Совместно с руководителями коммерческих подразделений разработайте план действий, чтобы реализовать неликвидный товар. Например, снизьте цену или предложите покупателям дополнительные бонусы за покупку продукции. С неликвидных материалов или полуфабрикатов тоже можно получить выгоду. Например, старые металлические запчасти продайте как лом, а упаковочный материал — как макулатуру. Так можно минимизировать убытки и высвободить из запасов часть денег. Следующий шаг в работе с неликвидами — сгруппировать ТМЦ по степени трудности реализации:
условно неликвидные товары — те, на которые есть спрос в определенный сезон или в компаниях с определенной спецификой;
— труднореализуемые товары — те, на которые низкий спрос независимо от каких-либо факторов;
— товары, не подлежащие реализации, — те, которые невозможно реализовать по различным причинам. По первой и второй группам неликвидов совместно с коммерческой службой продумать стратегию продаж. Для условно неликвидных товаров стимулировать сбыт с помощью системы умеренных скидок и персональных условий для клиентов. Труднореализуемые товары продавать с помощью акций «Два по цене одного» или «Подарок за покупку».Неликвиды из третьей группы обычно решают списать или утилизировать. От утилизации получаем доход, который частично компенсирует убытки от ТМЦ, которые списали.
3.2. Основные средства и объекты незавершенного строительства.
Организация не только теряет прибыль из-за неликвидных основных средств (ОС) и объектов незавершенного строительства, но и тратит деньги, чтобы их содержать. Как выявить. Чтобы выявить признаки низкой ликвидности в объектах незавершенного строительства, проанализируйте оборотно-сальдовую ведомость по счету 08 «Вложения во внеоборотные активы». Если по счету нет движений более полугода плюс отсутствуют операции по начислению капитальных вложений (по дебету счета 08), это признаки неликвида. Далее проанализируйте состав основных средств компании. Признаки низкой ликвидности: консервация; неудовлетворительное техническое состояние; простой. Чтобы выявить объекты, которые перевели на консервацию, запросите в бухгалтерии соответствующие приказы. Проанализируйте количество сломанных или простаивающих основных средств. Для этого распорядитесь провести внеплановую инвентаризацию и технический осмотр.
В инвентаризационную комиссию включите квалифицированных специалистов, например, механиков, электриков и др. По окончании мероприятия запросите выдать соответствующее заключение. Что делать. Если в компании присутствуют зависшие объекты незавершенного строительства, узнайте причину такой ситуации. Информацию запросите у начальников технических отделов или отделов капитального строительства и ремонта. Причина простоя — нехватка средств, чтобы ввести объект в эксплуатацию? Проанализируйте экономическую целесообразность таких расходов. Если затраты превышают планируемую прибыль, рассмотрите возможность приостановить финансирование таких объектов.
Так компания сможет направить сэкономленные средства в другие, более рентабельные проекты. Если расходы обоснованы, рассмотрите возможность скорректировать бюджет и выделить денежные средства. Проанализируйте результаты инвентаризации и технического осмотра основных средств. По законсервированным объектам или тем, которые предстоит законсервировать, уточните у ответственных лиц срок консервации и дальнейшие планы по использованию этих ОС. Если срок простоя основного средства более года или причина консервации — упал спрос на продукцию, рассмотрите возможность сдать такой объект в аренду или реализовать. Если основные средства требуют ремонта, оцените их стоимость и сравните с выгодой использования такого ОС. Рассмотрите возможность продать те объекты, которые компания не использует.
3.3. Нематериальные активы.
В этом виде активов низкая ликвидность может быть в объектах интеллектуальной собственности. Например, в изобретениях, полезных моделях, ноу-хау. Но чаще всего опасность представляют объекты программного обеспечения (ПО). Одна из главных причин — их никто не использует, но руководители отдела информационных технологий (ИТ) продолжают включать в бюджет расходы на их содержание. Как выявить. Запросите список всего программного обеспечения, которое есть в компании, и количество действующих лицензий. Попросите руководителя ИТ сопоставить список лицензий с количеством сотрудников, которые реально используют программы.
Здесь вы можете понять, сколько ненужных лицензий компания оплачивает. Часто компания платит за ПО, которое не использует. Далее совместно с руководителем отдела информационных технологий разделите все программное обеспечение на три группы. К первой группе отнесите те программы, без которых компания обойтись не может и использует их в полном объеме. Например, «1 °C», «Банк-Клиент». Во вторую включите продукты, чьи функции сотрудники задействуют частично. В третью пойдет все активное ПО, которое компания не использует. Все программы, которые отнесли ко второй и третьей группам, — неликвиды. Что делать.
