москва, 2014.
Елизаров А. Н. Деловой туризм как инструмент развития человеческого капитала // Человеческий капитал и профессиональное образование. 2012. № 4. С. 32−27.
Зайцева Н. А. Управление человеческими ресурсами в организации индустрии туризма и гостеприимства // В сборнике: Профессиональное образование в сфере туризма как условие повышения качества туристских услуг Тематический сборник материалов международной научно-практической конференции. 2012. С. 153−158.
Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество).- 2010. N 1. С. 3−16.
Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации /О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления.- 2011. N 4. С. 102−108.
Карамова А. С. Управление человеческими ресурсами в индустрии туризма // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3 (30). С. 2.
Кибанов А.Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие — Издательство: Инфра-М, 2014 г.
Кибанов А.Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом. — М.: ИНФРА — М., 2010.
Клемина Т. Н. Управление человеческими ресурсами и результаты деятельности организации теоретические дебаты и эмпирические исследования // Российский журнал менеджмента.- 2010. Т. 6, N 3. С. 51−58.
Ковалев С. В. Работа с персоналом: системный подход. Практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2012.
Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — М.: МИЭМП, 2010.
Литневская М., Бавина П. А. Управление человеческими ресурсами в сфере туризма // В сборнике: МОЛОДЕЖНЫЙ ТУРИЗМ В РОССИИ: РЕСУРСЫ, ТЕНДЕНЦИИ, ПЕРСПЕКТИВЫ Сборник статей по материалам 1-й международной студенческой научно-практической конференции. РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А. И. Герцена ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ при поддержке: Комитета по развитию туризма Санкт-Петербурга, Российской гостиничной ассоциации, Северо-Западного регионального отделения Российского союза туристской индустрии. Санкт-Петербург, 2015. С. 105−106.
Маймула Г. В. Управление человеческими ресурсами на предприятиях сферы туризма // В сборнике: Проблемы управления развитием организации и опыт подготовки менеджеров Сборник научных статей. Краснодар, 2014. С. 100−103.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. — М.: Финпресс, 2011.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. 7-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010.
Михайли Е. В. Корпоративный туризм как элемент корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами организации // В сборнике: СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ СОВРЕМЕННОГО ГОСУДАРСТВА материалы IV международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. С. 10−13.
Николашин В. Н. Управление человеческими ресурсами в экологическом туризме // Транспортное дело России. 2012. № 1. С. 91−93.
Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010.
Погодина Г. Кадровая политика, или Делаем ставку на «человеческий фактор» в компании // Кадровая служба и управление персоналом предприятия.- 2011. N 4. С. 88−92.
Подвербных О. Аудит системы управления человеческими ресурсами предприятия / Ольга Подвербных, Светлана Самохвалова // Человек и труд.- 2011. N 10. С. 55−57.
Похомчикова Е.О. К вопросу о специфике индустрии гостеприимства // Baikal Research Journal. 2014. № 1. С. 17.
Пространственная экономическая структура республики татарстан в контексте возможностей развития сферы услуг и туризма с учетом субъектного человеческого потенциала / Герасимова О. Е., Сюркова С. М., Файзрахманова Э. А., Мухаметзянова Ф. Г. // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. 2014. № 4 (52). С. 406−411.
Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Рубцова Н. В. Влияние устойчивого развития сферы рекреации и туризма на устойчивое развитие региона (эмпирическое исследование на примере регионов Прибайкалья) // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2014. № 5. С. 47−60.
Саубанова Л. В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом.- 2009. N 1 (203).- С. 51−52.
Сахарчук Е. С. Анализ модели подготовки кадров для сферы туризма в Норвегии // Вестник Ассоциации ВУЗов туризма и сервиса. 2014. Т. 8. № 4. С. 93−99.
Синявец Т. Д. Контроллинг системы управления персоналом как инструмент стратегического менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом.- 2012. № 3. С. 91−97.
Телегина И.С., Бавина П. А. Управление человеческими ресурсами в сфере туризма и гостиничного бизнеса // В сборнике: МОЛОДЕЖНЫЙ ТУРИЗМ В РОССИИ: РЕСУРСЫ, ТЕНДЕНЦИИ, ПЕРСПЕКТИВЫ Сборник статей по материалам 1-й международной студенческой научно-практической конференции. РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А. И. Герцена ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ при поддержке: Комитета по развитию туризма Санкт-Петербурга, Российской гостиничной ассоциации, Северо-Западного регионального отделения Российского союза туристской индустрии. Санкт-Петербург, 2015. С. 53−55.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2013.
Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия./ Под ред. М Пула и М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2009.
Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. Меньшикова М. С., Леонова Ю. Л.; под общ. Ред В. И. Ярных. — М.: Вершина, 2013.
Хант Д. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджеров. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011.
