Сведения обо всех подобных издержках по проекту должны быть максимально подробно раскрыты в бизнес-плане. Можно рекомендовать сопроводить информацию об инвестиционных затратах календарным планом, из которого будет ясно: как распределены расходы во времени, как взаимосвязаны разные этапы и каков общий план работ. Текущие издержки: описание текущих затрат (всего того, что связано непосредственно с выпуском продукции (предоставлением услуги)) должно быть логически увязано с маркетинговыми мероприятиями, характеристиками технологии, планом по персоналу и другими аспектами проекта. Другими словами, если в разделе «Маркетинговый анализ» на продвижение продукции заложена определенная сумма, она должна найти свое отражение в плане текущих затрат. Текущие затраты обязательно должны быть представлены с разделением на постоянные и переменные. В противном случае будет проблематично проанализировать риски проекта и динамику роста издержек (подробнее о том, как планировать эти затраты, см. Как прогнозировать текущие затраты инвестиционного проекта).Источники финансирования: раскрывая в бизнес-плане информацию об источниках финансирования, стоит представить следующие сведения и цифры: общая потребность в финансировании; предполагаемая структура источников финансирования; размер собственных средств, которые будут вложены в проект компанией-инициатором; возможность внесения дополнительного финансирования инициатором проекта или другими участниками проекта; варианты лизингового финансирования; размер и форма кредитования; предполагаемый график предоставления, обслуживания и возврата заемных средств; предложения по способам контроля со стороны инвестора (банка) над ходом реализации проекта и целевым использованием средств. Например, возможность передачи в залог акций инициатора проекта или его основных акционеров; выделение финансирования в виде траншей; представительство банка в совете директоров; раздельный учет операций по проекту от текущей деятельности; перевод расчетных счетов проекта в банк и т.
д.; размер, форма и условия (в том числе предварительные) финансирования проекта другими участниками. Можно рекомендовать обобщить и подытожить сведения об источниках финансирования графиком привлечения и обслуживания долга. Планируемый бюджет: чтобы предоставить инвестору исчерпывающую информацию о финансовых составляющих проекта, в текст бизнес-плана достаточно включить три ключевых бюджета: движения денежных средств; доходов и расходов; баланс. Перечисленные планы лучше сопроводить указаниями тех условий и допущений, которые были учтены при их разработке. Общий список вопросов, раскрываемых в отношении принципов построения финансовой модели, выглядит так: учтенные налоги, с указанием ставки; использованные при моделировании упрощения в сфере учета, налогообложения, прогнозирования (если были сделаны специальные упрощения при разработке бизнес-плана); уровень инфляции; принцип построения модели — в постоянных ценах или с учетом инфляции. Как продемонстрировать эффективность инвестиций.
В разделе «Анализ проекта» предстоит показать результаты расчета трех основных показателей: чистый дисконтированный доход (Net present value, NPV); внутренняянормарентабельности (Internalrateofreturn, IRR); дисконтированный период окупаемости (discounted payback period, DPB). Этот список желательно дополнить расчетом коэффициентов, которые позволяют оценить, насколько проект финансово устойчив, обеспечивает ли он высокую рентабельность и т. д. Но не стоит злоупотреблять количеством показателей. Лучше использовать три-пять дополнительных коэффициентов, тех, которые будут полезны инвестору, но не более. Как рассказать о рисках инвестиционного проекта.
Раздел «Анализ рисков», как правило, содержит анализ различных сценариев развития проекта, описание основных рисков, их оценку, способы управления и гарантии инвесторам. Суть — показать инвестору различные варианты развития событий. В основе сценариев могут быть различные прогнозы продаж, стоимости оборудования, текущих затрат и т. д.
По каждому из сценариев строится бюджет движения денежных средств, доходов и расходов, рассчитываются основные показатели эффективности инвестиций (NPV, IRR, DBP). Другими словами, проводится полноценный анализ эффективности. Графики чувствительности: по сути, графики чувствительности проекта — разновидность сценарного анализа с той лишь разницей, что меняется значение лишь одного фактора по отношению к основному варианту. Например, только объем продаж в натуральном измерении или только затраты на оплату труда и т. д. Результаты такого анализа представляются в бизнес-плане в виде графиков изменения итогового показателя (например, чистого денежного потока), зависящего от того или иного выбранного фактора. Меры по снижению рисков: сценарии развития проекта, графики чувствительности, а также экспертное мнение разработчиков бизнес-плана позволяют идентифицировать основные риски и оценить их.
