долл. США, что составляет 17,5% от общемировых продаж компании. Основная доля региональных продаж приходится на Китай, второе место приходится на развитые рынки, развивающиеся — стратегическая цель компании. Наиболее продаваемый товар — ноутбуки. Покажем модель компании с точки зрения управления человеческими ресурсами в таблице 3.
1.Таблица 3.1 Модель компании с точки зрения управления человеческими ресурсами.
Факторы управления человеческими ресурсами Компания «Lenovo"Отношение к персоналу.
Как к внутреннему клиенту.
Управление трудом.
По индивидуальным договорам.
Наличие корпоративной культуры и ее использование в управлении человеческими ресурсами.
Развития корпоративная культура, развитая кросс — культурная коммуникация.
Практика равенства по отношению сотрудников всех национальностей.
Система найма.
Внешние и внутренние источники.
Система отбора Собеседование, тестирование, кейсы.
Система обучения.
Действует входящее обучение и программы обучения.
Система оценки формальна.
Система оплаты труда Двухкомпонентнаяоклад + бонус, вклад не учитывается.
Форма работыкомандная.
Поддержка инициативы.
За инновационные предложения выплачивается премия.
В целом, в компании действует система управления человеческими ресурсами, поощряется командное взаимодействие, развитие и инновации, но есть проблемные аспекты, которые необходимо совершенствовать: система оценки и система оплаты труда.
3.2. Разработка стратегии управления человеческими ресурсами.
Изменение системы мотивации. Прежде всего, в Компания «Lenovo» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему мотивации персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника Компания «Lenovo». Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. Изменения лучше вводить постепенно, сначала в рамках одного территориального офиса и на примере одного отдела. Выбираем отдел продаж как ключевое подразделение. В состав данной группы должны войти:
Генеральный директор территориального офиса Компания «Lenovo»;первый заместитель директора территориального офиса Компания «Lenovo»;финансовый директор ;директор по персоналу;
директор по продажам;
два — три специалиста (наиболее «продвинутые»).Генеральный директор территориального офиса Компания «Lenovo» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о Компания «Lenovo», стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала Компания «Lenovo». И, наконец, последний довод за введение первого лица Компания «Lenovo» в рабочую группу — подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом по территориальному офису Компания «Lenovo».Таблица 3.2. Перечень работ (мероприятий) по созданию системы KPI1−2Создание команды проекта.
Длительность, дниответственный2−3Постановка задачи специалистам1Генеральный директор территориального офиса Компания «Lenovo"3−4Информационное обеспечение работы специалистов команды3первый заместитель директора территориального офиса Компания «Lenovo"4−5Разработка и утверждение подхода к формированию постоянной и переменной части заработной платы7директор по персоналуфинансовый директор5−6Выявление и оценка ключевых факторов оценки сотрудников7директор по продажам6−7Проведение оценки рабочих мест5директор по продажам7−8Определить постоянную часть заработной платы3директор по продажам8−9Разработать вилку окладов3директор по продажам9−10Разработать KPI для сотрудников отдела продаж7директор по продажам10−11Внести изменение в Положение об отделе и должностные инструкции7директор по продажам.
Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 3.3).Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Таблица 3.3 Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда.
ПерсоналФиксированная часть (%)Переменная часть (%)Руководство6040.
Основной персонал.
Вспомогательный персонал50 — 7050 — 30Алгоритм формирования окладов для сотрудников отдела продаж с использованием бально — факторного метода:
1.Весовое распределение факторов.
Таблица 3.4 Ключевые факторы и их весовое распределение.
ФакторыВес %Степень полномочий0,2Масштаб действий (оборот).
0,2Степень влияния на результат0,2Технические и профессиональные знания0,1Управленческие навыки0,1Навыки взаимодействия0,1Сложность принятия решения0,12.Проведение оценки должности -рабочих мест.
Цифрами обозначены сотрудники. Таблица 3.5 Балльно — факторная матрица для сотрудников отдела.
ФакторВес коэффициент %Максимальноеколичество балов Кол-во балов12 345.
Степень полномочий0,25 001 030 405 060.
Масштаб действий (оборот).
0,25 001 030 607 080.
Степень влияния на результат0,25 005 070 807 080.
