На сегодняшний день насчитывается 82 000 материнских компаний и более 810 000 их филиалов. Согласно данным 2013 года 50% мировой торговли и более 67% внешней торговли приходится на ТНК. Ко всему прочему, ТНК владеют 80% патентов и лицензий <www.worldbank.org/en/about>.
6.2. В чём суть горизонтальной и вертикальной интеграции при организации деятельности международной компании? Какова сфера распространения, структура, основы формирования стратегии международной компании типа «ингломерат» и «конгломерат»?Выделяют вертикальную и горизонтальную формы интеграции при организации международной компании. Вертикальная интеграция — это слияние двух или более компаний, которые производят компоненты, необходимые для производства одного вида продукции. Все производственные процессы объединены в одной компании и следуют один за другим.
Целью компаний при объединении в вертикальную структуру является сокращение транзакционных издержек, связанных с приобретением необходимых ресурсов. Горизонтальная интеграция — это слияние компаний, занимающихся производством однотипной продукции. Получение стоимостных выгод, в основе которых лежит действие эффектов масштаба производства и размеров, а также увеличение рыночной доли являются основными причинами, побуждающими компании объединяться горизонтально. Очень похожи на горизонтальную интеграцию так называемые конгломератные слияния, так как в обоих случаях происходит объединение производства готовой продукции. Однако при конгломератном слиянии выпускаемые виды продукции не связаны друг с другом.
Конгломератной интеграцией называется объединение в единую структуру различных производственных линий, например, когда в одну компанию сливаются производители соков и молочных продуктов. В основу создания конгломератных структур заложен циклический характер спроса на некоторые виды продукции. Конгломератное объединение позволяет в значительной степени выровнять поток денежных поступлений. В практике деятельности на международных рынкахчасто используется термин «ингломерат».Ингломерат — это комплекс международных операций, основанный на многонациональной, многопроизводственной деятельности. Единственный планируемый показатель для всех звеньев — прибыль и оборачиваемость средств.
Характерными особенностями этой формы организации являются: строгий финансовый контроль; немногочисленный центральный орган, чаще всего состоящий из экспертов и консультантов; постоянная хорошо налаженная связь между центром и отдельными филиалами; центральные функциональные службы создаются довольно редко; функции маркетинга отданы под полную ответственность составляющих ингломерат компаний (Томпсон А.А. мл. и Стрикленд А.Дж., 2001).
6.3. Назовите три основных источника достижения конкурентных преимуществ международной компании и обоснуйте, почему возникают трудности при параллельном использовании этих преимуществ? Международные компании имеют возможность использовать три источника получения конкурентных преимуществ, недоступных для компаний, обслуживающих внутренний рынок, а именно:
глобальную эффективность глобализации;
— многонациональную гибкость;
— глобальное обучение (Гриффин Р. и Пастей М., 2006).Однако, как доказывает практика, трудно использовать все эти три преимущества одновременно. Повышение эффективности работы международной компании за счет глобализации возможно только при условии, когда одно подразделение несет ответственность за выполнение корпоративной задачи на глобальной основе. Если одно подразделение компании наделено слишком большими полномочиями, оно может проигнорировать нужды потребителей на других рынках. Напротив, многонациональная гибкость компании еще больше увеличивается при условии делегирования полномочий менеджерам дочерних предприятий, действующих в разных странах.
Наделение руководства дочерних предприятий большими полномочиями позволяет ориентировать ассортимент продукции, маркетинговую политику и другие аспекты ведения бизнеса на удовлетворение конкретных нужд и пожеланий потенциальных покупателей на каждом рынке, который обслуживает международная компания. Однако такой уровень гибкости сокращает способность компании повышать эффективность своей работы за счет глобализации операций в таких сферах, как производство и сбыт продукции, а также выполнение НИОКР. Кроме этого, в погоне за глобальной эффективностью и/или много национальной гибкостью можно свести на нет стремление компании обеспечить процесс глобального обучения. Централизация полномочий в рамках одного под разделения компании с целью повышения эффективности за счет глобализации операций может привести к игнорированию ценного опыта и информации, полученной в других подразделениях компании. Более того, специалисты этих подразделений могут потерять стимул или возможность накапливать такую информацию, если они заранее знают, что «эксперты» из штаб-квартиры проигнорируют ее (Гриффин Р. и Пастей М., 2006).
6.4. Назовите четыре основные концепции стратегического менеджмента, используемые в деятельности современных международных компаний. Многонациональные корпорации, функционируя на международных рынках, как правило, выбираютодну изчетырех стратегических альтернатив:
стратегия дублирования модели ведения бизнеса;
— мультилокальная стратегия;
— глобальная стратегия;
— транснациональная стратегия.
