Тема №50

Так как производство и объемпродаж планируются только по общему тоннажу, без разбивки по ассортиментным позициям, руководители не имеют возможностиуправления запасами производства. Это приводит к тому, что региональные складыв основном выполняютзадачу по хранению запасов замороженной продукции, хотя могли бы играть роль распределительных центров, которые в своей работе учитывают покупательские предпочтения, и исходя из этого сосредотачивали бы у себя именно ту товарную продукцию, котораянеобходима в достаточном ассортименте для контрагентов розничной торговли. При отсутствии такого элемента как планирование, затруднительно, а то и вовсе невозможно оптимизировать работускладов, нев полной мере используются их возможности. Так, в один регион товар может доставляться как напрямую с фабрики, так и с регионального склада. При анализе складской системы не ставится цель анализировать и прогнозировать рынков сбыта. Тем не менее, если отсутствует достоверная информация о потребительских предпочтениях и покупательной способности региона, это может сделать бесполезной работу складской системы в целом и отдела сбыта в частности.

2. Если не соблюдается запланированный график загрузки автотранспорта на предприятии, то это серьезно затруднит работу сотрудников региональных складов, так как незапланированное прибытие машины от предприятия вынуждает в экстренном режиме и в короткие сроки заниматься приемкой продукции, комплектацией заявки и загрузки продукции в машины для доставки клиентам. Такая ситуация влечет за собойвременные задержки при загрузкетовара покупателям, а также порождает ошибки в работе со стороны сотрудников складов. При таком подходезатруднительно ожидать роста числа покупателей. Привысокой конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента должна являться одним из основных направлений деятельности предприятия.

3. Сотрудники склада готовой продукции (ГП)вынуждены работать в режиме неопределенности, это обусловлено также и тем, что массовое производством продукции не останавливается в ночное время, когда идет комплектация заявок и загрузка машин. Этовлечет за собой ошибки при сборе заявок, а такжепересортицу ипереукомплектование. Иногда происходили нарушения способов загрузки авто машины, используя метод LIFO (последний пришел, первым ушел). 4. Организация штатного расписания сотрудников региональных складовпроизведена по единому стандарту, хотя должен учитыватьсяразличныйгрузооборот посоответствующим складам. Для того, чтобы поднять уровень эффективности использования складов предприятия требуется провести работу поустранениювыявленных проблем и недостатков:

Отсутствие системы управления складами, как целостной структуры, в которую входят взаимозависимые части. Имеет место несогласованность взаимодействиямежду подразделениями, занимающимися отгрузкой товаров, и подразделениями, отвечающими за доставку товаров. Отсутствует необходимыйконтроль за складскими затратами. Нет самостоятельной организации работы складов предприятия, так каких работа фактически находится в зависимости от производства. Нет регламентированных складских процессов, поэтому работа склада находится в большой зависимости от складского персонала. В связи с вышеуказанным, отсутствуют документы, регламентирующие работу складов, а те, что имеются, утратили свою актуальность или не выполняются. Невозможность систематизации и управления ассортиментом и размером складских запасов. Хаотичный и авральный характер работы складов, не имеющий целью обеспечить регион товарами. Неэффективность использования складских площадей и складского оборудования. Недогруженность складских площадей, в том числе и по причине отгрузки товаров в регион, минуя склады. Для того, чтобы оценить эффективность логистики на ОАО «птицефабрика Васильевская», необходимо в качестве первого шага определить цели логистической стратегии. Предприятие ориентируется на рост экстенсивным территориальным расширением рынков сбыта и увеличением ассортимента продукции, другими словами, пользуется корпоративной стратегией роста. Предположим, что предприятие ориентировано на достижение следующих целей:

Оказывать клиентам качественный логистический сервис. Организовать прозрачную работу своих подразделений. Сформировать бонусную систему для персонала. Основные цели логистической стратегии должны быть следующими:

снизить суммарные операционные логистические затраты;

увеличить производительность логистической инфраструктуры;

повысить качество логистического сервиса;

поддерживать минимальные затраты при качественном уровне сервиса. Для того, чтобы внедрить пункты проекта и реализовать поставленные цели, заключающиеся в повышении эффективности логистической системы, необходимо поднять уровень мотивации сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений, которыезадействованы в логистических цепочках, и напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов. Для решения этих задач мы должны внедрить четкую и понятную систему премирования работников, которая должна базироваться на том, в какой мере сотрудники выполняютключевые показатели деятельности. Премирование в данном случае означаетвыплату работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка, если ондостигнет установленные показатели премирования в определенном порядке иразмерах. В рамках предложенного метода рекомендуем включить в перечень премируемых работников следующие должности:

Начальника отдела логистики.

Ведущего специалиста по организации перевозок.

Специалиста отдела логистики.

Специалиста по логистике (регионального отдела продаж) Заведующего складом (производственного склада) Заведующего складом (региональных складов) Кладовщика (Производственного и региональных складов) Начальника автогаража.

ВодителейГлавного специалиста по продажам.

