Рекомендации менеджерам по предупреждению группового единомыслия
Внутрифирменное обучение. Ускорению адаптации, улучшению межличностного общения в управленческой команде может способствовать внутрифирменное обучение. В комплекс программ внутрифирменного обучения в крупных корпорациях входит специальная программа для руководителей высшего звена, среднего звена, низшего звена, связанная с этой проблемой. Возможность потенциальной борьбы по поводу сферы принятия… Читать ещё >
Рекомендации менеджерам по предупреждению группового единомыслия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
- 1. Создавайте условия для свободного высказывания различных точек зрения по поводу любого обсуждаемого вопроса.
- 2. Поощряйте групповые дискуссии, дебаты, конфликты в процессе принятия решений.
- 3. Спокойно выслушивайте различные точки зрения и критику.
- 4. Предоставляйте возможность высказывать свое мнение каждому желающему.
- 5. Разделяйте во времени процессы генерирования идей и их оценок.
- 6. Предоставляйте возможность подчиненным высказать свое мнение первым и лишь затем высказывайте свое.
- 7. Назначайте одного из членов группы на роль «адвоката-дьявола», т. е. человека, защищающего явно неправое дело.
- 8. Привлекайте к участию в работе группы независимо настроенных людей, не являющихся ес формальными членами.
Специфические проблемы организации работы управленческих команд
Управленческая команда служит одним из наиболее существенных факторов успеха любой компании, поэтому изучению проблем, возникающих в процессе ее формирования и функционирования, придается особое значение.
Среди проблем, отмечаемых специалистами наиболее часто выделяют следующие.
• Нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде.
Интересный опыт
Пример российской компании Gillette
Самая лучшая команда получается из людей, выращенных с нуля. В российском Gillette существовала программа, по которой кадры набирали прямо с институтской скамьи. Студентов разбивали на группы. Над ними ставили ментора и поручали мини-проект. В среднем из 10 таких практикантов на работу брали только одного. Но это были реально мотивированные сотрудники, не обезображенные корпоративным «жирком», многие из них потом становились звездами[1].
- • Недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач.
- • Сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов.
Интересный факт
Опыт компании «Оптителеком»
Руководитель, пытаясь переманить в команду только суперзвезд, по мнению Игоря Столярова, генерального директора компании «Оптителеком», таким образом, покупает конфликт. В МТС в 2004 г. была звездная команда из семи вице-президентов. Но управления не было. Каждый тянул одеяло на себя, отстаивал собственные интересы. А по отдельности и в сочетании с незвездами это были отличные управленцы[2].
- • Возможность потенциальной борьбы по поводу сферы принятия решений, распределения обязанностей и ролей в команде. Задача руководителя при этом не дать развиться конфликтам, а для этого он должен знать интересы и ценности, возможности и проблемы членов команды, поддерживать их, находить для каждого подходящую роль.
- • Время на формирование слаженной команды. Практика показывает, что процесс притирки членов команды друг к другу и к руководителю занимает в среднем до 6 месяцев, иногда адаптационный период затягивается до года. Поэтому многие руководители российских компаний считают, что не следует часто заменять топ-менеджеров, так как вхождение в бизнес требует времени.
- • Внутрифирменное обучение. Ускорению адаптации, улучшению межличностного общения в управленческой команде может способствовать внутрифирменное обучение. В комплекс программ внутрифирменного обучения в крупных корпорациях входит специальная программа для руководителей высшего звена, среднего звена, низшего звена, связанная с этой проблемой.
- • Распад управленческой команды или ее уход из нее. Нередко переход менеджеров из одной компании в другую происходит не по одиночке, а всей командой. Ниже отражены причины такого явления, а также даны рекомендации менеджерам, чтобы предотвратить такие переходы (табл. 11.5).
Таблица 11.5. Причины распада команды[3]
Причины ухода команды менеджеров | Причины, по которым компании принимают команды менеджеров |
Смена собственника компании Уход лидера Снижение мотивации, в том числе неудовлетворенность заработной платой Неслаженность коллектива, увеличение и усиление конфликтов в команде Отсутствие общего видения цели и неясен вклад каждого в общий результат Претензии к руководству, потеря доверия к лидеру Возможности команды не соответствуют интересам компании Команда перерастает компанию Разногласия между лидером команды и партнерами или акционерами (собственниками) компании Команда создает собственный бизнес. | Простой способ быстро запустить новый бизнес-процесс Преодоление отставания от конкурентов Ослабление позиций конкурентов Недовольство собственным коллективом, нехватка «свежей крови» . Топ-менеджер отказывается переходить на новое место работы без своей команды Экономия на профессиональном рекрутменте. |
Выясните причины ухода команды Удержите нужных сотрудников Пересмотрите политику компании, систему мотивации сотрудников Создайте для своих сотрудников условия для развития карьеры Создавайте и готовьте кадровый резерв Не создавайте «эксклюзивных сотрудников» . Не афишируйте свою управленческую команду Ужесточайте требования к работе топ-менеджера с повышенной самооценкой. | Будьте готовы, что команда может уйти и от вас Разбавляйте новую команду своими сотрудниками Интегрируйте новичков в уже существующую корпоративную культуру. |
Ошибки в процессе формирования команды:
- • заблуждение, что одна сплоченная команда может решить все задачи управления;
- • при формировании команд не учитывается специфика их деятельности в компании, в то время как различные команды требуют разных подходов и предъявляют разные профессиональные и личностные требования к их членам;
- • наличие мнения, что любую команду можно создать с помощью обычного тренинга, тогда как это длительная кропотливая работа по налаживанию совместной работы, требующая применения специального комплекса технологий управленческого консультирования.