Реферат по теме развития управления в инновационных высокотехнологичных организациях (обзор литературы)

Коучинг — один из способов помощи другому человеку. Это своеобразный инструмент обучения посредством постановки вопросов, являющийся одним из подходов к обучению действием. Однако нужно знать, что данный метод будет работать только в том случае, если человек, который подвергается коучингу, готов брать на себя ответственность. Прежде чем начать процесс коучинга, коуч должен заключить с участником своеобразный контракт.

Заключение

контракта может начаться так: я могу тебе помочь, если:

а) ты готов взять на себя ответственность за свои слова и свое поведение;

б) мы сможем встретиться несколько раз, если с первого раза коучинг не достигнет успеха. Коуч должен сказать, что он ожидает от обучаемого как от участника процесса, участник, в свою очередь, тоже формулирует свои ожидания от сеанса коучинга и от коуча. Коуч может принимать или не принимать эти ожидания. В контракте также определяется тема обсуждения, т. е. то, о чем будет идти речь во время сеанса коучинга и что в результате хочет получить участник. Процесс коучинга должен закончиться заключением соглашения как части контракта, т. е. в конце сеанса следует предложить участнику, резюмировав все произошедшее, сформулировать для себя определенный план действий, причем действия должны быть конкретными. Овладение искусством коучинга поможет раскрыть потенциал личности персонала в целях максимизации производительности и эффективности деятельности. Сегодня коучинг признан более позитивной, эффективной и действенной методикой, чем просто обучение бизнесу.

Коучинг — это и орудие, и сущность изменения культуры компании. Даже успешные менеджеры должны использовать методы коучинга. По словам Джона Уитмора, коучинг — это не только техника ведения дел в жестко определенных обстоятельствах, но и средство управления, способ обращения с людьми, стиль существования. Конечно, нельзя утверждать, что коучинг является панацеей от всех бед. Но говорить о том, что он служит эффективным инструментом, безусловно, можно. При этом следует учитывать, что в большинстве случаев коучинг зачастую не означает, что будет получен мгновенный эффект, но в отличие от других методов развития и обучения стимулирует реализацию творческого потенциала персонала компании, повышает степень его адаптивности к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса, формирует гибкие навыки, тем самым он способствует масштабным бизнес-достижениям.Основные результаты внедрения коучинга в компании для разных групп игроков представлены в табл.

2.Таблица.

2.Возможные результатывнедрения коучинга в компании.

Основная группа игроков.

Возможные результаты.

Владельцы компании.

Владельцы компании получают лояльный менеджмент и персонал. Резко повышается способность компании к материализации намерений (эффективность).Повышается интеллектуальный капитал компании (рыночная стоимость).Компания получает менеджмент пятого уровня (повышается конкурентоспособность).Создаются системы автоматического управления и контроля (безопасность прав владельцев).Компания не требует присутствия владельца. Владелец может чувствовать себя консультантом собственной компании. Создается благоприятная обстановка для отхода от дел владельца (при желании) Менеджеры и персонал.

Менеджеры и персонал считают цели компании своими личными целями (повышается производительность труда).Обретают спокойствие и уверенность в завтрашнем дне. Повышается самооценка и значимость личности.

КомпанияКомпания приобретает все шансы стать «великой» Изучая технологию коучинга, отметим, что сегодня этот метод уже не рассматривается как вспомогательное средство, а превратился в важный инструмент повышения уровня сотрудников компаний. Чаще всего эта технология применяется в кризисных ситуациях и в процессе организационных изменений. Поскольку процесс организационного обучения с использованием технологий, основанных на действии, позволяет идентифицировать и решать сложные проблемы, результатом становится активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения. Все это способствует формированию самообучающейся компании, которая направляет свои усилия на адаптацию миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений сложных организационных задач. В связи с этим для автора представляют особый интерес модели «исследование действием» и «процессное консультирование». Суть исследования действием, являющегося одновременно и концепцией, и технологией, сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в компании возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения компании в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и именно для данной компании разрабатываются методы разрешения проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. Авторский подход заключается в том, что при данной технологии исследование и действие осуществляются параллельно, т. е. предпринимается действие (вмешательство в компанию), а затем анализируются его результаты, на основе которых планируется следующее вмешательство, и далее до тех пор, пока не наступит желаемое положение вещей. С точки зрения автора, модель исследования действием может стать базовой для проведения изменений в российских компаниях.

7. Технология процессного консультирования.