Технические и профессиональные знания0,13 002 030 405 050.
Управленческие навыки0,14 001 030 508 090.
Навыки взаимодействия0,14 001 020 507 070.
Сложность принятия решения0,1 400 103 040 607 011 228 671 396 544 512.
Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента приведены в таблице 3.
6.Таблица 3.
6. Результаты оценки должностей отдела продаж с учетом весового коэффициента.
ФакторыУровень /баллы менеджера стажера.
Уровень /баллы менеджера отдела продаж.
Уровень /баллы старшего менеджера отдела продаж.
Уровень /баллы.
Заместителя руководителя отдела продаж.
Уровень /баллы.
Руководителя отдела продаж.
Степень полномочий2 681 012.
Масштаб действий (оборот).
Степень влияния на результат1 014 161 416.
Технические и профессиональные знания23 455.
Управленческие навыки13 589.
Навыки взаимодействия12 577.
Сложность принятия решения134 671 937 546 472.
Получив суммарное значение баллов по должностям, переходим к расчету грейдов. Используем коэффициента от 15−30% в нашем случае 30%.Определим среднюю величину по полученным значениям в балах и рассчитаем минимальное и максимальное значение для каждого грейда.
4.Результаты расчета грейдов приведены в таблице 3.7, цифры условны. Таблица 3.
7. Результаты расчета грейдов.
ГрейдЗначение в баллах.
Минимальное значение.
Максимальное значение119−3 750 007 000 238−54 800 010 000 355−641 100 013 000 465−721 400 016 000 573−901 700 019 000.
После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть зарплаты. Таблица 3.
8. Таблица должностей отдела продаж.
ДолжностиБаллы.
ОкладыГрейд.
Руководитель отдела продаж19 170 005.
Зам. руководителя отдела продаж37 140 004.
Старший менеджер отдела продаж54 110 003.
Менеджер отдела продаж6 480 002.
Стажер менеджера отдела продаж72 500 015.
Разработка вилки окладов:
Таблица 3.9 — Вилка окладов.
Категорииоклады517 000−19 000 414 000−16 000 311 000−1 300 028 000−1 000 015 000−7000.
Выплаты премий осуществляются только при условии выполнения необходимых показателей по должностям. Цели для отдела продаж в нашем случае следующие.
установление взаимосвязи премирования с результатом деятельности сотрудника;
— зависимость премии от итогов продаж. Разработка KPI для менеджера отдела продаж в качестве примера приведена ниже. Таблица 3.10 Выбор приоритетов KPI у менеджера отдела продаж№ KPIНазвание KPIВес KPI %KPI 1Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам20KPI 2Выполнение плана продаж40KPI 3Выполнение плана привлечения клиентов20KPI 4Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности10KPI 5Своевременность сдачи личной отчетности10ИТОГО100%Таблица 3.11 — Таблица вознаграждения% вознаграждения0%10%30%40%Факт.
Премия, у.е.ЦелиKPIВес %Недопустимый уровень.
Низкий уровень.
Плановый уровень.
Уровень лидерства.
Отсутствие просроченной задолженности.
Отсутствие дебиторской задолженности по клиентам20Задолженность 100%Задолженность 50%Задолженность 20%0%40%4600.
Обеспечение прибыли.
Выполнение плана продаж4030%50%100%120%30%5600.
Обеспечение притока клиентов.
Выполнение плана привлечения клиентов201 510.
Более 1030%4000.
Отсутствие претензий от бухгалтерии.
Своевременность и полнота сдачи бухгалтерской отчетности10Менее 50%50%80%100% документов10%1600.
Формирование объективной картины деятельности.
Своевременность сдачи личной отчетности10Не сдана50%80%100%40%4000ИТОГО19 800.
Далее проведем расчет по формуле:(3.1)1.
2.3.
4.5.
2.Внедрение системы оценки. Сделаем акцент на оценке руководства, т.к. от качества руководящих кадров зависит реализации кадровой стратегии и уровень прибыльности компании. Для эффективной оценки руководства применить метод оценки 360 градусов, т.к. этот метод более актуален в оценке руководящего состава, чем применяемое собеседование. Основная цель использования метода оценки «360 градусов» — это развитие оцениваемого. Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке.