По программному обеспечению из второй группы рассмотрите возможность приобрести лицензию только к тем модулям, которые нужны для работы. Что касается ПО из третьей группы, выясните причину простоя. Если их приобретали под проект, который впоследствии закрыли, такое программное обеспечение нужно отключить и списать. Программа необходима, ее давно установили. Но до сих пор не используют, потому что никто из персонала не знает, как в ней работать? Распорядитесь подготовить инструкцию пользователя и обучить сотрудников. Так вы повысите отдачу от таких активов. Если компания продает программное обеспечение, запросите информацию у начальников отдела продаж и маркетинга по планам реализации таких нематериальных активов.
Если актив нельзя использовать внутри компании или реализовать, дайте распоряжение бухгалтерам списать его на расходы компании. Решение: можно разбить свои подразделения на центры финансовой ответственности (ЦФО). Каждый ЦФО получил в управление определенный вид активов:
готовая продукция, дебиторская задолженность — ЦФО «Продажи»;
— незавершенное производство — ЦФО «Производство»;
— товары, материалы на складах — ЦФО «Закупки»;
— основные средства — ЦФО «Имущество»;
— товарные знаки, знаки обслуживания — ЦФО «Маркетинг»;
— НИОКР, изобретения, промышленные образцы, полезные модели — ЦФО «Разработки»;
— компьютерные программы, сайты в интернете — ЦФО «Информационные технологии».В KPI соответствующего ЦФО компания включит показатели «Доля неликвидных активов». Так они заинтересуют подразделения в работе по снижению неликвидов. Также компания регулярно проверяет активы «без движения» и оценивает возможность их дальнейшего использования. Для таких целей она сформировала инвентаризационные комиссии, в состав которых входят сотрудник отдела бюджетирования, бухгалтер по соответствующему участку, ответственный сотрудник от ЦФО. Ежеквартально компания проводит инвентаризации активов «без движения» по следующим группам: шесть месяцев, девять месяцев, один год, свыше года. Каждую позицию в перечне объясняют и оценивают возможность ее использования либо реализации. После на бюджетном комитете менеджмент компаний рассматривает исполнение ЦФО показателей по борьбе с неликвидами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе изучения возможностей по ускорению оборачиваемости складов мы установили, что почти в 70 процентах случаев сборка заказа начиналась только после звонка водителя или менеджера покупателя о том, что машина вышла по адресу нашего склада. Самым простым действием, ускоряющим процесс формирования и отгрузки заказа, стала передача на склады вечером предыдущего дня сразу всех накладных на завтра. Это позволяло утром начать комплектование и предварительное оформление заказов, не дожидаясь прибытия автомобилей.
Такие простые меры позволили сократить время простоя автомашин в среднем в полтора раза. Далее из опросов кладовщиков и начальника склада мы установили, что они уже примерно представляли, автомобили каких клиентов и поставщиков в основном пребывают в те или иные интервалы времени. Чтобы сделать эту эмпирическую информацию доступной анализу и расчету, мы обязали всех кладовщиков вести учет времени прибытия автомобилей клиентов и поставщиков. Так мы установили не только часы максимальной загрузки склада отпуском и приемом товаров, а еще и определили время загрузки и отправки (на что влиял уже средний цикл отбора склада) автомобилей разных клиентов, а также время прибытия и разгрузки автомобилей поставщиков. Мы смогли рассчитать, в какие моменты времени могли пересекаться и тем самым мешать друг другу входящие и выходящие внутрискладские потоки перемещения товаров. А также установили интервалы времени, наиболее свободные от прибытия на склад машин — начало дня с 9 до примерно 9.45 и ближе к концу дня, начиная примерно с 16.
30. Именно в эти интервалы мы могли присылать на склады машины нашей собственной фирмы, понимая, что и они не будут стоять в очереди, ожидая погрузки, и не будут мешать загрузкам и выгрузкам автомобилей клиентов и поставщиков. Также помимо оптимизации времени приезда на склады наших собственных автомашин мы постарались, насколько смогли, оптимизировать и время приезда автомобилей поставщиков (с ними об этом можно было договариваться, в отличие от покупателей, которые забирали товар тогда, когда это было удобнее им самим). В итоге нам удалось достичь того, что погрузочно-разгрузочные зоны наших складов были заняты в течение дня равномерно, а не пиково, когда-то густо, то пусто, и наши собственные автомобили имели минимальное время простоев на погрузке и разгрузке. Управление запасами: ABC, XYZ-анализ. В целях управления запасами эффективно использование ABCи XYZ-анализов, основанных на правиле Парето. ABC-анализ нужен для понимания того, какая группа товаров приносит основной объем доходов. Также отмечу, что целесообразно использовать автоматизированные системы управления для оценки каждого вида запаса (сырья, готовой продукции, материалов и т. д.).XYZ-анализ предназначен для учета неопределенностей, возникающих в продажах и логистике.