Шабурова А. В. Управление качеством человеческого ресурса на предприятии: предпосылки создания системы корпоративного управления качеством человеческого ресурса предприятия // Российское предпринимательство.- 2010. N 6, вып. 1. С. 64−70.
Sardak S.E., Samoilenko A.A. Evaluating the state of intellectualization of the national economy of ukraine in the context of globalization // Бизнес информ. 2014. № 12. С. 19−24.
Приложение Достоинства и недостатки BSC.
Преимущества и утверждения Недостатки 1. Balanced Scorecard способствует реализации и достижению эффективности корпоративной стратегии. Или другими словами, BSC — это инструмент реализации целей и задач компании, позволяющий соединить оперативное управление со стратегическим управлением, основываясь на ключевых показателях эффективности и причинно-следственных связях между ними. 1. Если стратегические цели четко не обозначены или заданы некорректно, то тут же начнут проявляться ошибки в задачах и показателях эффективности подразделений и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется не реализованной полностью, даже при применении достаточно высокого уровня мотивировании персонала.
1.1 Планируемые мероприятия при проведении стратегии могут неверно отражать методологию и идеологию происходящих в процессе производства процессов.
1.2 Не может создать стратегию.
1.3 Предлагаемая к внедрению и разработанная BSC не должна становиться неоспоримой догмой, не подвергающейся анализу, критике, корректировке и реформированию. 2. BSC строится сверху-вниз, т. е. стратегические цели бизнеса логически распадаются на производные (частные) составляющие, и определяют задачи для линейного менеджмента.
2.
1. Цели компании определяются людьми — эта аксиома вряд ли может быть подвергнута пересмотру в результате появления какой-либо новой технологии управления. 2. Иерархия «сверху-вниз» при реализации стратегии без учета обратной связи не всегда может успешно реализовываться. К тому же стратегические цели должны содержать четко очерченные границы и содержать реально достижимые задачи. Так, например, если стратегическая цель сформулирована как: «Вытеснить полностью конкурентов с рынка за 6 месяцев» при условии, что доля рынка, занимаемая фирмой, не превышает 2%. Очевидно, что все возможности такой сформулированной цели, даже если задействовать все имеющие ресурсы не приведет к желаемому результату. 3. При грамотной разработке BSC, адаптированной именно под специфику анализируемого предприятия, данная стратегия дает достаточно эффективный результат и не требует использования дополнительных инструментов управления. В частности, она представляет возможность компании, используя систему BSC, четко очертить цели и задачи, расширить свои возможности на рынке, используя сильные стороны и уменьшить (сгладить) последствия слабых сторон.
3.
1. Успешное внедрение BSC не предполагает полного отказа от уже принятых, классических методов планирования и бюджетирования, хотя они в связи с данной системой могут корректироваться. 3. При нечеткой организационной структуре организации, без определенного контроля и координации действий структурных подразделений, без соответствующей налаженной системы управленческого учета и планирования, BSC останется для организации только набором неиспользуемых документов и индикаторов.
3.
1. Необходим постоянный контроль над внедрением BSC компаниям, функционирующим на формирующихся рынках, подверженных стремительному изменению конъюнктуры. Поскольку перерабатывать стратегию несколько раз в год и далее ее реализовывать с использованием карты показателей в ситуации полного изменения рыночной конъюнктуры для компании будет достаточно трудно. 4. Количество показателей определяет эффективность BSC. Данное предположение заключается в том, что необходимое и достаточное количество показателей позволит руководителю контролировать оперативную информацию и текущую деятельность компании.
4.
1. «Панель управления» руководителя включает показатели, непосредственно влияющие на реализацию стратегии. Как показывает практика, в рамках BSC, на уровне первого руководителя оптимальным считается от 15 до 25 показателей. Только при таком подходе сбалансированная система показывает результативность и эффективность. 4. При внедрении BSC на предприятии возникает проблема выбора показателей, поскольку в теории нет четкого определения (алгоритма), каким образом необходимо выбирать показатели для их включения в систему, и критерии оценки, позволяющие установить, является ли определенный набор показателей сбалансированным. Поэтому со стороны руководителя необходим постоянный контроль сложившейся ситуации на предприятии, корректирующий выбранный набор показателей и индикаторов, позволяющий генерировать варианты показателей BSC, моделировать различные ситуации и осуществлять оценку эффективности предприятия по BSC в перспективе.
4.
1. Достаточно большое количество показателей вынужденно приводит к большому контролю со стороны руководства. К тому же следует помнить, что с большим количеством показателей, их обработкой и выработкой рекомендаций на практике справиться достаточно сложно. Но с другой стороны, здесь недопустимо сведение до минимума количества показателей BSC, поскольку анализ результативности по трем-четырем показателям деятельности организации будет создавать иллюзию контроля, видимость роста и эффективности деятельности организации. 5. Внедрение BSC сопровождается использованием ERP-систем (данная система предполагает единую базу данных по всем подразделениям и задачам организации, что значительно облегчает доступ к информации и предоставляет возможность оперативно обмениваться всем подразделениям данной информацией). 5. Используя BSC ряд руководителей отказываются от внедрения ERP-систем из-за боязни сложности и новизны.
