Наем персонала и его совершенствование

В действующем законодательстве не установлено единой обязательной формы трудового договора, поэтому в каждом случае она определяется произвольно. Рекомендации, но заключению трудового договора в письменной форме и примерная форма трудового договора утверждены Постановлением Минтруда России от 14.

07.1993 г. № 135. Однако при ее применении необходимо учитывать требования ТК РФ, в частности ст. 57 ТК РФ. Письменная форма трудового договора не исключает издания приказа о приеме работника на работу (ст. 68 ТК РФ). Преимущество письменной формы договора заключается в том, что все условия трудового договора, права и обязанности сторон фиксируются в едином акте, обязательном как для работника, так и для работодателя.

Это вносит определенность в их отношения, повышает гарантии реализации достигнутых договоренностей по основным условиям труда. На практике письменная форма трудового договора позволяет предотвратить многие конфликтные ситуации. При заключении трудового договора соглашением сторон может быть обговорено испытание работника в целях проверки его профессиональных навыков (ст. 70 ТК РФ). Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания. Работнику, принятому на работу без испытания, испытательный срок не устанавливается. В некоторых случаях установление испытания является обязательным.

Так, Федеральным законом от 31.

07.1995 г. № 119-ФЗ «Об основах государственной службы в РФ» для граждан, впервые принимаемых на государственные должности государственной службы, испытание устанавливается обязательно. В период испытательного срока на работника распространяются положения ТК РФ, иных нормативных правовых актов, а также правила внутреннего трудового распорядка, локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, коллективный договор, система оплаты труда и т. п. Его положение ничем не должно отличаться от положения других работников организации. Испытание при приеме на работу не устанавливается для: — лиц, поступающих на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности, проведенному в порядке, установленном законом;

— беременных женщин;

— лиц, не достигших возраста 18 лет;

— лиц, окончивших образовательные учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования и впервые поступающих на работу по полученной специальности;

— лиц, избранных (выбранных) на выборную должность на оплачиваемую работу;

— лиц, приглашенных на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями;

— лиц, принимаемых на работу на срок до двух месяцев;

— в иных случаях, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и коллективным договором. Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Для работников, принимаемых на сезонные работы, срок испытания не может быть более двух недель (ст. 294 ТК РФ).

Установленные ТК РФ предельные сроки испытания не могут быть увеличены или продлены ни самим работодателем, ни по его соглашению с работником. В срок испытания не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе. Сведения об установлении испытания в трудовую книжку работника не вносятся. В период испытательного срока работодатель должен выяснить деловые и профессиональные качества работника. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее чем за три дня, с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Это могут быть ссылки на акты о выпуске бракованной продукции, о несвоевременном, некачественном выполнении порученной работы, о нарушении правил внутреннего трудового распорядка организации, о допущенных ошибках и др. Работник имеет право обжаловать решение работодателя в судебном порядке, поэтому кадровой службе особенно важно фиксировать и документально оформлять все нарушения испытуемого. При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится на основании ст.

71 ТК РФ и только до окончания испытательного срока, без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия. По результатам испытания нельзя уволить беременную женщину, поскольку расторжение трудового договора по инициативе работодателя с беременными женщинами не допускается, за исключением случаев ликвидации организации (ст. 261 ТК РФ). Если срок испытания истек, а работник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях. Издания приказа об «окончательном» приеме работника на работу не требуется. Для испытуемого установлен упрощенный порядок увольнения. Так, если в период испытания работник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, то он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме не за две недели, а всего за три дня. Таким образом, процедура приема на работу предусматривает следующую последовательность действий.

1. Будущий работник составляет в письменной форме заявление на имя руководителя организации о приеме его на работу, ставит дату и подписывает заявление. При этом он предъявляет необходимые документы, предусмотренные ТК РФ. Лицо, уполномоченное осуществлять прием работников, пишет на заявлении гражданина «В приказ», ставит дату и подписывается.

2. С работником заключается письменный трудовой договор, который подписывается работником и работодателем (директором, начальником отдела кадров и т. п.).