Технология процессного консультирования позволяет обосновать и объединить практику вмешательств в компанию. В отличие от традиционного (экспертного) консультирования процессное предполагает тесное сотрудничество с ключевыми лицами («владельцами» процессов) в ходе разработки и внедрения процессов организационных изменений, т. е. развитие компании происходит через развитие персонала. По мнению автора, применение такой технологии обусловлено в первую очередь тем, что процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления. В процессе традиционного консультирования происходят интенсивная работа с документами, анализ ситуации экспертами и разработка проектов изменений — зачастую без привлечения ключевых сотрудников компании-клиента. Лицам, принимающим решения, предлагается на рассмотрение уже готовый проект, после согласования начинается его внедрение. Особенность процессного консультирования заключается в том, что мероприятия по изменениям выполняются с участием сотрудников компании: от диагностики и разработки проектов до их внедрения.

В ходе консультирования проводятся обучение и передача методов наиболее эффективного управления компанией ее сотрудникам. Одновременно создаются условия для формирования новой организационной культуры. Цель процессного консультирования состоит в создании саморазвивающейся компании, получении сотрудниками действенных инструментов для осуществления преобразований и последующего саморазвития. Организационное вмешательство опирается главным образом на позитивный подход, т. е. основано на вере в то, что большинство сотрудников и представителей высшего менеджмента стремятся к максимальному совершенствованию своих возможностей и развитию компании, а при создании определенных условий достигнут наилучших результатов и обеспечат вовлеченность в процесс изменений максимально большого числа сотрудников. Основной упор делается на групповые и командные формы организации процесса, синергетику, научение в противовес внедрению, идентификацию системы организационных институций, построение новой организационной культуры. Технология процессного консультирования представлена на рис. Приложения 1. Действие модели процессного консультирования направлено на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышать общую мотивацию сотрудников посредством формирования общего видения целей и будущего компании, а также увеличивать число агентов изменения. Для достижения синергетического эффекта используются разные модели обучения и группового взаимодействия, причем малые целевые группы рассматриваются как базовые институциональные единицы компании. Процессное консультирование предполагает определенные темп и цикличность вмешательства с минимальным нарушением протекающих в компании функциональных процессов.

Оно следует за готовностью сотрудников к изменениям, что дает большие возможности для маневра и снижает вероятность ошибок. Долгосрочной целью процессного консультирования становится институционализация изменений. Консультанты (как внешние, так и внутренние), а иногда команды, состоящие из внешних и внутренних консультантов, встречаются с руководством компании по инициативе с одной или другой стороны. После первичной встречи консультант оценивает готовность руководителей к изменениям, их мотивацию, идентичность заявленной проблемы реальности, возможности для построения рабочих отношений, базовые ценности руководителя и его команды. Клиент также оценивает возможность взаимодействия с командой консультантов, их опыт, знания, характер предыдущей практики, предлагаемую технологию выполнения работы. В случае положительного решения проводится определенное количество рабочих встреч по обсуждению заявленных проблем, уточнению технического задания, видению результата, установлению ответственности каждой из сторон, объема гонорара. Если организация действительно готова к изменениям, фаза контракта наступает достаточно быстро, хотя это тоже процесс, в ходе которого происходит обмен ценностями, формируются основные нормы и правила взаимодействия консультанта с клиентом. Следующая фаза, которая называется диагностикой, состоит из трех и более этапов: сбора материала, его анализа, презентации результатов анализа (обратной связи).

Иногда в ходе диагностики уже начинаются процессы работы над видением будущего состояния или обсуждение отдельных результатов. Объем диагностического исследования (исследования действием) зависит от поставленной задачи. При диагностике собирается информация о проблемных областях компании, при этом активно используются такие методы, как интервьюирование, наблюдение, анкетирование, тестирование, анализ документов, участие в мероприятиях, по необходимости — финансовый, маркетинговый и другой анализ. Чем большее число сотрудников клиентской организации вовлечено в интервью, тем больше будет сторонников будущего процесса изменений и больше альтернативных подходов и точек роста. Процесс обработки данных предполагает наличие высокой квалификации. Обработанная информация предоставляется руководителю и (или) его команде или специально сформированным рабочим группам.