Выбор значимых компетенций для оценки. Измеряются такие качества как: умение ставить задачи, организовывать рабочий процесс, умение осуществлять делегирование и контроль, честность, способность ясно выражать свои мысли, умение работать в коллективе, умение разрешать конфликты, лидерство. Определение участников процесса оценки.
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть).Разработка вопросника 360 градусов. Проведение подготовительной работы с персоналом. Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом. Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.
Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры. Оценка производится на бумажных носителях. Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов. Экспертами являются руководитель отдела кадров, специалист по кадрам, непосредственный руководитель. Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных.
Обработка анкет 360 градусов. Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику. Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам.
Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Результаты опроса 360 градусов.
В результате сотрудник получает сведения о своей компетентности, соответствия должности, направлениях развития. Стоит добавить, чем же так примечательна система грейдов. Сейчас все большее число компаний вводят у себя систему грейдов. Многие делают это осознанно, обосновывая данное нововведение новыми проектами или спецификой управления, некоторые следуют моде и общей тенденции на рынке. Большая часть компаний остается довольна результатами от введения системы грейдов. Система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомерпо Хею».Система грейдов позволяет:
Повысить результативность работы: руководители считают, что с помощью системы грейдов можно напрямую положительно повлиять на результативность работы персонала. Считается, что система грейдов сильно повысит прозрачность системы мотивации, сделает ее более объективной и, таким образом, более привлекательной для сотрудников, а следовательно, сотрудники будут более мотивированы на достижение поставленных целей и задач компании.
— Повысить управляемость компании: многие руководители называли систему грейдов как способ повысить управляемость компании в целом, так как с их точки зрения с помощью системы грейдов можно привести к общему знаменателю многочисленные и разнообразные мотивы и факторы, влияющие как на скорость выполнения заданий, так и на качество работы внутри подразделения и у каждого сотрудника в отдельности.
— Повысить привлекательность компании: система грейдов, по мнению руководителей или собственников, позволяет повысить привлекательность компании для набора персонала, особенно новых квалифицированных специалистов.
3.3. Формирование системы показателей для оценки эффективности методов управления человеческими ресурсами с учетом специфики деятельности китайских предприятий.
В таблице 3.12 проведена оценка соответствия предложенных мероприятий приведенным критериям. Объект экспертизы 1- изменение системы мотивации, объект экспертизы 2- внедрение системы оценки. Таблица 3.12-Результаты экспертной оценки.
Объект экспертизы.
Оценка экспертов.
Сумма рангов.
Отклонение от среднего.
Квадрат отклонения1 234 515 353 420−2 425 545 524+24Затем оцениваем сумму квадратов отклонений от среднего: S = 8. Мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации:(3.2)где S — сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;n — число экспертов;m — число объектов экспертизы. W = 12 * 8 / 25* (8−2) = 0,64.Оценки имеют среднюю степень согласованности, но в целом мнения нельзя назвать противоречивыми, так как результат ближе к единице, чем к нулю.
3.4 Оценка экономической эффективности от разработанных мероприятий.
Система KPI позволит внести объективный фактор оценки труда, оплата будет зависеть от конкретного результата, что повысит ответственность сотрудников за производственный результат. Система оценки позволит оценить соответствие менеджеров необходимым требованиям, и для эффективных сотрудников будет означать возможность карьерного роста, что повысит лояльность и работоспособность сотрудника. Также, благодаря предложенным мероприятиям, сильно повысится прозрачность системы мотивации, она станет объективнее и привлекательнее для сотрудников, которые, в свою очередь, будут более мотивированы на достижение успехов для компании, а также повысится и управляемость компании вцелом. Более того, повысится и привлекательность компании для набора персонала, особенно новых квалифицированных специалистов. Таким образом, от внедрения комплекса предложенных мероприятий достигается социально-экономический эффект, направленным как на социальные, так и, в конечном итоге, на экономические цели. Для того, чтобы определить эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию методов управления человеческих ресурсов Компания «Lenovo» необходимо проанализировать сложившуюся экономические показатели деятельности фирмы. Результаты экономического анализа Компания «Lenovo» приведены в Приложении 3. Таким образом, товарообороткомпании «Lenovo» за 3 года незначительно вырос на 0,64%. Выручка предприятия в 2014 г. по предварительным данным составила 20 694 у.е., что на 1,46% выше уровня базового периода. В 2012 году наблюдался некоторый спад базовых показателей, связанные с определенным снижением спроса на услугикомпании, но уже в 2013 году показатели компании выправились. Темп снижения себестоимости продукции (работ, услуг) в 2014 г. по отношению к 2012 г.