3. Прием на работу оформляется приказом (форма № Т-1а), изданным на основании заключенного трудового договора, и объявляется работнику под расписку в трехдневный срок. Содержание приказа должно соответствовать условиям заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). По требованию работника ему должна быть выдана заверенная копия указанного приказа. Приказ о приеме работника на работу — это распорядительный документ, которым оформляется подписанный трудовой договор. Ни приказ, ни завизированное заявление о приеме не могут заменить трудовой договор.

4. Прием гражданина на работу завершается внесением соответствующей записи в трудовую книжку, которая является основным документом о трудовой деятельности работника, в нее вносятся все последующие записи (например, о переводах, поощрениях, увольнении).При приеме на работу кадровик обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника, коллективным договором (ст. 68 ТК РФ). Кроме того, работник должен быть ознакомлен с поручаемой работой, условиями труда, его правами и обязанностями, должностной инструкцией. С новым работником должен быть проведен инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии, гигиене труда, противопожарной безопасности и другим правилам по охране труда. Вопросы оплаты, условий труда и отдыха, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания и т. д. должны регулироваться условиями коллективного договора и другими локальными актами. В соответствии с Федеральным законом от 20.

02.1995 г. № 24-ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации» персональные данные относятся к категории конфиденциальной информации. Не допускается сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни, а равно информации, нарушающей личную тайну, семейную тайну, тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений физического лица без его согласия, кроме как на основании судебного решения. Персональные данные не могут быть использованы в целях причинения имущественного и морального вреда гражданам, затруднения реализации их прав и свобод. Ограничение прав граждан на основе использования информации об их социальном происхождении, о расовой, национальной, языковой, религиозной и партийной принадлежности запрещено и карается в соответствии с законодательством. Юридические и физические лица, в соответствии со своими полномочиями (например, работодатели) владеющие информацией о гражданах, получающие и использующие ее, несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за нарушение режима зашиты, обработки и порядка использования этой информации. Трудовым кодексом РФ предусмотрено, что в целях обеспечения прав и свобод человека и гражданина работодатель и его представители при обработке персональных данных работника обязаны соблюдать следующие общие требования: — обработка персональных данных работника может осуществляться исключительно в целях обеспечения соблюдения законов и иных нормативных правовых актов, содействия работникам в трудоустройстве, обучении и продвижении по службе, обеспечения личной безопасности работников, контроля количества и качества выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества;

персональные данные работника следует получать у него самого. Если персональные данные работника возможно получить только у третьей стороны, то работник должен быть уведомлен об этом заранее и от него должно быть получено письменное согласие.

3.4 Внедрение зарубежного опыта найма персонала в ОАО" Татфондбанк" Рассмотрим возможность применения зарубежного опыта в практике найма персонала в ОАО" Татфондбанк" .Современный отечественный и зарубежный опыт работы коммерческих банков свидетельствует, что одним из основных долгосрочных факторов, влияющих на их конкурентоспособность и выживание на финансовом рынке, является персонал этих банков. Поэтому, разработка и обеспечение эффективного функционирования в коммерческих банках системы управления собственным персоналом становится жизненно необходимой и важной для них. При создании такой системы необходимо учесть, что в финансовых организациях труд их сотрудников проявляется в коллективной работе, так как практически ни одному специалисту коммерческого банка невозможно в одиночку осуществить полную банковскую операцию. При изучении зарубежного опыта применения системы найма и отбора персонала в коммерческих банках становится очевидно, что в разных странах банковский менеджмент имеет свои особенности. Таблица 8Сравнительная характеристика банковского менеджмента зарубежных стран Японский банковский менеджмент.

Американский банковский менеджмент.