В последнем случае этап предоставления информации состоит из трех последовательных шагов:

1) информирования о результатах;

2) организации и проведения дискуссии;

3) группового выявления ключевой проблемы и способов ее разрешения. Отметим, что существующая организационная система зачастую служит серьезным препятствием для проведения процесса изменений. Перемены требуют создания новых систем. Эти системы могут разрабатываться готовыми взять на себя ответственность, инициативными и творческими людьми при помощи инноваций и новых концепций, в том числе базирующихся на процессе обучения. Технологии, основанные на действии, — наиболее эффективный инструмент выявления таких людей в компании. Проведение процессов изменений позволяет глубоко проникнуть в саму компанию и изменить ее. Развитие и обучение невозможны без изменения. Только изменение способно превратить компанию в современное сообщество, соответствующее требованиям завтрашнего дня.

Для индивидуального и организационного развития, как и для развития всего общества, важно иметь мужество двигаться по этому пути, превращая компании в живые сообщества. Такие технологии, основанные на действии, позволят сформировать систему новых организационных институций, существенно интенсифицировать процесс воспроизводства знаний в компании, создать предпосылки для развития человеческого, рыночного, структурного и потребительского капитала компании, т. е. всех главных структурных элементов интеллектуального капитала компании. Технология процессного консультирования позволяет обосновать и объединить практику вмешательств в компанию. В отличие от традиционного (экспертного) консультирования процессное предполагает тесное сотрудничество с ключевыми лицами («владельцами» процессов) в ходе разработки и внедрения процессов организационных изменений, т. е. развитие компании происходит через развитие персонала. По мнению автора, применение такой технологии обусловлено в первую очередь тем, что процессы организационных изменений длительные, разрабатываемые программы требуют активной творческой корректировки и многоплановой работы с сотрудниками по вовлечению в процессы изменений и преодолению сопротивления. Таким образом, действие модели процессного консультирования в высокотехнологичных областях направлено на активное вовлечение готовых к изменениям сотрудников, их обучение и превращение в агентов изменения. При этом необходимо повышать общую мотивацию сотрудников посредством формирования общего видения целей и будущего компании, а также увеличивать число агентов изменения.

Долгосрочная цель процессного консультирования — институционализация изменений.

Заключение

.

Проблема современного мира состоит в противоречивости влияния факторов на предпринимательскую деятельность, неопределенности их в современное время, недостаточном опыте современных предприятий в области риск менеджмента. Степень разработанности проблемы недостаточна и далека от совершенства. Глобальные изменения, происходящие в общественной и экономической жизни в последние десятилетия, затронули и крупные предприятия. Не принимая во внимание ошибок прошлого, не изучая и не анализируя их, достигнуть эффективных результатов в процессе поддержания стабильного роста российской экономики невозможно.

Требования к ним в условиях «экономики знаний» определяются новым, качественно более высоким, уровнем управления и принятия решений, выбором целевыми ориентирами деятельности предприятий сбалансированности и устойчивости развития, появлением новых объектов учета, раскрытие информации о которых в условиях глобальной информационной среды обеспечит прозрачность компании и адекватность системы управления процессам создания стоимости. При этом существенное влияние оказывают две наиболее актуальные сегодня концепции: устойчивого развития и балансирования интересов предприятия и интересов заинтересованных лиц. Кроме развития технологий для новой концепции работы и связанных с ней повышенных ожиданий сотрудников стимулирующим фактором стала эволюция трудовых ресурсов и бизнес-культуры. С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. И ключевые факторы успеха — способность конкурировать.

Без понимания собственных резервов, потенциала персонала, понятия мотивации, возможностей персонала организации она не может развиваться. Предприятия должны понять и выбрать соответствующую новую технологию, способную предложить сотрудникам свободу выбора необходимых инструментов для более гибкой и эффективной работы. Книга Алексеева В. &# 171;Технологии управления персоналом в России: опыт профессионалов" содержит принципы, методы и приемы управления персоналом, продемонстрировавшие наибольшую эффективность в современных российских условиях. В процессе исследования было выявлено, что новейшие технологии управления персоналом, создание мобильных рабочих мест — насущная проблема многих современных компаний. Современные технические решения позволяют организовать мобильные рабочие места, сеансы связи между двумя любыми сегментами системы, а также в режиме многоточечной конференции. Участники конференции могут оперативно использовать печатные и электронные документы, работать с ними совместно. Итак, современные технологии управления персоналом — это важный компонент будущего благополучия и роста предприятий. Поскольку процесс организационного обучения с использованием технологий, основанных на действии, позволяет идентифицировать и решать сложные проблемы, результатом становится активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, вследствие чего достигается мультипликационный эффект обучения. Все это способствует созданию самообучающейся компании, которая направляет свои усилия на адаптацию своих миссии и стратегии к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных способов и нестандартных решений сложных организационных задач. Одной из наиболее эффективных технологий, основанных на действии, использование концепции развития человеческого капитала компании, является коучинг.