составил 94,13%, а затраты на 1 проект компании практически не вырос. Чистая прибыль в 2014 г. составила 1612 у.е., т. е. упала на 10,42%, рентабельность упала до 7,4%. Производительность труда за период 2012;2014 гг.
выросла на 1,05%, результаты на 1 рубль оплаты труда выросли на 4,4%, при этом затраты на оплату труда выросли в на 1,28%.Материалоотдача незначительно выросла. Фондоотдача в 2014 г. упала на 3% по сравнению с 2012 г. Оборачиваемость оборотных средств увеличилась на 1% до 449 оборота, что говорит о том, что для получения выручки предприятия потребовалось меньше оборотных средств. Расходы компании Компания «Lenovo"в связи с предлагаемыми направлениями совершенствования управления человеческими ресурсами указаны в Приложении 4. Экономический эффект от внедрения предлагаемых действий предполагается получить за счет увеличения повышения качества услуг компании «Lenovo» для компаний-партнеров и повышения соответствия требованиям клиентов и результативности их деятельности. Прогнозируемый показатель экономической эффективности можно рассчитать следующим образом, (3.3)где Кt — коэффициент успеха в текущем году; К (t+1) — коэффициент успеха в следующем году. В случае реализации всех мероприятий по совершенствованию управления человеческими ресурсами.
Компания «Lenovo» прогнозируется увеличение прибыли предприятия с 3979 у.е.до 4 500 у.е. Тем самым, прогнозируемый показатель эффективности составит 1,113.Таким образом, предложенные мероприятия Компания «Lenovo» по совершенствованию управления человеческими ресурсамиперсонала по заказу компанийклиентов, демонстрируютвысокую потенциальную эффективность и позволят компании в сложной экономической ситуации не только сохранить свои показатели работы на должном уровне, но даже осуществить их рост и упрочить свою конкурентную позицию на сегменте рынка рекрутинговых слуг в сфере продаж. Реализация предложенных мероприятий позволит Компания «Lenovo» стать успешнойкомпанией. Выводы по 3 главе.
Несмотря на наличие довольно серьезных проблем и препятствия в управлении человеческими ресурсами в компании Компания «Lenovo», благодаря предложенным мероприятиям, есть большая вероятность не просто решить имеющиеся проблемы и задачи, но и повысить уровень производительности компании, уровень привлекательности компании для квалифицированных специалистов, а также повысить уровень управляемости кадрами.
Заключение
.
В настоящее время основными задачами разработки системы управления персоналом в китайских компаниях являются активизация человеческих ресурсов и успешное позиционирование на рынке труда. Можно предположить, что третий уровень развития систем управления персоналом — стратегическая модель — будет следующим этапом эволюции кадровогоменеджмента китайских компаний. Однако специфичность китайских управленческих технологий, связанная с доминирующими в национальной психологии ценностями послушания и лояльности лично к руководителю, где инициативность работника может трактоваться как непочтительность, возможно, снижает значимость и замедляет развитие новых управленческих технологий. Китайская система управления человеческими ресурсами на уровне государства достаточно развита и включает масштабные мероприятия со совершенствованию качества кадров и совершенствованию процесса обеспечения занятости. Выявленные недостатки в области управления человеческими ресурсами:
современные методы кадровой работы применяются в основном в крупных корпорациях, в большинстве компаний кадровый менеджмент отсутствует, отношения строятся согласно принципу «гуанси»;
— система развития, как важный элемент управления человеческими ресурсами относится к слабым составляющим и применяется ограниченно. Этот инструмент применяется для высшего и среднего менеджмента, а для рядовых сотрудников программ развития нет;
— не развита система оценки человеческих ресурсов, как инструмент управления ресурсом внутри компании;
— не применяются системы оплаты труда по результатам. Изучение управления человеческими ресурсами на примере компании Lenovo показало, что компания использует концепцию управления человеческими ресурсами, так как поощряет развитие сотрудников, использует командную работу, стремится улучшать качество жизни сотрудников путем улучшения условий труда и обучения. Вместе с тем в кадровой стратегии существуют недостатки: не развита система оценки и нет системы оплаты труда по результатам труда. Поэтому рекомендации касаются устранения данных недостатков. Предложено:
внедрение метода оценки менеджеров по методу 360 градусов, которая позволит провести независимую и эффективную оценку в целях определения соответствия компетенциям и выбора направления развития сотрудника;
— разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением. Разработанные мероприятия путем экспертной оценки признаны эффективными и рекомендуются к внедрению не только в указанной компании, но и в других компаниях Китая. Поставленные задачи дипломной работы решены, цель работы достигнута, актуальность доказана. Список использованной литературы и источников.