Французский банковский менеджменткоммерческие банки, как правило, производят отбор своих будущих работников из числа студентов первых курсов, обучающихся в специализированных учебных заведениях. Для отобранных студентов руководители частных банков дополнительно читают лекции, т. е. знакомят их с практическими моментами банковской деятельности. Наиболее перспективным студентам частично или полностью будущие работодатели оплачивают обучение, а также дополнительно выдают повышенные стипендии. При этом, затраты, понесенные банком на поддержку студентов — возможных будущих своих работников, банки оформляют в виде кредитов, которые, в свою очередь, могут оформляться как долгосрочные или вообще безвозмездные, т. е. после нескольких лет работы этого студента — сотрудника на банк оформленный кредит может быть погашены самим банком;

существует значительная текучесть кадров, достигающая 20−25% в год;

—  - расходы на подготовку банковского персонала, по сравнению с Америкой, значительно увеличены и составляют до 12%;сильно развита семейственная преемственность, выраженная в предоставлении льготных ссуд для детей, чьи родители работают в банке и которые хотят, чтобы их дети продолжили работу в этом банке, также для таких детей банки заранее начинают подготавливать рабочие места;

значительно развита система социальных льгот, которая составляет порядка 60−65% от совокупного дохода, получаемого работником за год;при замещении различных должностей в частных банках прибегают к конкурсному отбору кандидатов;

применение в японских коммерческих банках системы пожизненного найма работников позволяет им быть уверенными в регулярном повышении уровня заработной платы и в получении дополнительных разнообразных социальных льгот, которые напрямую зависят от количества отработанных лет; широко применяется контрактная система найма работников со средним сроком продолжительности в 3−4 года;

продвижение сотрудников по служебной лестнице в банках в значительной степени зависит от их уровня знаний и активного участия в дополнительно проводимых курсах повышения квалификации;

широкое применение системы продвижения по службе, а также системы моральных поощрений;

плохо развита система продвижения сотрудников по службе, проводимая с кадровым резервом;

информирование на регулярной основе своих сотрудников об имеющихся вакансиях и применяемых элементах кадрового менеджмента;

хорошо развита система дополнительного повышения квалификации сотрудники банков, которые на регулярной основе, с отрывом от производства, проходят дополнительное обучение в специализированных учебных заведениях;

затраты на подготовку персонала являются незначительными и составляют порядка 5−6%.подавляющее большинство банковских служащих проходят обучение психологическим тренингам, направленных на психологию общения.

широко применяется горизонтальное перемещение сотрудников внутри банков. Это способствует более качественному изучению смежных банковских профессий;

практически в каждом частном банке, в лице опытных менеджеров работают наставники, которые на протяжении нескольких лет выполняют наставничество над принятыми на работу молодыми сотрудниками.

На примере концерна «Toyota» рассмотрим процесс найма персонала. В «Toyota» уделяют исключительно серьезное внимание привлечению новых кадров, понимая, что сотрудники — это единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения и поэтому придерживаются практики пожизненного найма. Модель найма сотрудников Тойота напоминает воронку, когда из многих кандидатов в процессе отбора остаются только те, кто удовлетворил определенным требованиям. Фактор, который помогает привлечь большое количество кандидатов в начале процесса найма — это высокая репутация компании, уровень зарплат и социальный пакет, которые едва ли не самые лучшие в автомобильной отрасли. В процессе изначального отбора и найма производственных рабочих можно выделить несколько ключевых этапов.

1. Реклама и привлечение. Для привлечения максимального количества соискателей на работу, используются всевозможные информационные каналы (подаются объявления в прессе, происходит взаимодействие с учебными учреждениями и агентствами по трудоустройству).

2. Знакомство и тестирование.

Проведение предварительного ознакомления с работой. Цель — познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность. Ознакомление, как правило, происходит в формате демонстрации видеофильма о предприятии и предполагаемом рабочем месте. Заполнение анкеты.

Цель — сбор информации о предыдущей работе кандидата, где особое внимание уделяется вопросу об его успехах и достижениях с приведением конкретных примеров. Проведение теста на психофизиологические способности.

Цель — отсев кандидатов по результатом их способностей познавать новое, способностей восприятия и психомоторных навыков. Заполнение анкеты о своих предпочтениях.

Цель — оценка степени соответствия работы на «Toyota» предпочтениям кандидата, а так же оценивается желание и мотивация кандидата. Принятие решения о прохождении кандидата.

