Принятие управленческого решения в малом бизнесе

У предприятия неудовлетворенная структура капитала, а платежеспособность находится на нижней границе допустимых значений. Прибыль у такой организации незначительная, достаточная только для обязательных платежей в бюджет.

2.2. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии.

Систему управления можно рассматривать как систему принятия решений. Схема организационной структуры предприятия показана на рисунке 1. Генеральный директор

Менеджер по кадрам.

Юристы Менеджеры визового отдела PR специалист Менеджер по рекламе Маркетологи.

Менеджеры по работе с турагентствами.

Менеджеры по работе с корпоративными клиентами.

Менеджеры по рабочее с частными клиентами.

Менеджеры финн.

отдела.

Главный бухгалтер

Руководитель юридического отдела Руководитель визового отдела.

Руководитель отдела маркетинга.

Руководитель отдела продаж.

Руководитель финансового отдела.

Руководитель отдела кадров.

Рисунок 1 — Структура управления предприятия.

Как видно из рисунка 1 структура управления относится к линейно-функциональной. В ней присутствует разделение должностей по иерархическим уровням. Т. е соподчиненность одних работников другим — особенность линейной структуры, и в то же время — функциональное разделение труда, т. е. деление деятельности предприятия на отдельные составляющие по специфике выполняемых работ и возложение ответственности за отдельные функции, их реализацию на строго определенных работников — особенность функциональной структуры. Во главе компании стоит генеральный директор, который выполняет функции руководителя. Ему подчиняется шесть отделов, которые выполняют свои определенные функции. К таким отделам относят:

Отдел кадров, Финансовый отдел, Отдел продаж, Отдел маркетинга, Визовый отдел, Юридический отдел.

Каждое подразделение возглавляет руководитель. В отдел кадров входят специалисты по персоналу. Отдел кадров подразделен на три части: отдел по работе с частными клиентами, корпоративными клиентами и турагентствами. В финансовый отдел входит главный бухгалтер и менеджеры по финансам. В отдел маркетинга входят следующие отделы: отдел по рекламе и PR отдел. Визовый отдел подразделен на специалистов по странам. В юридический отдел состоит из юристов. Рассмотрим виды решений основных специалистов компании (таблица 6) Таблица 6 — Функции основных специалистов компании.

ДолжностьРешения.

Генеральный директор

Контроль над деятельностью всех подразделений, Инвестиционная деятельность, Распределение сотрудников.

Руководитель отдела кадров.

Соблюдение оптимального количества сотрудников, Образование кадрового резерва, Развитие системы мотивации для персонала, Ведение кадрового делопроизводства Руководитель финансового отдела.

Ведение и контроль финансовой политик предприятия.

Руководитель отдела продаж.

Контроль за соблюдением плана продаж, Увеличение клиентской базы.

Руководитель отдела маркетинга.

Разработка маркетинговой политики, Контроль за ее соблюдением маркетинговой политики, ее оценка эффективности, Проведение маркетинговых исследований, Начальник визового отдела.

Контроль за оформлением виз, Сотрудничество с посольствами.

Юридический отдел.

Разработка документации для компании в соответствии с законодательством, Представление компании в суде.

Наибольшее количество сотрудников имеет отдел продаж. Работа с разными сегментами рынка имеет свои особенности, поэтому каждое подразделение отдела продаж выполняет строго свои функции. Общее количество сотрудников компании в 2015 году составляло 82 человека (таблица 7).Таблица 7 — Численность персонала в организации в 2013 -2015 гг. Категории работников.

Численность персонала.

Отклонение 2015 к 2013 гг.2013 г. 2014 г.2015 г.

-/+% Руководители1 010 100 100.

Специалисты696 765−494,2Другие служащие875−362,5Рабочие2 220 100.

Итого898 682−792,1Исходя из данных таблицы 7 мы видим снижение численности персонала по всем категориям, не включая руководителей. Это связано, в первую очередь, с неблагоприятной ситуацией на рынке туристических услуг. С 2014 года наблюдается снижением туристического потока в компании. Но мы видим незначительное уменьшение численности сотрудников на 7,9% в 2015 году оп сравнению с 2013 годом. Рассмотрим схему принятие решения по продаже тура (рисунок 2).

Заключение

договора с поставщиком услуги.

Заключение

договора с транспортной компанией.

Методические обеспечение тура.

Расчет стоимости тура.