Закон КНР «О трудовом договоре» от 01.
01.2008 г. [Текст]. Принят Указом Председателя КНР № 73, с изм. от 28.
12.2012 г. Трудовой Кодекс КНР от 05.
07.1995[Текст]. Принят Приказом Председателя КНР № 28, с изм. от 2008 г. Аширов Д. А. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / Д. А. Аширов. -.
М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Аширов Д. А. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / Д. А. Аширов. -.
М.: ТК «Велби», Проспект, 2013.-452 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учеб.
для вузов / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — С.42Веснин В. Р. Управление персоналом[Текст]: Теория и практика / В. Р. Веснин. -.
М.: Проспект, 2010. — 688 с Веснин В. Р. Управление персоналом[Текст]: Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — С.72Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст]: учеб.
для вузов / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов /.
А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -.
1104 сЕгоршин А. П. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -.
1104 сИльина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами[Текст]: учеб. для вузов / Л. О. Ильина.
М.:Феникс, 2008.-415 с. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами[Текст]: учеб. для вузов / Л. О. Ильина.
М.:Феникс, 2008.-С.14Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. Я. Кибанов. -.
М.: Инфра-М, 2012. — 448с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012.
Логвинов А. М. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. М. Логвинов, И. М. Полежаева.
Красноярск: ФГОУ ВПО СФУ.-2008.-435 с. Логвинов А. М. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А. М. Логвинов, И. М. Полежаева.
Красноярск: ФГОУ ВПО СФУ.-2015.-435 сМакашев М. Бренд-менеджмент. СПб.: Питер, 2013, 224 с. Уорд Питер. [ Текст]Метод 360 градусов/ П.Уорд. — М., Hippo LTD.-2006.-352 с. Пызин В. А. Профессиональный выбор и отбор персонала управления. Политическая профессиология.
М.: Алексей Ушаков, 2008 256 с. Робертс Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях. Практические руководство. М.: Гиппо, 2010, 288 с. Сайдман Д.
Отношение определяет результат. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013, 400 с. Скаженик Е. Н. Деловое общение. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
Федорова Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации [Текст]: учеб. для вузов/ Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова.
М.:Кнорус, 2008.-128 с. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации[Текст]: учеб. для вузов/ Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова.
М.:Кнорус, 2008.-512 с. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: [Текст]: учеб. для вузов/ С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. — М.: Гроссмедиа, 2008.-400 с. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления в современных организациях: [Текст]: учеб. для вузов/ С. А. Шапиро, О. В. Шатаева. — М.: Гроссмедиа, 2013.
Шекшня С. Как управлять свободными людьми М., Альпина Паблишер 2013. — 206с. Фролов С. С. Социология организаций: Учебник. М.: Гардарика, 2001.
— 384с. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее — себе. Бенчмаркинг // Секрет фирмы" 2002. № 1Шейн Х. Э. Организационная культура и лидерство / Пер.
с англ. Под. ред. В. А. Спивака. — СПб.: Питер. 2002. -.
336 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство Питер, 2008 — 336 с. Шекшня С. Как управлять свободными людьми М., Альпина Паблишер 2013.
— 206с. Шепель В. М. Управленческая антропология. Человеческая компетентность менеджера: Энциклопедия. М.: Дом педагогики, 2000. — 543сШепель В. М. Профессия имиджмейкер. Ростов-на-Дону.