Главная цель — поставить точно вовремя, в назначенный срок (JustinTime), то есть закупать ее в минимальном количестве, чтобы не «омертвлять» капитал в запасах и не препятствовать ритмичному ходу производства. Для достижения наибольшей точности и определенности можно одновременно применять АВСи XYZ-анализ. Он помогает классифицировать запасы по степени значимости и точности прогноза. Наиболее точный прогноз и наиболее значимая группа — АХ, наименее точный прогноз и наименее значимая группа — СZ. Можно предусмотреть разные варианты анализа. Например, сделать АВС-анализ по показателю «доход», XYZ-анализ — по показателю «объем продаж в штуках». Выбор аналитического признака производится по параметрам: контрагент, номенклатура, менеджер. Выводы и рекомендации, которые надо сформулировать на основании данного АВС/XYZ-анализа, следующие:
запасы группы, А — наиболее значительны, их целесообразно закупать периодично, по графику и более мелкими партиями, чтобы не замораживать оборотные средства;
— запасы группы С — менее значительны, эти позиции можно рекомендовать закупать укрупненными партиями;
— запасы группы Х (АХ, ВХ, СХ) имеют высокую вероятность точности прогноза — соответственно имеет смысл заключить долгосрочные контракты на поставку (на 1 год). Длительные отношения с поставщиком позволяют получить дополнительную скидку, отсрочку платежа и договориться о равномерных регулярных поставках;
— запасы группы Z (АZ, ВZ, СZ) сложно планировать, не прослеживается закономерность и регулярность; эти позиции имеют низкую вероятность точности прогноза — это значит, что целесообразно совершать целевые поставки под конкретные заказы. Неизбежные запасы и увеличение числа дней их оборачиваемости свидетельствуют о неэффективном процессе и несбалансированной работе подразделений. Потраченное время и ресурсы для управления запасами должны быть адекватны и соизмеримы с полученным результатом. Главный вывод из всего вышесказаного: одно из основных условий оптимизации запасов предприятия и успешного управления ими — пристальное внимание менеджмента, эффективное управление запасами и непрерывный мониторинг.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ИНФОРМАЦИИАникин, Б. А. Коммерческая логистика: учебник / Б. А.
Аникин. — Москва: Проспект, 2014. — 426 с. Аникин, Б. А.
Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник /под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. — Москва: Проспект, 2014.
— 601 с. Афанасенко, И. Д. Экономическая логистика: для магистров и специалистов: учебник для студентов экономических специальностей всех форм обучения / И. Д. Афанасенко.
— Санкт-Петербург: Питер, 2013. — 428 сАфонин, А. М.
Промышленная логистика / А. М. Афонин. — Москва: Форум, 2011. — 302 с.
Волгин, В. В. Логистика хранения товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. ;
Москва: Дашков и К, 2014. — 367 с. Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В.
— Москва: Дашков и К, 2011. — 733 с.
Гаджинский, А. М. Практикум по логистике: учеб. пособие. — 5-е изд., перераб. и доп. ;
М.: Дашков и К, 2007. — 284 с. Григорьев, М. Н. Логистика: учеб. пособие/.
М.Н.Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — М.: Гардарики, 2006. — 436 с. Гудков, В. А. Основы логистики: учебник.
— Москва: Горячая линия — Телеком, 2013. — 386 с. Канке, А. А. Логистика складского хозяйства / А. А. Канке // Маркетинг. — 2014. — №.
1 (134). — С. 97−107. Логистика в примерах и задачах: учеб.
пособие/ В. С. Лукинский, В. И. Бережной, Е. В. Бережная и др. — М.: Финансы и статистика, 2007. -.
288 с. Логистика: тренинг и практикум: учеб. пособие/ Б. А. Аникин, В. М. Вайн, В. В. Водянова и др. — М.: Проспект, 2007.
— 448 с. Логистика: учеб. пособие/ Б. А. Аникин, Т. А. Родкина, М. А. Гапонова и др. — М.: Проспект, 2005.
— 408 с. Макаров Е. И., Джавадова Ю. В. Проектирование структуры цепей поставок в кластере строительной индустрии в рамках субконтрактации // Логистика. 2013. № 9Николайчук, В. Е.
Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. ;
Москва: Дашков и К, 2012. — 979 с. Носков А. А. Влияние затрат на транспортировку на общие логистические затраты // Вестник ИНЖЭКОНа. Экономика.
Вып. № 1 (52)Охотников И. В. Стратегический контроллинг Охотников И. В., Сибирко И. В. Москва, МАКС Пресс, 2010.
Пахомова А.В., Лихачева Я. А. Систематизация логистических издержек в цепях поставок // Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 18 апреля 2012 года. Саратов: «КУБиК». 2012.
Проценко О. Д. Принципы управлении цепями поставок // Прикладная логистика. 2011. № 7Фразелли, Э. Мировые стандарты складской логистики / Э. Фразелли; пер. с англ. — Москва: Альпина Паблишер, 2013. — 328 с.