Внедрение коучинга позволяетвысокотехнологичным компаниям развить организационное знание, улучшить эффективность деятельности и повысить качество продуктов, ускоряет процесс продвижения компании к ее цели, помогая сосредоточиться на желаемом результате и открывая более широкий выбор бизнес-альтернатив.Итак, в условиях развития рыночных отношений в России у отечественных предприятий появилась долгожданная свобода управления средствами, находящимися в его распоряжении. Главная задача предприятия на данном этапе развития — обеспечение своим собственникам дохода на вложенные ими средства. Возникает проблема: как максимизировать эффективность финансово-хозяйственной деятельности и оценить качество управления вверенными руководителям ресурсами. Кроме того, встает резонный вопрос: кто и на основе каких критериев должен оценивать эффективность деятельности организации и отдельных ее менеджеров. Список литературных источников.

Сорина Г. В. Основы принятия решений. М: Экономистъ, 2015. 187 с. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов — М. &.

quot;HRC кадровый клуб" «книжный мир 2011» Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами: Учеб. Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. 416 с. Правовое регулирование трудовых отношений при нетипичных формах занятости // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2014.

N 6. Беляева М. Г. Особенности трудовых отношений в условиях дистанционной занятости // Трудовое право. 2013. N 5. Контроллинг: Учебник / Под ред. А. М. Кармильского, С. Г. Фалько.

М.: Финансы и статистика, 2014. С. 10 — 14. Пикульский Г. В. Использование контроллинга в управлении предприятием России. Научные труды РНВШУ АНХ «Вып. 1 «Экономическое образование». М.: Каталог, 2013.

196 с. Попченко Е. Л. Бизнес-контроллинг / Е. Л. Попченко, Н. Б. Ермасова. М.: Альфа-Пресс, 2014. С. 140Пыткин А. Н. Теория и методология взаимосвязи стратегического и оперативного контроллинга. Екатеринбург: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2014.

С.

162.Смирнов Э. А. Управленческие решения: Учеб. для вузов. М.: РИОР, 2013. С. 362 .Ходасевич Т. Г. Теоретические аспекты контроллинга: история возникновения // Вестник Белорусского государственного экономического университета. 2012. N 4.

С. 105 — 107. Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.

метод. комплекс / В. В. Кришталь. — М.: Евразийский открытый институт, 2014. — 191 с. — Режим доступа.

http://www.biblioclub.ru/book/93 185/. — Загл. с экрана. Кожухар, В. М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: учеб. пособие /.

В.М. Кожухар. — М.: Дашков и К°, 2012. — 292 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/116 020/. — Загл. с экрана. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс]: учеб. / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. — М.: Дашков и К°, 2012.

— 324 c. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/112 334/. — Загл. с экрана.

Баронов, В. В. Информационные технологии и управление предприятием [Электронный ресурс]: учеб.

практ. пособие /В.В. Баронов, Г. Н. Калянов, Ю. Н. Попов, и др. — М.: Компания АйТи, 2010. — 328 с: ил. — Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/85 096/. — Загл. с экрана. Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.

метод. комплекс / В. В. Кришталь. — М.: Евразийский открытый институт, 2011. — 191 с. — Режим доступа.

http://www.biblioclub.ru/book/93 185/. — Загл. с экрана. Белоусов А. И. Учетно-методические аспекты формирования и применения в современных экономических условиях резервной системы предприятия[Текст]// Управленческий учет. 2013. N 9.

с. 75 — 81. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов — М. & quot;HRC кадровый клуб" «книжный мир 2013» С.

60Приложения.

Приложение 1Технология процессного консультирования.

Фазы процессного консультирования │ │/┌────────────────────────────────┐│ Вход │<─ ─ ┐└───────────────┬────────────────┘ │/ │┌────────────────────────────────┐│ Заключение контракта │ │└───────────────┬────────────────┘ │/ │┌────────────────────────────────┐│ Диагностика │ │└───────────────┬────────────────┘ │/ │┌────────────────────────────────┐│ Осуществление обратной связи │ │└───────────────┬────────────────┘ │/ │┌────────────────────────────────┐│ Планирование изменений │ │└───────────────┬────────────────┘ │/ │┌────────────────────────────────┐│ Вмешательство │ │└───────────────┬────────────────┘ │/ │┌────────────────────────────────┐│ Оценка, корректировка, новый ├ ─ ─ ┘│ вход │└────────────────────────────────┘.