Для выбора окончательного варианта необходима дополнительная информация о предпочтениях ЛПР среди недоминируемых вариантов и их характеристик. Для ответственных решений такая информация формируется в виде критерия, правила окончательного выбора варианта. При этом следует сразу же пояснить, что в настоящее время разработано значительное число различных правил и критериев принятия решений, обладающих многими достоинствами и недостатками, и выбор критерия, правила окончательного принятия решения определяются самим ЛПР [16]. Оценка эффективности контроля выполнения правил этики управленческих решений представлена на рисунке 4. Схема 4- Оценка эффективности контроля выполнения правил этики управленческих решений В некоторых областях деятельности, например в военном деле, общепринятыми являются определенные критерии выбора решения, такие как вероятность поражения цели или объем ущерба, наносимого противнику.
ЛПР и специалисты признают такие критерии подходящими для планирования и оценки военных решений в течение длительного промежутка времени. Однако в современной рыночной экономике абсолютизация какой-либо системы показателей и методов их расчета неприемлема для предпринимателей, т. е. для ЛПР. Иначе говоря, следует иметь в виду, что в общем случае выбор критерия оптимальности является субъективнымделом и не может быть определен как результат решения какой-либо математической задачи. Если ЛПР применяет некоторый признанный и согласованный со всеми участниками решения критерий, то выбор осуществляется в соответствии с этим критерием. Однако часто ЛПР требуется информация о подходящем правиле или критерии выбора окончательного решения, особенно если решение достаточно ответственное. На этом пути ЛПР могут подстерегать некоторые трудности, связанные с желанием учесть все характеристики вариантов решения, стремлением к достаточной простоте процедуры оценки и выбора оптимального варианта решения и неправильным пониманием оптимальности варианта решения [17]. Рассмотрим ряд основных критериев оптимальности решения, их достоинства, недостатки и рекомендации по применению. Будем сравнивать их по полноте оцениваемых характеристик, силе выбора, сложности расчетов и степени универсальности применения в процессе выбора оптимального решения. Критерий выбора оптимального варианта решения будем называть полным, если он допускает выбор решения по перечню характеристик, составленному на основе принципа многосторонней динамической полноты. Чем больше характеристик из составленного таким образом полного перечня принимается во внимание при выборе решения, тем более адекватным проблеме является критерий оптимального выбора. Один критерий выбора будем называть более сильным, если он позволяет выбирать из некоторого множества вариантов меньше вариантов, чем другой критерий. Сложность расчетов по критерию оптимальности определяется сложностью структуры зависимости критерия от входящих в его состав характеристик. Критерием оптимальности назовем правило выбора наилучших вариантов из некоторого множества.
Критерием оптимальности можно пользоваться при выборе вариантов из исходного и любого множества, но важность множества Парето, выделяющего недоминируемые варианты, позволяет рекомендовать ЛПР осуществлять выбор из множества Парето. Правило главной характеристики: среди характеристик вариантов решения выбирается та, которая обладает наибольшим приоритетом. По остальным характеристикам решения назначаются требуемые ограничения, которые определяют допустимую область для принятия решения. Вариант по этому правилу называется оптимальным, если он соответствует наилучшему значению главной характеристики и удовлетворяет ограничениям на остальные характеристики. Правило легко применимо для выбора вариантов, является простым для расчетов, но самым слабым по силе выбора. Обладает адекватностью, соответствующей величине приоритета главной характеристики. Правило двух главных характеристик: главными называются характеристики вариантов решения, обладающие наибольшими величинами коэффициентов приоритета. Оптимальным по данному правилу называется вариант, у которого обе главные характеристики принимают наилучшие значения. Самыми приоритетными характеристиками являются характеристики стоимости и эффективности решения. Обычно ЛПР стремится уменьшить стоимость решения и увеличить его эффективность. При этом снижать стоимость решения до нуля, естественно, нельзя.
Поэтому по данному правилу возможны следующие формулировки критерия оптимального выбора: при заданных затратах на решение найти такой вариант, который обеспечивает максимум эффективности решения; минимизировать затраты для достижения определенной эффективности решения [13]. По остальным характеристикам решения назначаются приемлемые для ЛПР ограничения. Правило не требует сложных расчетов, довольно широко применяется для выбора вариантов решения, но является менее сильным и менее адекватным проблеме, чем любое из правил принятия решения по полному множеству характеристик. Это правило можно распространить на большее число наиболее важных характеристик контроля выполнения правил этики.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся ситуаций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новыеили сложные ситуации требуют запрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения с использованием этических норм и правил в новой сложной ситуации.
Этические основы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор в соответствии с общепринятыми моральными ценностями. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря деланному выбору. Этические нормы и ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные действия и решения. Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работ, но и конечные результаты наделения работников ответственностью за полную реализацию управленческих решений. Органы управления договариваются, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск и на ошибку, т. е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата. Он только оговаривает, какой денежный фонд можно тратить, советуется, с кем вступать в контакт, проясняет для себя право подписи необходимой документации, процедуру согласования, подготовки документов, ведения переговоров.