Реализация покупателю Рисунок 2 — Схема принятия решения по продаже стандартного тура.

Данная схема принятия решения используется в компании при формировании стандартного пакетного тура. При необходимости, в данную схему могут быть включены визовые формальности. Проведем анализ принятия управленческого решения в компании в ООО «Анекс тур» на примере ситуации. В 2015 году руководители организации решали вопрос о повышении прибыли. На обсуждение было предложено два варианта управленческого решения.

1) изменить организационную структуру компании, провести изменения в дисциплине: внедрение депримирования и штрафов за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение плана, не вовремя сданной отчетности.

2) провести совершенствование условий труда сотрудников, предложить мероприятия по снижению стрессовой нагрузки персонала. Для того, чтобы принять определенное решение, были предложенные следующие данные для расчетов (таблица 8).Таблица 8-Данные по принятию управленческого решения.

Наименование показателя.

Варианты решений12Выручка, тыс. руб.

Себестоимость, тыс. руб.

Чистая прибыль, тыс. руб.

Время реализации управленческого решения, мес.

23Социальная устойчивость низкаявысокая.

Технологические перспективынизкиесредние.

Эффективность в %-2,81,12Рассчитаем экономический эффект от предоставленных вариантов. Для расчеты использовался косвенный метод сопоставления различных вариантов. Формула экономической эффективности будет выглядеть:

Ээ= [К х (П2 /З2 — П1 / З1) ] х 100% (2.1)где К — коэффициент пропорциональности, который учитывает долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (как правило, данный коэффициент равен: = 0,4−0,5), П1 (П2) — прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения, З1 (З2) -затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения. Таким образом, экономическая эффективность вариантов решения будет составлять:

Вариант 1: Ээ= 0,4 х (100/1500−200/1500) х 100%. = -2,8%, Вариант 2: Ээ=0,4 х (300/1900;200/1500) х 100% = 1,12%.В результате приведенных расчетов в компании был выбран второй вариант управленческого решения. Экономическая эффективность второго варианта положительная и составляет 1,12%, поэтому данный вариант является наилучшим. Мы провели анализ принятия управленческого решения для малого предприятия ООО «Анекс тур», считаем, что подобная схема принятия управленческого решения целесообразна для данной компании.

Заключение

.

Управленческое решение — это процесс, который реализуется субъектом управления и определяет действия, которые направлены на решение поставленной задачи в наличной или спроектированной ситуации. Основные принципы выбора правильных управленческих решений:

набор сотрудников в команду осуществляется исходя сначала из мировоззренческих взглядов претендента, а затем профессионально-психологических;

— главный принцип сотрудничества — реализация генетически заложенных личностных возможностей сотрудника в рамках групповой деятельности команды, для достижения цели организации;

— процесс взаимообогащение полученными знаниями сотрудниками команды, происходит без претензии на исключительность индивидуума предложившего данные знания;

— принцип отбора лидера заключается в том, как он согласует свои решения и применяет полученные знания в мере его адекватности по отношению к нравственности и совести в общепринятом понимании;

— творческая деятельность в команде осуществляется по правилу — «Конфликт — это деструктивный подход в процессе управления организацией».Для принятия эффективных решений необходимо четко определить основную систему моделей принятия решений на предприятии. Существуют следюущиемодели принятия решений в организации:

1. Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J.March) 2. Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch.Lindblom).

3. Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M.Crozier). Применение на практике всех указанных моделей и методов принятия управленческих решений на предприятиях РФ позволит достичь наиболее эффективных результатов деятельности, обеспечить конкурентоспособность компаний в условиях рыночной экономики. В данной работе был проведен анализ принятия управленческого решения на примере малого предприятия ООО «Анекс тур».На основании полученных данных, предприятие ООО «Анекс тур» относится ко 4 классу — это компания с неустойчивым финансовым состоянием. У предприятия неудовлетворенная структура капитала, а платежеспособность находится на нижней границе допустимых значений. Прибыль у такой организации незначительная, достаточная только для обязательных платежей в бюджет. Во главе компании стоит генеральный директор, который выполняет функции руководителя и принимает стратегические решения. Ему подчиняется шесть отделов, которые выполняют свои определенные функции. В соответствии установленными функциями каждый отдел компании принимает надлежащие решения. В работе проведен анализ принятия управленческого решения в компании в ООО «Анекс тур» на примере ситуации. В 2015 году руководители организации решали вопрос о повышении прибыли. На обсуждение было предложено два варианта управленческого решения.