6.5. Найдите причины, которые могут побудить компанию выбрать одну из стратегий по отношению к диверсификации — связанную, несвязанную диверсификацию или среднюю позицию. Существуют два главных типа диверсификации — связанная и несвязанная. Связанная представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса компании. Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:
реструктурированием, через внутренний рынок капиталовразделением функций или ресурсов или передачей специфических искусств между стратегическими зонами хозяйствования. Выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление. При решении о диверсификации деятельности следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом стратегических зон хозяйствования и необходимостью координации между ними. Например, фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой стратегической зоны хозяйствования высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка. Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при осуществлении совместных НИОКР).Таким образом, стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии, снижаемый при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера (Гаррет Б. и.
Дюссож П., 2002).БИБЛИОГРАФИЯАндреев Ю. Н. Особенности развития международного сотрудничества в области коммерциализации результатов научно-технической деятельности //Инноватика и экспертиза. 2010.
Выпуск 2 (5).Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы // пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А. Г.
Медведева. — СПб.: Питер, 2006.
Дэниэлс Дж. Д., Радеба Л. Х. Международный бизнес. Внешняя среда и деловые операции / пер. с англ. М.: Дело Лтд, 1994.
Карделл Стивен. Стратегическое сотрудничество: Креативный бизнес-курс / пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005.
Котенко А. Е. Методика анализа алгоритмов управления валютным портфелем: автореф. дис. …канд. экон. наук. — М., 2003.
Лузянин С.Г. Российско-китайский диалог: модель 2015: доклад № 18/2015 / [Лузянин С.Г. (рук.) и др.; Чжао Х. (рук.) и др.]; [гл. ред. Иванов И.С.]; Российский совет по международным делам (РСМД). — М.: Спецкнига, 2015.
Лучко М. Л. Конкурентные стратегии ТНК: стратегические альянсы, слияния и поглощения // Вестник МГУ. Сер. 6. Экономика. — 2008.
-№ 12.Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе / пер.
с англ. М.: Дело, 1999.
Медведев А. Г. Международный менеджмент: cтратегические решения в многонациональных компаниях: учебник / А. Г. Медведев; С.-Петерб. гос. ун-т. — СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2014.
Международные валютно-кредитные и финансовые отношения: Учебник/Под ред. Л. Н. Красавиной. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000.
Овчинникова.
А.В., Карпова М. А. Применение теории отраслевых рынков к изучению современных тенденций развития автомобильной промышленности // Вестник Удмуртского университета. Экономика и право. 2015. Т.
25, вып. 3. Постановление от 15 апреля 2014 г. № 301"Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие науки и технологий» на 2013 — 2020 годы".Ричард Л. Д. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000.
Россия и мир: 2015.
Экономика и внешняя политика. Ежегодный прогноз / Рук. проекта — А. А. Дынкин, В. Г. Барановский. — М.: ИМЭМО РАН, 2014.
Сакс Дж. Макроэкономика. Глобальный подход [Текст]: учебное пособие / Дж. Д. Сакс, Ф. Б.
Ларрен; Пер. с англ. — М.: Дело, 1996.
Семенов К. А. Транснациональные корпорации: Курс лекций / К. А. Семенов. — Москва: Гардарика, 2008.
Симонова Л. М., Стровский Л. Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. М.: ЮНИТИ, 2003. ТНК в мировой политике и мировой экономике: проблемы, тенденции, перспективы / Отв. ред. — к.пол.
н. Э. Г. Соловьев — М.: ИМЭМО РАН, 2005.
Томпсон А. А. мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник. М.: ИНФРА-М, 2001.
Транснациональные компании и проблема глобального управления // ТНК в мировой политике и мировой экономике: проблемы, тенденции, перспективы / Отв. ред. — к.пол.
н. Э. Г. Соловьев — М.: ИМЭМО РАН, 2005.
Финансово-кредитный энциклопедический словарь/А.Г. Грязнова [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2004.
Хасбулатов Р. И. Мировая экономика: В 2-х т. / Р. И. Хасбулатов. — М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. Т. І. Официальный сайт Международного автомобильного холдинга «Атлант-М», <
http://www.atlantm.ru/holding/>.Официальный сайт Федеральнойслужбыгосударственной статистики (Росстат),<
http://www.gks.ru/>.Официальный сайт Группы.
Всемирного банка, <www.worldbank.org/en/about>.Официальный сайт Международного валютного фонда, <
http://www.imf.org/external/index.htm>.Официальный сайт Федеральнойтаможеннойслужбы.
России,<
http://www.customs.ru/>.Официальный сайт аналитического агентства «Автостат»,<
http://www.autostat.ru/>.Официальный сайт совместного предприятия ЗАО «Джи Эм-АВТОВАЗ»,<
http://gm-avtovaz.ru/>.