Если эти полномочия ему делегированы, то работник получает свободу организационного, финансового и необходимого маневра, освобождая руководителя от детального досмотра этого управленческого цикла. Особенностью управленческого труда и соблюдения морального кодекса является то, что руководитель сам лично работу может не выполнять, но ответственность за конечные результаты всё равно несет он. Таким образом, руководитель несёт общую ответственность за положение дел в своём отделе перед начальством, а исполнитель несёт функциональную ответственность, которая связана с выполнением конкретной работы отдельного поручения, перед своим руководителем. Таким образом, роль и значение этических основ в деятельности руководителя значительно возросли в настоящее время. Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. В условиях ожесточённой конкуренции, когда ошибка в решении может привести к банкротству фирмы, личность, способная возглавить управление, рассматривается как гарантия успеха фирмы. Исследования характерных индивидуально психологических черт личности руководителя предполагает определение средств и методов подбора профессионально грамотных, сильных руководящих кадров на всех уровнях управления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абчук В. А. Коордиданация процесса принятия управленческих решений. -.
СПб.: Союз, 2012. — 178с. Айзенберг М. Н. Этапы принятия управленческих решений. — М.: ТОО «Интел Тех», 2015. -.
80 с. Барабаш В. В., Музыкант В. Л. Управленческие решения: Функции, цели, каналы распространения. — М.: ПАИМС, 2013. — 96 с. Березин В. М. Теория управленческих решений. — М.: Изд-во РУДН, 2015. -.
489 с. Большаков А. С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2014. — 416с. Бове Кортленд Л., Арене Уильям Ф. Методы принятия управленческих решений. -.
Тольятти: Изд. дом &# 171;Довгань", 2014. — 704 с. Викентьев И. Л. Управленческие решения. -.
СПб:ТОО «Триз-Шанс», 2015. — 228 с. Вачугов Д. Д., Кислякова Н. А. Управленческие решения. Деловые игры. -.
М.: Высшая школа, 2015. — 264с. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — 4-е изд., доп. и испр. -.
М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2014. — 560с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. -.
М.: Гардарики, 2013. — 398с. Герасименко В. В. Менеджмент: стратегия и практика фирмы. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2014. -.
462с.Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. -.
359с.Дульзон А. А. Разработка управленческих решений. — М.: Изд-во РУДН, 2015. — 489 с. Евланов Л. Г. Теория и практика управленческихрешений. — М.: Экономика, 2013.
— 362с. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2014. — 432с. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.
С.Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 428с. Лебедев О. Г., Каньковская А. Р. Основы менеджмента. Учебное пособие.
— СПб.: ИД «МиМ», 2014. — 339с. Литвак Б. Г. Управленческие решения. — М.: Тандем, 2013.
— 235с. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина, Р. З. Акберина. — Минск: МП «Эникс», 2014.
— 193с. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2011. — 371с. Милъор Г.
Менеджмент: достижение цели. Управление на основе здравого смысла. — СПб.: Питер, 2012. — 247с. Михайлов В.
И. Как принимать решения. — СПб.: Химера, 2012. — 196с. Новаторов В. Е. Процесс принятия управленческих решений. — Омск: Омское книжное издательство, 2014.
— 120 с. Организация производства и управление предприятием: Учебник / Под ред. О. Г. Туровцева. — 2-е изд. -.
М.: ИНФРА-М, 2015. — 268с. Смирнов Э. А. Управленческие решения. — СПб: ТОО «Триз-Шанс», 2015. — 228 с. Управление современной компанией: Учебник / Под ред.
Б. Мильнера, Ф. Линса. — М.: ИНФРА-М, 2011.
— 374с. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. — 2-е изд., доп. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2013. -.
211с.Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. — 447с. Цыпкин Ю. А., Люкшинов А. И., Эриашвили Н. Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 439с. Шкондин М. В. Управленческие решения: системные характеристики. -.
М.: Изд-во МГУ, 2014. — 186 с. Приложение 1Пример этических норм в алгоритме принятия управленческих решений.
Например, при создании какого либо товара участниками решения являются: Заказчик, Исследователь, Проектант, Контрагент, Технолог, Строитель, Потребитель. Интересы этих участников создания товара совпадают не полностью. Так, Заказчик хочет, чтобы исследование, проект и постройка были выполнены с наивысшим качеством, как можно быстрее и с проработкой наибольшего числа вариантов решения при заданной стоимости. Проектант, как правило, не заинтересован в разработке наибольшего числа вариантов и прямо не заинтересован в уменьшении срока проектирования при фиксированной стоимости проекта. Если Проектант заинтересован в минимизации массы оборудования, то Контрагент заинтересован в поставке того оборудования, которое у него уже разработано и которое может не соответствовать требованиям минимизации массы. Если Проектант заинтересован в применении любых материалов, то Технолог требует, как правило, применения стандартных материалов. Полностью учесть интересы Потребителя с точки зрения Заказчика, Исследователя, Проектанта, Контрагента, Технолога и Строителя также непросто. При разработке важных проектов приходится на верхнем уровне управления принимать специальные организационные решения по согласованию интересов участников. Множество исходных вариантов, характеристик решения и требований к ним должно быть как можно более полным и адекватно соответствовать задаче принятия решений, возможностям ЛПР и ограничениям на ресурсы. Этого можно добиться путем специальных приемов. Приоритеты элементов ЗПР в процессе выработки и реализации решения могут меняться довольно часто и быстро.