Данная система должна пройти при внедрении обязательное тестирование, что позволит снизить риск асимметрии информации. При этом необходимо учитывать, что примерно в 40% случаев BSC подвергается корректировке и пересмотру впервые 6−9 месяцев после внедрения, а изменения в программных продуктах потребуют от предприятия дополнительных значительных материальных затрат. 6. BSC сможет заменить полностью или частично систему мотивации.
Данная система — это своеобразный инструмент реализации стратегических планов, система сбора информации о состоянии дел, система оценки эффективности и система планирования.
6.
1. В настоящее время более распространен вариант использования отдельных, наиболее значимых показателей BSC — KPIв системах мотивации. Чаще всего они влияют на переменную часть дохода сотрудников. 6. BSC не подходит для полной замены традиционной системы мотивации.
Рано или поздно компании отказывались от использования BSC в качестве системы мотивации из-за большого количества показателей. Поскольку на определенном этапе реализации системы сотрудники воспринимали дополнительное поощрение как должное, а не как поощрение за сверхплановую и эффективно проделанную работу. 7. BSC стимулирует и координирует сотрудников внутри организации на разных уровнях, концентрируя внимание на одном и том же наборе показателей. В идеале, BSC должна показывать уровень подготовленных и заинтересованных сотрудников (направление развития и обучения), эффективность процессов (операционное направление), удовлетворение клиентов (клиентское направление). Положительные опережающие показатели приводят к значительной финансово-экономической эффективности в долгосрочном периоде.
7. BSC, как любая технология управления, должна быть адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Америкой и Китаем не позволяют перенести BSC, разработанную для нефтяной компании в Хьюстоне, в компанию по экспорту/импорту в Гонконге.
Есть ряд фирм, у которых возникли трудности при сборе данных по внутренним процессам, поскольку последние не были формализованы или задокументированы. 8. Позволяет показать взаимосвязь и степень влияния индикаторов путем факторного анализа влияния одного или нескольких индикаторов на результирующий индикатор. Решением может являться, например, уравнение регрессии вида:
А = K 1* N 1 + K2*N2 + …+ KjNj,.
где степень влияния каждого из N индикаторов на результирующий индикатор, А выражено весовым коэффициентом Ki.
При монотонном характере зависимости и наличии достаточного количества статистических данных весовые коэффициенты определяются с помощью матаппарата регрессионного анализа. 8. Точной оценки влияния не всегда получается достичь, поскольку необходимы экспертные оценки и прогнозы в разных прикладных областях. Процесс установления причинно-следственных связей может затянуться во времени, если не привлечь к составлению BSC компетентных специалистов и консультантов.
8.
1. К сожалению, в большинстве случаев при разработке BSC зависимость между индикаторами неизвестна, статданные отсутствуют. На практике, чтобы процесс составления BSC не останавливался, сначала применяется упрощенный факторный анализ, где степень влияния заранее известных индикаторов (факторов) грубо оценивается на качественном уровне по 3-х бальной шкале — «не влияет», «косвенно влияет», «непосредственно влияет». Индикаторы, прямо не влияющие на результат, отбрасываются, а оставшиеся индикаторы исследуются экспертами на предмет определения их веса для составления уравнения регрессии. При этом может применяться правило Парето, т. е. совокупность факторов, имеющая суммарный вес 20% и менее, исключается из дальнейшего рассмотрения.
Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012 — С. 89.
Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — М.: МИЭМП, 2010.
Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. — С. 85.
Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. 7-е изд. перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С. 186−188.
Кибанов А.Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом. — М.: ИНФРА — М., 2010. — С. 110.
Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С.
111.
Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. — М.: Финпресс, 2011.
Бородин А. Сравнительный анализ базовых характеристик моделей управления трудовыми ресурсами в организациях /Александр Бородин, Наталья Шаш // Человек и труд.- 2012. № 6. С. 54−59.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — 8-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2010.
Грант Р. Современный стратегический анализ. — СПб.: Питер, 2011.
Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество).- 2010. N 1. С. 3−16.
Зайцева Т. В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестник Московского университета. Сер. 21. Управление (государство и общество).- 2010. N 1. С. 3−16.
Корнюшин В. Ю. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — М.: МИЭМП, 2010.
Клемина Т. Н. Управление человеческими ресурсами и результаты деятельности организации теоретические дебаты и эмпирические исследования // Российский журнал менеджмента.- 2010. Т. 6, N 3. С. 51−58.
Ижбулатова О. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации /О. Ижбулатова, Е. Дуданов // Проблемы теории и практики управления.- 2011. N 4. С. 22.