Оценить — значит представить инвестору количественную (или качественную) оценку вероятности наступления неблагоприятных событий и размер возможных потерь. Эти сведения нужно запланировать — представить в стратегическом бизнес-плане. Например, для планируемых рисков, связанных с продажами, к таким мерам может быть отнесено: заключение предварительных договоров на поставки; привлечение потребителей в качестве соинвесторов и партнеров проекта; использование договоров типа «бери или плати»; эффективный контроль над каналами продаж. Помимо мероприятий, снижающих риски проекта в целом, стоит дать информацию о мерах, которые помогут защитить интересы отдельных участников, в первую очередь — банка. Как правило, это предоставление гарантий и поручительства от холдинга, к которому принадлежит компания-инициатор, или ликвидного залога.
Заключение
.
Внутренние пользователи информации стратегического планирования, в рамках своей компетентности могут получать любые данные, касающиеся не только текущего положения предприятия, но и перспектив развития хозяйственной деятельности. В рамках стратегического планированияи оценки полученных результатов, выполняемых аппаратом управления предприятием, в том числе и руководством структурных подразделений осуществляется не только стратегическое планированиедеятельности предприятия, факторов роста (снижения) прибыли, но и планирование превышения притоков денежных средств над их оттоком. Все это реализуется посредством профессиональных знаний и компетентности с целью обоснования, принимаемых управленческих решений, а также оценки достигнутых результатов финансово-экономической деятельности предприятия. Грамотный и своевременно выполненный стратегический план предприятия является залогом как финансовой устойчивости, так и дальнейшего процветания. Персонал предприятия, являясь внутренним пользователем проводит оценку в рамках своей компетенции, используя профессиональные знания, объема продаж, затрат на производство продукции, выполнения производственных заданий, рентабельности деятельности, соблюдения трудового законодательства по оплате труда, предоставлению трудовых и социальных льгот за счет чистой прибыли и стабильности работы предприятия.
Сферой экономических интересов данных пользователей информации является занятость, оплата труда, прибыльность деятельности предприятия. Следовательно, сотрудники предприятия, как пользователи стратегического планирования, заинтересованы в информации, позволяющей им дать оценку способности предприятия обеспечить заработную плату, систему премиальных вознаграждений и пенсионного обеспечения, прочие социальные льготы, потенциал последующего трудоустройства. Особо хочется отметить такую категорию, и среди внутренних, так и среди внешних пользователей как бухгалтеров и аудиторов. Они применяют приемы и методы анализа в процессе своей профессиональной деятельности, то есть реализация некоторых аналитических процедур входит в круг их ежедневных обязанностей. Фактически отличие внешних пользователей стратегического планированияот внутренних проявляется не столько в объеме и используемых методах анализа, сколько в его периодичности. В частности, внутренним пользователям (топ-менеджерам, начальникам отделов) необходимы итоги ежемесячного либо квартального анализа в целях принятия оперативных решений. В свою очередь, финансовые службы предприятия нуждаются в такой же периодичности анализа по причине необходимости выбора и утверждения источников финансирования, оценкой операционных решений.
Резюмируя все выше сказанное, можно заключить, что цели стратегического планированияформируются с учетом интересов пользователей информации, которая в дальнейшем будет получена в результате анализа. Таким образом, проводя анализ хозяйственной деятельности предприятия, внешние пользователи экономической информации стратегического планированияхотят понимать, стоит ли с ним иметь дело, каковы его положение на рынке и возможности последующей деятельности, не грозит ли ему разорение, насколько оно платежеспособно и надежно в качестве клиента и в целях определения условий выдачи кредита. Обычно, внешних пользователей интересуют итоги экономического анализа за финансовый год и стратегическое планирование на перспективу.
Список литературы