Цель — анализ собранной информации для принятия решения о допуске кандидата на последующие этапы.

3. Упражнения Центра аттестации.

Кандидат проходит тесты два раза по полдня для демонстрации поведения и компетенций, необходимых для работы на данном предприятии. Первый день — три упражнения для оценки навыков коллективной работы:

1) Упражнение на групповую дискуссию для оценки способности кандидата эффективно работать в ситуациях неструктурированной группы или бригады.

2) Упражнение на решение проблем в составе бригады: оценка способности кандидата собирать необходимые по ситуации данные, задавая соответствующие вопросы, приходить к логическому выводу или решению, предлагать и защищать свое решение и выдвигать контраргументы.

3) Упражнение на производственные способности — принятие решений по вопросам производительности труда и эффективной работы в групповых ситуациях. Второй день — упражнение по оценке профессиональных навыков. Позволяет оценить способность кандидата качественно выполнять работу в определенном темпе, без потерь времени и материалов.

4. Окончательный отбор

Проверка резюме и рекомендаций кандидата.

Кроме обычного вопроса «Работал ли у Вас такой человек, как долго, в какой должности?» задавали и такой: «Был ли данный человек инициатором улучшений в Вашей компании?» Прохождение структурированного интервью.

Цель — отбор кандидатов на шестимесячный испытательный срок через способность кандидатов к устной коммуникации, гибкости, инициативности, соответствию должности/мотивации и навыкам механических операций.

5. Медкомиссия.

Цель — определение общего состояния здоровья кандидата. Проверяется, имеются ли противопоказания для эффективной и напряженной работы на данной должности.

6. Испытательный срок.

В течение испытательного срока за кандидатом проводится наблюдение на рабочем месте, после которого претенденты окончательно отбираются на должности лидеров групп, лидеров команд и рабочих.

7. Окончательное решение о приеме на работу.

По результатам испытательного срока принимается решение о том, кто продолжит работу, а кто — нет. Так, в процессе изначального отбора и найма рабочих-" почасовиков" на предприятии «Toyota» в Джорджтауне, США за период с 1987;1990 гг. из 142 000 поданных заявлений было трудоустроено 6 000 кандидатов. В производственной системе «Toyota» привлечение, отбор и тестирование людей (от простого рабочего до президента) является важнейшей частью потока создания ценности сотрудника и развития корпоративной культуры «Toyota». В ОАО" Татфондбанк" при совершенствовании система найма персонала могли внедряться следующие элементы японкой системы найма персонала:

1. Долгосрочные контракты с сотрудниками.

2. Курирование опытными сотрудниками молодых коллег.

3. Повышение профессиональной квалификации в специальных заведениях.

4. Выявление в ВУЗах страны наиболее перспективных студентов и оплата для них дополнительной подготовки.

5. Проведение предварительного ознакомления с работой. Цель — познакомить кандидата с предприятием и атмосферой нового рабочего места, чтобы у него была возможность принять решение, стоит ли ему устраиваться на эту должность.

6. Прохождение медкомиссии. В завершении рассмотрения и анализа существующих аспектов найма персонала в коммерческих банках, применяемых в российской и зарубежной практике, следует отметить, что в настоящий момент персонал банков превращается в долгосрочный фактор, влияющий не только на конкурентоспособность банка, но и на его выживание на рынке.

Заключение

.