1) изменить организационную структуру компании, провести изменения в дисциплине: внедрение депримирования и штрафов за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение плана, не вовремя сданной отчетности.

2) провести совершенствование условий труда сотрудников, предложить мероприятия по снижению стрессовой нагрузки персонала. В результате приведенных расчетов в компании был выбран второй вариант управленческого решения. Экономическая эффективность второго варианта положительная и составляет 1,12%, поэтому данный вариант является наилучшим. Считаем, что подобная схема принятия управленческого решения целесообразна для данной компании.

Список использованных источников и литературы

.

Белопольский Н. Г. Обеспечение эффективности управления промышленными предприятиями в условиях реформирования экономики: [монография] / Н. Г. Белопольский и др. — Донецк: Дон.

НУЭТ, 2013. — 188 сБулаев Н.И., Юрасов А. Б. Поиск и принятие решений в проблемных ситуациях. М.: МГиУ, 2007. 189 с. Дуденков Б.

Малые предприятия — шаг к рынку / Б. Дуденков. — М.: Знание, 2014. — 275с. Кендалл Д., Джонсон У., Питерсон К.

Бизнес в 2005 году: устранение препятствий на пути развития: всемирный банк. М.: Весь Мир, 2005. 176 с. Климов Е. А. Психология профессионального самоопределения. М.:Академия, 2004.

304 с. Крутик А. Б., Пименова А. А.

Введение

в предпринимательство.СПб.: Питер, 2005. 442 сЛитвак Б. Г. Разработка управленческого решения / Б. Г. Литвак // Дело. — 2008. — 440 с. Логинов В. Н. Управленческие решения. Модели и методы / В. Н. Логинов // Альфа-Пресс.

— 2011. — 184 с. Новосадов С. А. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие.

М.: Издательство РГСУ, 2015. — с.

27.Новосадов С. А. Основы концептуальной теории фундаментального развития и управления экономикой нового типа: монография.

М.: Издательство РГСУ, 2015.

Орлов А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений / А. И. Орлов // Мар

Т. — 2005. — 496 с. Российская экономика разочаровала граждан [Электронный ресурс]. — режим доступа:

http://www.ng.ru/economics/2016;02−18/4_economy.htmlСмагина И. А. Малый бизнес: большой справочник/ Смагина И. А., Сергеева Т. Ю. — М.: Юркнига, 2015.

Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений/Н. Филин//Инфра-М.-2009.-320 с. Шевченко Б. Н. Международный менеджмент. Управление международной компанией / Б. Н. Шевченко // РГГУ. — 2010. — 680 сПриложение.

А — Основные финансовые показатели предприятия.

Наименование показателя201 320 142 015.

Темп роста, % к предыдущему году201 420 151.

Показатели объема производства и продаж1.

1 Выручка от продажи, руб.

440 300 049 223 993 647 955 968,874,22. Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат2.

1. Себестоимость продаж, руб.

591 000 744 560 129 605 632,017,42.

3. Среднесписочная численность персонала, чел.

89 868 297,2493,572.

4.Средняя величина основного капитала (внеоборотных активов), руб.

153 088 153 088 153 092 096,0100,02.

5. Средняя величина основных средств, руб.

153 088 153 088 153 092 096,0100,02.

6. Средняя величина оборотного капитала (оборотных активов), руб.

118 666 025 266 213 728 288 768,9147,22.

7. Сумма чистых активов (на конец периода), руб.

133 974 826 797 093 869 322 240,0144,53. Показатели, характеризующие финансовый результат3.

1. Прибыль (убыток) от продаж, руб.

381 200 041 778 393 531 809 792,684,43.

2. Прибыль (убыток) до налогообложения, руб.

382 200 041 778 393 487 769 600,384,33.

3. Чистая прибыль (убыток), руб.

382 200 041 778 393 487 769 600,384,34. Показатели эффективности использования ресурсов, капитала и затрат4.

12. Производительность труда (годовая выработка), руб.

366 916,7410199,9 281 124,2111,868,54.

2. Фондоотдача (по первоначальной стоимости).

1,161,181,4 102,088,04.

4. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала3,71,91,052,550,44.

6. Рентабельность продаж, %86,684,996,598,0113,64.

7. Рентабельность активов по чистой прибыли, %285,3155,990,954,758,3.