Получить гарантированный результат решения можно только зафиксировав условия в определенный момент времени. При расстановке приоритетов следует придерживаться определенных правил, рассматриваемых в разделе «Приоритеты».Время в процессе решения меняется непрерывно, но для удобства планирования и оценки результатов решения весь процесс принятия решения целесообразно разбивать на этапы, стадии. Например, можно различать следующие этапы принятия решения: этапы решения: (Замысел, Сбор информации, Анализ и диагноз ситуации, Прогноз, Постановка, Разработка, Реализация решения, Оценка последствий, Корректировка решения).К правилампринятия решения, или, иначе говоря, решающим правилам, относятся методы «свертки» характеристик решения в комплексный критерий выбора вариантов. К решающим правилам относятся также правила выделения недоминируемых вариантов и правила принятия решений в условиях риска и вероятностной определенности. Если решение принимается группой лиц, то здесь решающими правилами являются правила согласования, такие как правило диктатора, большинства, вето, коалиций и правило сильной заинтересованности. В определение ЗПР входят ресурсы, ограничения на них и время. Заметим, что в процессе обоснования и выбора решения ограничения можно иногда поместить в перечень целей решения. Время решения также можно отнести к ресурсам решения.
Однако в связи с особой важностью этого ресурса время целесообразно выделить отдельно. Типичной ошибкой, связанной со временем, является выбор наилучшего решения без прогнозирования развития ситуации. В этом случае выработка целей осуществляется на основе текущей информации и не учитывается то обстоятельство, что со временем представление о наилучшем решении может существенно измениться. Если, например, автомобильная компания решила создать автомобиль на основе информации о новейшем проекте, разработанном в конкурирующей фирме, то подобное решение будет заведомо отстающим. Период разработки такого решения, как новый проект автомобиля, может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, и ясно, что разработанный в результате проект будет устаревшим. Это хорошо видно на примере наших автомобилей «Жигули». До настоящего времени «Жигули», созданные на основе такого подхода по итальянскому проекту, составляют основную массу легковых автомобилей России. Однако в самой Италии автомобили, подобные нашим «Жигулям», давно не производятся и встречаются на дорогах чрезвычайно редко. Выбор и формулировка целей являются весьма важными этапами подготовки и принятия решения. После определения целей можно планировать деятельность предприятий, их тактику и стратегию, оценивать результаты решений и прогнозировать развитие. Определим цель как желаемое состояние объекта или желаемый конечный результат деятельности.
Цели, поставленные предприятием, организацией как субъектами управления, зависят от их назначения и определяют их сферу деятельности. Так, несмотря на некоторую общность, цели индивидуального предпринимателя значительно уже целей металлургического завода. Цели администрации города также во многом отличаются от целей области и страны. Существенно различаются перечни целей разнородных организаций: университета и тюрьмы, банка и милиции, больницы и магазина и т. п.Личные цели человека определяются системой индивидуальных ценностей, возрастом, местом работы, материальным положением, здоровьем, а также семейным положением и воспитанием. Личные цели человека не полностью совпадают с целями, которые он преследует на рабочем месте. Перед лицом, принимающим решения, менеджером, ставятся определенные задачи, ему предоставляются определенные возможности и делегируются соответствующие права и обязанности. Чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Выбор принципа согласования должен производиться на основе характера отношений между коалициями. Основными типами отношений между коалициями являются отношения «статус-кво», конфронтации и рациональности.
При отношениях «статус-кво» коалиции стараются сохранить существующее положение. Такого рода отношения определяются взаимодействиями слабосвязанных участников и характерны для экономических структур и организаций. Сильные взаимодействия определяют отношения конфронтации и рациональности. При конфронтации коалиции действуют так, чтобы принести ущерб друг другу. Отношения конфронтации является основой теории игр.
Выбор оптимального решения в теории игр определяется в предположении наихудших условий для рассматриваемой коалиции, которые создаются действиями других коалиций. При отношениях рациональности коалиции действуют в собственных интересах для получения максимального результата, что не обязательно наносит ущерб другим коалициям. Здесь одна коалиция в силу предположения о рациональном поведении другой коалиции может предсказать поведение последней. Этот процесс теоретически можно продолжить до прекращения отношений рациональности.