В ситуации острой конкуренции, наблюдаемой сегодня, выживание и развитие организаций зависит от привлечения, трудоустройства и удержания качественного персонала. Если на работу будут приняты неподходящие люди, неизбежно пострадает качество оказываемых банковских услуг данной организации. Это может привести к дальнейшим убыткам, связанным с качеством оказываемых услуг, надежностью и имиджем компании. Кадровая политика коммерческого банка должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы управления труда. Эффективная кадровая политика банка является неотъемлемым элементом его успешной деятельности. На сегодняшний день проблема подбора, отбора и найма персонала имеет важное значение и не теряет своей актуальности, поскольку изменения, произведенные в системе управления, функциях и стратегиях организации неизбежно отражаются в способах и методах планирования подготовки и подбора штата, методах расстановки сотрудников, изменении психологии и корпоративной культуры работников для достижения максимальной эффективности работы и улучшения производительности труда. Следовательно, если руководитель недооценивает современные методы подбора, отбора и найма сотрудников, как на микро -, так и на макроуровне, то организация в меньшей степени может управлять развитием экономики, а, значит, теряет конкурентные преимущества. Проведенный анализ финансовой деятельности ОАО" Татфондбанк" показал, что с 2011 по 2013 годы предприятие находится в хорошем финансово-хозяйственном состоянии. Практически все основные показатели в отчетном году по сравнению с предыдущим улучшились, что свидетельствует об улучшении качества финансово-хозяйственной деятельности на предприятии. Однако основные проблемы компании тесно связаны с ростом текучести персонала:

Численность персонала предприятия увеличилась по причине открытия дополнительного офиса. При найме в основном используются внешние источники, не проводится работа с кадровым резервом. Текучесть в 2013 году увеличилась на 21 человек и на 16,4%.Основные две причины текучести — это неудовлетворительная компенсация и плохие условия труда, неэффективная работа службы персонала, мошенничество сотрудников. В связи с выявленными недостатками разработан ряд рекомендаций, направленных на снижение уровня текучести и повышения удовлетворенности персонала:

найм полиграфиста, как сотрудника, который будет вести квалифицированную работу с персоналом;

— внедрение системы понижающих и повышающих коэффициентов, нацеленных на рост мотивации и дисциплины;

— внедрение надбавки за выслугу лет. Перечисленные мероприятия будут способствовать снижению текучести за счет роста мотивации персонала к труду и работе на предприятии долгое время. На наш взгляд, в настоящее время, коммерческим банкам, при реализации своей кадровой политики, необходимо уделять особое внимание следующим основным приоритетным направлениям: повышать эффективность системы подбора кадров, их подготовки и расстановки в структуре банка; развивать среди персонала корпоративную внутрибанковскую культуру; развивать и усовершенствовать систему мотивации персонала; определить и на практике применить наилучшее сочетание материальных и нематериальных побуждений для своих работников, направленных на повышение качества и производительности их труда, на постоянный поиск ими современных высокотехнологических решений, на активное развитие у сотрудников инициативы; модернизировать систему формирования кадрового резерва с постановкой акцента на руководителей высшего звена; развивать систему регулярного повышения квалификации своих сотрудников; для перспективных молодых специалистов необходимо осуществлять планирование повышения их в должности; развивать систему перемещения по горизонтали квалифицированных специалистов; создавать условия для своих сотрудников, которые дали бы возможность им повысить свой уровень профессиональных знаний, реализовать свои творческие способности, суметь понять применяемую систему оценки результатов своего труда, а также увидеть перспективу своего служебного роста.

Список использованных источников

.

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. -.

СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. -.

СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арутюнов В. В. Управление персоналом: учеб. пособие&# 160;/В.В. Арутюнов, И. В. Волынский.

— Ростов-на-Дону, 2009. — 448с. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.

— 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с. Борисов Ю. А. Особенности мотивационно — смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. Наук/ Ю. А. Борисов.

Ставрополь, 2003;250 с. Варенов А. В. Мотивация персонала: игра или работа. Что мы делаем в рабочее время на рабочем месте? / А. В. Варенов, С. Ю. Исаев. — СПб.

: Речь, 2009. — 160 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин.- М.: Проспект, 2012.

— 624 с. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. -.

128 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -.

М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Волобуев М. И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. — с.

129Головина С. Ю. Трудовое право: учебник / С. Ю. Головина, Ю. А. Кучина. -.

М.: Юрайт, 2012. — 379 с. Дафт Р. Теория организации / Р. Дафт.

— М.: Юнити-Дана, 2009. — 736 с. Дебелак Д. Бизнес-модели.

Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П.

Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с. Дятлов В. А. Управление персоналом: учеб. пособие / В. А. Дятлов.

М.: ПРИОР, 2009. — 365 с. Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -.