«Феникс». 2008.
Шпалинский Б. Б. Психология менеджмента: Учеб. пособие /Ун-т. Рос. акад. образования. М.: Изд-во УРАО, 2000. — 182 с. Lenovo [Электронный ресурс]. URL:
http://www.lenovo.com/lenovo/ru/ru/about_lenovo.html − Загл. с экрана.
Китайские бренды [Электронный ресурс]. URL:
http://www.brandreport.ru/brand22.html − Загл. с экрана.
Некоторые проблемы трудовых ресурсов в КНР [Электронный ресурс]. URL:
http://rae.ru/forum2011/pdf/article6.pdf− Загл. с экрана.
Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода[ Текст] / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5.
— С. 10−11Ситуация с человеческими ресурсами в Китае [Электронный ресурс]. URL:
http://russian.china.org.cn/government/archive/baipishu/txt/2011;02/01/content_ − Загл. с экрана.
Уорд Питер. [Текст]Метод 360 градусов/ П.Уорд. — М., Hippo LTD.-2006.-С.160Эталон-центр [Электронный ресурс]. URL:
http://www.etalon-centr.ru/biblioteka/id497− Загл. с экрана.
Приложение 1Эволюция системы управления кадрами в китайских компаниях.
Приложение 2 Эволюция системы управления кадрами в китайских компаниях.
Источник данных: [15] Приложение 3Технико-экономические показатели деятельности «Lenovo"за 2012;2014 гг.Показатели.
Ед.измерения2012 г. 2013 г.2014 г.
1. Объемы оказанных услуг.
Темп роста (спада) к 2012 г. проект%20 831 100,020 62 499,020 965 100,642. Выручка от реализации.
Темп роста (спада) к 2012 г. Тыс.у.е.%20 435 100,020 39 699,820 789 101,733. Себестоимость услуг управления человеческими ресурсами.
Темп роста (спада) к 2012 г. У.е%15 931 100,015 76 298,915 4 794,54. Затраты на 1 проект управления человеческими ресурсами персонала.
У.е7 657 648 355.
Прибыль от реализации услуг управления человеческими ресурсами.
Темп роста (спада) к 2012 г. Тыс. у.е.%3 562 100,03 958 111,13 986 111,96. Чистая прибыль.
Темп роста (спада) к 2012 г. Тыс. у.е.%1 567 100,01 37 387,61 755 112,07. Рентабельность реализации%7,76,77,88. Среднесписочная численность: — всего — рекрутеры, консультанты, тренерычел.
Оплата труда.
Темп роста (спада) к 2012 г. Тыс. у.е.%2 23 100,02 933 145,04 93 202,310. Производительность труда.
Темп роста (спада) к 2012 г. Тыс. у.е.%358,5100,0370,8103,4386,5107,811. Результаты на 1 рубль оплаты труда У. е10,17,014,812. Материальные запасы.
Тыс. у.е.
Материалоотдача.
У.е78,380,078,714. Основные средства.
Тыс.у.е.
Фондоотдача.
У.е425,7566,6549,916. Оборотные средства.
Тыс. у.е.24 46 024 97 424 46 417.
Оборачиваемость оборотных средствк-во обор.
Приложение 4Структура затрат по основным направлениям совершенствования управления человеческими ресурсами Компании «Lenovo"Статьи расходов Компании «Lenovo"по направлениям совершенствования управления человеческими ресурсами.
Расходы Компании «Lenovo» по направлениям совершенствования управления человеческими ресурсами, в год, у.е.Затраты на обновление сайта компании в соответствии с новыми задачами управления человеческими ресурсами80 000.
Затраты на принятие на работу специалиста по информационным технологиям и системному администрированию45 000*12 месяцев.
Затраты на проведение серии исследований ценностных ориентиров сотрудников агентства и их мотивационных предпосылок10 000.
Затраты на осуществление тренингов и обучения персонала40 000.
Затраты на развитие личных брендов ведущих специалистов и развитие связей с корпоративными партнерами и продвижении концепции внешнего компания «Lenovo"50 000.
Затраты на бенчмаркинг50 000.
Итого:
