Мотивы безопасности и использование наказаний и санкций в системе управления персоналом организации

Понятие о мотивах безопасности

По своей природе мотивы безопасности близки к мотивам приобретения, но только имеют полярную направленность своего действия на трудовое поведение персонала. Они позволяют осуществлять функции управления с помощью административного и правового воздействия на объект управления, т. е. на основе принуждения персонала к определенной деятельности путем угрозы применения наказаний за невыполнение или некачественное выполнение действий, необходимых управляющей системе. Однако если мотивы приобретения инициируют деятельность, связанную с творческим подходом к ее реализации, т. е. к расширению сферы трудовой активности, то мотивы безопасности направляют деятельность индивидуума на сохранение стабильности его существования. Это связано с тем обстоятельством, что любое изменение условий его функционирования, особенно в сторону усложнения выполняемых им трудовых операций, увеличивает вероятность совершения ошибок и, как следствие, каких-либо потерь.

Следствием использования мотивов безопасности в системе управления являются санкции, т. е. действия менеджера, воспринимаемые персоналом как наказание^[1]. В свою очередь, наказание актуализирует развитие негативной эмоции страха^[2]. Основными видами страха, которые обычно используются при применении в системе управления персоналом мотивов безопасности, являются: угроза лишения материальных благ, угроза увольнения, лишение интересной работы, принудительная смена трудовых навыков, расформирование неформальных групп, физическое насилие и др.

Существует ряд факторов, усиливающих или уменьшающих силу действия мотивов безопасности (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Перечень основных факторов, изменяющих силу действия мотивов безопасности

Общие принципы вынесения наказаний

Они получили в менеджменте название " законы горячей печи" из-за внешнего сходства своего действия на персонал с опасностью бытового ожога.

Первый принцип. Наказания не должны быть неожиданными для работников, об их возможности все должны быть предупреждены заранее. Игнорирование менеджером этого принципа может привести либо к спорам и конфликтам (" а мы не знали, а то не нарушали бы!"), либо к снижению трудовой активности ввиду неопределенности системы санкций. Правильное понимание персоналом организации действия этого принципа очень хорошо описывает известная русская пословица: «Знать бы, где упасть, а то соломку бы постелил» .

Второй принцип. Санкции должны выноситься максимально быстро, а не через какое-либо время. Если не соблюдать этот принцип, то в сознании человека не формируется причинно-следственная связь " сделал — получил" , и он склонен в будущем либо повторять неправильные действия, либо не повторять правильные. Иными словами, персонал не учится на своих ошибках.

Третий принцип. Взысканию в равной степени подвергаются все работники вне зависимости от их статуса, прошлых поступков и характера личных отношений с менеджером. В противном случае персонал будет стремиться не эффективно работать, а налаживать «хорошие» отношения со своим руководителем или делать служебную карьеру, любой ценой преследуя цель самому выносить санкции, а не подвергаться наказанию^[3]. Кроме того, как метко сказано в трактате Талмуда «Иома»: «Если человек совершит одно и то же прегрешение дважды, оно ему уже кажется дозволенным»^[4].

Четвертый принцип. Система взысканий действует без перерыва во времени. Нарушение этого положения приводит к нестабильности трудовой деятельности, что чаще вредно, чем полезно для организации. Особенно часто это негативное явление проявляется в канун праздников, юбилеев и т. п. событий, когда резко падает уровень исполнительской дисциплины.

Пятый принцип. Санкции должны быть существенны для индивидуума. Как показали наши исследования, если размер санкций за нарушение не превышает как минимум в пять раз выгоду, получаемую работником от ненадлежащего качества его труда, то последний будет склонен нарушать, а не соблюдать установленные субъектом управления правила и нормы его профессиональной деятельности. Все это закономерно вытекает из действия мотивов энергосбережения, когда низкое качество работы энергетически более выгодно для индивидуума, а вероятность получения санкций значительно ниже 100%, что дает основание надеяться на благоприятный исход некорректной трудовой деятельности.

Шестой принцип. Санкции не должны быть неопределенными, т. е. выносимыми по желанию менеджера. Их необходимо фиксировать количественно и строго увязывать с определенными поступками. Иначе этот процесс может перерастать в длительную " торговлю" с подробным разбором ранее имевших место аналогов. Как правило, подобные ситуации имеют свойство заканчиваться «взаимным неудовлетворением сторон» и в дальнейшем перерастать в неконструктивные конфликты.

Седьмой принцип. Выносимые санкции по своей величине должны быть строго пропорциональны величине потерь организации от ошибок, совершенных работником. Их нельзя увязывать со стажем работы, размером оклада и другими формальными характеристиками работника. Несоблюдение этого положения приводит к нарушению принципа справедливости в мотивации труда со всеми вытекающими из этого отрицательными последствиями.

• [1] Наказание — система управления негативными процессами, которая призвана снижать вероятность повторения некорректного поведения работника в сходной ситуации.
• [2] Страх — эмоция, возникающая в ситуациях предвосхищения угрозы биологическому или социальному существованию индивидуума и направленная на источник воображаемой или действительной опасности.
• [3] Данное обстоятельство является одной из причин, когда люди, не обладающие личной храбростью, часто делают неплохую служебную карьеру.
• [4] Талмуд — свод правовых и религиозных положений иудаизма.