1104 с. Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. -.

320 с. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — №.

6. — С. 27−34Иткин А.Н. к.э.н., профессор, НОУ ВПО ИГУПИТ, Оплата труда наемных работников: теоретические основы, мировой опыт и Российская практика 2009. — 17с. Карякин А. М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / А. М. Карякин.

Иван. гос. энер. ун-т. — Иваново, 2011.-304 с. Кафидов В. В. Управление персоналом/ В. В. Кафидов. — Спб.: Питер, 2010.-240 с. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие / &# 160; В. В. Кафидов. -.

СПб.: Питер, 2012. — 208 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов.

— М.: Инфра-М, 2012. — 448с. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: ИнфраМ, 2009.

— 511 с. Кибанов А. Я. Служба управления персоналом/ А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалов, М.

В. Ушакова.

М.:Кнорус, 2010.-416 с. Консультирование в управлении человеческими ресурсами: учеб. пособие / под ред. Н. И. Шагаловой. — М.

: ИНФРА-М, 2012. — 221 с. Магура М. И. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб / М. И. Магура, М. Б.

Курбатова. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2007. ;

144сМаслова В. Управление персоналом/ В.Маслова. — М.:Юрайт-Издат, 2011.-488 с. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -.

М: Вильямс, 2009. — 672 с. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник. — 8-е изд., перераб. и доп/ Б. З. Мильнер.

— М.: ИНФРА-М, 2010. — 848 с. Митрофанова Е. А. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности служб управления персоналом// Е. А. Митрофанова, Л. В. Ивановская.

М.:Проспект, 2013.-74 с. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение/ Е. Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2011.-561 с. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 20 011. -.

328 с. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала / Н. Перцова// Секрет фирмы. 2008. — № 9Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров.

— М.: Кнорус, 2009. — 240 с. Потемкин В. К., Управление персоналом/ В. К. Потемкин.

Спб.: Питер, 2010.-340 с. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — М.: Добрая книга, 2006. — 536 с. Травин В. В. Основы персонального менеджмента. — М.: Дело, 2011.-272 с. Шапиро С. А. Развитие методов управления в производственных организациях ;

http://www.dissercat.com/content/razvitie-metodov-upravleniya-personalom-v-proizvodstvennykh-organizatsiyakhДоминяк В. Официальный сайт;

http://dominiak.ru/public.htmlПриложение 1Проективная методика исследования индивидуальных мотиваций и удовлетворенности трудом (Борисов Ю.А.) Выполнение методики складывается из трех последовательно предъявляемых инструкций. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств. Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время. При анализе полученных данных учитываются следующие показатели:

Общая структура мотивов трудовой деятельности. Представление о ней дает соотношение рангов удовлетворяемых в труде потребностей сотрудника, выраженных через относительную значимость (ОЗ) для него потребностных качеств труда. Уровень удовлетворенности (УУ) потребностного качества труда сотрудника, представление о котором можно составить на основании оценки процентных показателей реализации каждого выявленного запроса. Взвешенный показатель удовлетворенности (ВПУ) потребностного качества труда в общей структуре мотивационных запросов сотрудника: ВПУ = (ОЗ х УУ)/ 100%.Общая удовлетворенность трудом (ОУТ), определяется как сумма ВПУ по каждому выявленному потребностному компоненту в общей структуре мотивации труда. Описанная методика устанавливает значимые качества труда, которые мотивируют работника, делают привлекательным, определяют удовлетворенность трудом. Представьте себе, что Вы выбираете идеальную для себя работу. Какие качества, по Вашему мнению, должны быть ей обязательно присущи? Назовите не более 5 необходимых Вам качеств.№ п/пКачества идеальной работы (пример).

1Достойная заработная плата2Хороший коллектив3Интересные задачи4Социальные гарантии5Возможность роста (профессионального и карьерного) Оцените и проранжируйте предпочтительную значимость, важность для Вас, выбранных Вами качеств. Для этого укажите в процентах их «удельный вес» среди всех выделенных Вами качеств, принятых в целом за 100%.Качества идеальной работы.

Удельный вес (сумма 100%)Достойная заработная плата40Хороший коллектив15Интересные задачи10Социальные гарантии15Возможность роста (профессионального и карьерного).

20Оцените в процентах долю реализации каждого необходимого Вам качества труда (полное соответствие =100%) на Вашем месте работы в настоящее время.

Качества идеальной работы.

Доля реализации (от 0% до 100%)Достойная заработная плата50Хороший коллектив90Интересные задачи60Социальные гарантии20Возможность роста (профессионального и карьерного).

20Приложение 2Методика Л. Портера.

С уважением к Вашим чувствам по отношению к той организации, в которой Вы сейчас работаете, просим указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением. Утверждение.

Абсолютно не согласен.

Не согласен.

Скорее не согласен.

Не имею опреде-ленного мнения.

Скорее согласен.

СогласенАбсолютно согласен1. Я готов работать сверхурочно на благо организации 2. Я рассказываю моим друзьям о том, как хорошо работать в организации 3. Я не сильно предан организации 4. Я согласен почти на любую работу для того, чтобы остаться в организации 5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 6. Я горжусь тем, что могу сказать: «Я — часть организации» 7.

Аналогичную работу я могу выполнять в другой организации не хуже, чем в этой 8. Ради организации я готов повышать производительность своего труда 9. Даже незначительного уменьшения моей заработной платы было бы достаточно для ухода из организации 10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 11.

Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Я действительно забочусь о судьбе организации 14. Для меня это лучшая из всех организаций, в которых я работал 15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны В методике используется 7-балльная шкала, при этом для пунктов 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13 и 14:" абсолютно не согласен" - 1″ не согласен" - 2″ скорее не согласен" - 3″ не имею определенного мнения" - 4″ скорее согласен" - 5″ согласен" - 6″ абсолютно согласен" - 7;Для пунктов 3, 7, 9, 11, 12, 15:" абсолютно не согласен" - 7″ не согласен" - 6″ скорее не согласен" - 5″ не имею определенного мнения" - 4″ скорее согласен" - 3″ согласен" - 2″ абсолютно согласен" - 1. Все значения суммируются и делятся на 15 (т.е. считаем среднее арифметическое).

Нормативные значения уровня лояльности по группам (средние арифметические значения) Среднеезначение Стандартноеотклонение По выборке в целом (n = 235) 4,55 0,88 Мужчины (n = 101) 4,52 0,99 Женщины (n = 134) 4,57 0,79 Рядовые сотрудники (n = 141) 4,45 0,89 Менеджеры среднего звена (n = 67) 4,53 0,77 Топ-менеджеры (n = 27) 5,09 0,94 Приложение 3Проективный вариант методики Л. Портера.

Просим Вас указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением.Утверждение.

Абсолютно не согласен.

Не согласен.

Скорее не согласен.

Не имею опреде-ленного мнения.

Скорее согласен.

СогласенАбсолютно согласен1. Большинство людей готово работать сверхурочно на благо своей организации 2. Как правило, люди рассказывают своим друзьям о том, как хорошо работать в их организации 3. Многие люди на самом деле не слишком преданы организации 4.

Как правило, люди соглашаются почти на любую работу, чтобы остаться работать в организации 5. Зачастую ценности работников и ценности организации совпадают 6. Чаще всего люди гордятся тем, что они являются частью своей организации 7. Многие считают, что свою работу они могли бы выполнять и в другой организации, причем, не менее эффективно 8. Большинство людей готово повышать производительность своего труда ради организации 9. Даже незначительного уменьшения заработной платы бывает достаточно, чтобы люди уволились из организации 10.

Большинство людей не сожалеют, что они выбрали именно свою организацию из всех, которые рассматривали при устройстве на работу 11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 12. Чаще всего люди не согласны с политикой организации в отношении ее сотрудников 13. Большинству людей далеко не безразлична судьба своей организации 14. Многие люди считают свою организацию самой лучшей 15. Зачастую люди признают, что ошиблись в выборе организации, но по разным причинам продолжают в ней работать.