Целью премирования по показателям должно являться стимулирование руководителей и сотрудников по выполнению поставленных показателей. Методика работы с показателями должна включать следующие пункты:

По каждому показателю вышестоящий руководитель должен определить плановое (целевое) значение, котороеследует рассчитывать, используя наработанную статистику по данному показателю, но с заложенным реалистичнымкоэффициентом превышения. Необходимо соблюдатьпринцип постоянного и регулярного возрастания плановых значенийпоказателей, что обеспечиттребуемые показатели динамики развития всего предприятия. Генеральный директор должен определять и утверждать все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам. Заместитель генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам, в свою очередь, ставитзначения показателей для руководителей отделов, которые такжеутверждает генеральный директор. Все плановые значения показателей, которые ставятся специалистам отделов продаж и логистики, определяют начальники отделов иутверждают заместитель генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам. Перечень показателей и плановые значения руководитель должен доводит до своих подчиненных перед началом отчетного периода. Оценку фактических результатов по каждому показателю следует проводить по окончании периода. При этом руководитель должен сообщить результаты оценки подчиненнымнепосредственно после подведения итогов и после того как будут подготовлены соответствующие отчеты ответственным службам, до начисления премии в бухгалтерии. С учетом того, что все руководителям и специалистам, как правило, приходится отвечать не за один, а за несколько показателей, следует определить вес показателей с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:

С ростом важности цели KPI возрастает иее вес; Если цели не имеют достаточно точного измерения, либо они нерелевантные, то они не должны иметь большой вес;KPI не должен превышать «быть тяжелее» 50% и быть меньше «легче» 5%, если имеются более трех показателей;

Веса должны быть кратны 5 и обозначатьсяцелыми числами;

Не желательноразным присваивать одинаковые веса;

По сумме весов всех задач должна быть цифра ровно 100% Количественное выражение весаэто доля в премии, которая полагается работнику, выполнившему нормативное значение одного показателя.

Заключение

.

По результатам выполненной работы можно сделать следующие выводы. Сельское хозяйство имеет исключительно важное значение в жизни людей. Человек не может существовать без продуктов питания. Важная роль в развитии животноводства и птицеводства отводится логистике, так как именно транспортная составляющая и складская составляющая логистики обеспечивают своевременный подвоз кормов для птиц, удаление отходов производства, транспортировку готовой продукции на склады, пункты хранения и дальнейший развоз по магазинам, предприятиям общественного питания и перерабатывающим комбинатам. Птицеводство — по сути является одной из самых скороспелых отраслей животноводства, что означает наиболее короткий производственный цикл. С другой стороны, птицеводство можно назвать одной из наиболее наукоемких и динамичных отраслей, входящих в агропромышленный комплекс. Одной из важнейших функций логистики является обеспечение материальных потоков для успешного функционирования предприятия. Материальные потоки бывают как между предприятиями, так и внутри одного предприятия. Материальны потоки обусловлены транспортировкой, складированием и другими материальными операциями по сырью, полуфабрикатам и готовым изделиям — начиная от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. Во второй части данной работыпо двум объектам исследования — птицефабрики «Петелинская» и птицефабрика «Васильевская» дано описание следующих характеристик: полное название предприятия; направления развития предприятия характеристика выпускаемых товаров и услуг предприятия; описание логистической деятельности предприятия; описание производственной (технологической) деятельности предприятия; анализ применяемой (внедряемой) логистической концепции (технологии) на предприятии. Далее приведены аргументы, которые свидетельствуют о целесообразности и эффективности применяемой логистической концепции (технологии) на исследуемых предприятиях. Таким образом цель работы достигнута, а поставленные задачи выполнены.

Учебники и монографии.

Аникин Б. А. Практикум по логистике: Учеб. пособие.- 2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Б. А. Аникина.

М.:ИНФРА-М, 2015. 276 с. Балалаев А. С. Транспортное и складское обеспечение логистики: учеб. пособие/ А. С. Балалаев, А. В. Кочемасова, С.

Н. Третьяк. — Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2014. — 140 с. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж.

Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [ Пер. с англ.

Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. — М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2011. 640с. Дыбская В. В. Управление складированием в цепях поставок.

— М.: Издательство «Альфа-Пресс», 20 013. — 720с. Кочиш И. И., Петраш М. Г., Смирнов С. Б. Птицеводство / И. И. Кочиш, М. Г. Петраш. — М.: Колос.

С, 2015. — 407с. Лукинский В. В. Транспортировка в логистике: Учеб. пособие / В. С. Лукинский, В. В. Лукинский, И. А. Пластуняк, Н. Г. Плетнева.

СПб.:СПбг.

ИЭУ, 2015.-139с.Малыш М. Н. Аграрная экономика: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. М. Н. Малыша.

— СПб.: Издательство «Лань», 2015. — 688 с. Негреева В. В., Василёнок В. Л., Алексашкина Е. И. Логистика. Учебное пособие.

— СПб: Университет ИТМО, 2012. — 85 с. Никифоров В. В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. Учебное пособие/ Под ред. В.В. Никифорова/-М.: «Гросс.

Медиа", 2014 г.-192 с. Сергеев В. И. Оценка службы логистики на основе BalancedScorecard (BSC)// Генеральный директор. — 2014. № 4. С. 15−22.Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. — М.: ИНФРА-М, 2011.

— 608 с. Сергеев В. И., Эльяшевич И. П. Логистика снабжения. — М.: Рид Групп, 2011. — 416 с.

— (Национальное экономическое образование). Стерлигова А. Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 430с.

— (Высшее образование). Периодические источники.

Парамонова Т. Что ждет птицеводов в наступившем году? // Животноводство России. — 2017. — № 2 с.

14−15Российская газета — Столичный выпуск № 7059 (191) «Минздрав посчитал, сколько должен есть россиянин».Федорова С. За 5 лет потребление мяса птицы увеличилось в 1,5 раза. // Мясная сфера. — 2016. — № 4−5 с.

25−27.