Управление финансовыми рисками на примере ООО «Две палочки»

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском.

В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на «Две палочки», предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения — отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии ООО «Две Палочки» наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял из следующих основных исполнительных групп — мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего:

антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, специалиста по управлению персоналом, специалиста по планово-экономической работе, специалиста по производству.

Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных». Достаточный уровень методической и инструментальной базы должен обеспечиваться «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели.

Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы.

Служба координации выполняет следующий комплекс задач:

поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;

определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;

определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор типа анализа риска, методик, способов фиксации результатов и т. д.);

определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;

организация взаимодействия исполнительных и информационных групп. [29].

Установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, «местническими» целями отдельных подразделений и их управляющих. [31, c. 268].

Отдел управления риском ООО «Две Палочки» является логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отобразим, на рисунке 3.3, иным образом, но не меняя сути, схематично структуру управления при введении отдела управления риском. Здесь наш отдел координирует деятельность функциональных подразделений предприятия через ответственных исполнителей.

Рисунок 3.3 — Организационная структура управления ООО «Две Палочки» после введении отдела управления риском.

Таким образом, проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления финансовыми рисками.

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, предприятие должно разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском ООО «Две Палочки» (далее в тексте — ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности предприятия гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии — предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии — изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антирисковый менеджер ООО «Две Палочки», для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии:

разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ ООО «Две Палочки» и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками ООО «Две Палочки» .

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

выявления возможных экономических рисков;

снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками предприятия, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду. [14, c. 229].

Для эффективного развития предприятия ООО «Две Палочки» обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.

Рассмотрим риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков — первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность предприятия). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков — последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы — чистые и спекулятивные.

Для риск-менеджмента на уровне предприятия интерес представляют спекулятивные экономические риски — те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Процедуры управления рисками ООО «Две Палочки» .

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

отказ от рисков;

передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией предприятия в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей предприятия, с другой.

Стратегия предприятия в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

отказ от рисков;

передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия предприятия характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют предприятию вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками ООО «Две Палочки» характерно предпочтение следующих процедур:

принятие рисков на себя;

передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски предприятие частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

отказ от рисков;

принятие рисков на себя;

передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) ООО «Две Палочки» — основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба.

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков ООО «Две Палочки» .

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся на предприятии.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как предприятие «отсечет» часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть — передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий ООО «Две Палочки» .

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ.

При составлении такого плана менеджер должен учитывать некоторые ограничения. Прежде всего следует учитывать финансовые возможности предприятия по проведению превентивных мероприятий — здесь ограничения могут быть даны как по отдельному i-му мероприятию Оi, так и по всей группе мероприятий ΣiOi. Например, предприятие может выделить на проведение всех превентивных мероприятий лишь некоторую сумму средств О. Эта сумма и будет ограничением общего размера расходов на внедрение превентивных мероприятий:

O = ΣiOi.

Следующим ограничением на внедрение того или иного превентивного мероприятия должна стать экономическая целесообразность его проведения. Под ней понимается ситуация, при которой расходы на внедрение превентивного мероприятия не превышают экономии по убыткам, полученной в результате его внедрения.

Зпмi ≤ Эпмi.

где 3пмi — затраты на проведение i-гo превентивного мероприятия;

Эпмi — экономия по убыткам, обусловленная внедрением i-гo превентивного мероприятия.

До тех пор пока имеет место данная ситуация, внедрение i-гo мероприятия является экономически оправданным.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий ООО «Две Палочки» .

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как реализована процедура «Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий», необходимо проанализировать все риски предприятия заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми предприятие будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий — в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими Окончательное формирование программы управления рисками ООО «Две Палочки» .

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

предварительный отбор рисков, остающихся на уровне предприятия, с учетом выбранной стратегии предприятия и требований процедур управления ими;

формирование плана превентивных мероприятий;

выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ ООО «Две Палочки» вошли следующие риски:

те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам предприятия должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.

Программа ООО «Две Палочки» должна содержать:

план проведения превентивных мероприятий, перечень рисков, подпадающих под план превентивных мероприятий,.

перечень рисков, не подпадающих под план превентивных мероприятий, конкретные методы управления по всем рискам, по всем рискам значения следующих характеристик: вероятность наступления убытка и его возможный размер, однородность и количество аналогичных рисков, пересчитанные с учетом внедрения ПУР значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

3.

3. Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Эффективность разработки ПЦМ ООО «Две Палочки» может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ.

Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей предприятия по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.

Коэффициенты финансовых возможностей ООО «Две Палочки» по покрытию различных видов убытков фирмы до внедрения ПЦМ рассчитываются по формулам:

КНВеУ =(НВеУ*ФВ)/ФВ, КМВоУ = (МВоУ*ФВ)/ФВ, КОУ = (ОУ*ФВ)/ФВ,.

где НВеУ, МВоУ и ОУ — соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток;

ФВ — финансовые возможности предприятия по покрытию убытков.

Коэффициенты финансовых возможностей предприятия по покрытию различных видов убытков предприятия после внедрения ПЦМ ООО «Две Палочки» рассчитываются по формулам:

К (НВеУ)ПЦМ = (НВеУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, К (МВоУ)ПЦМ = (МВоУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ, К (ОУ)ПЦМ = (ОУПЦМ + РПЦМ * ФВ)/ФВ,.

где НВеУПЦМ, МВоУПЦМ и ОУПЦМ — соответственно наиболее вероятный, максимально возможный и ожидаемый убыток после внедрения ПЦМ;

РПЦМ — расходы по разработке и внедрению ПЦМ.

Если значение коэффициента отрицательное или равно нулю, то это означает, что у предприятия есть финансовые возможности по покрытию соответствующего вида убытка. Если же значение коэффициента больше нуля, то это говорит о том, что ООО «Две Палочки» испытывает трудности по его покрытию.

Сравнение и анализ полученных значений коэффициентов для ситуации до и после внедрения ПЦМ дают возможность косвенно оценить эффективность и целесообразность разработки и внедрения ПЦМ. Чем больше эти коэффициенты различаются между собой, тем выше эффективность внедрения ПЦМ.

Таким образом Формирование системы управления финансовыми рисками необходимо осуществлять на основании определения ее основных системообразующих факторов: функции и цели. При этом функция рассматривается как смысл существования, назначение, необходимость системы. То, что функция определяет структуру, функционирование и развитие системы, дает основание говорить о ней как о главном системообразующем факторе. Функция задается системе извне и показывает, какую роль данная система выполняет по отношению к более общей системе, в которую она включена составной частью наряду с другими системами, выступающими для нее средой. Так, будучи включенной в общую систему финансового управления, подсистема управления финансовыми рисками подчиняется ее общей функции — удовлетворению финансовых интересов или обеспечению финансового потенциала основных участников предприятия — собственников, инвесторов, кредиторов, контрагентов, работников и государства. Нарушение данной функции ведет к разрушению системы — банкротству предприятия. Вследствие этого, одной из целей предприятия является поддержание его финансовой устойчивости, что, одновременно, является функцией системы управления финансовыми рисками. Целью же последней является снижение финансовых рисков до допустимого уровня. При этом цель — это «желаемое» состояние ее выходов, то есть некоторое значение или подмножество значений функций системы.

Управление финансовыми рисками должно подчиняться определенным принципам — совокупности требований к системе управления, ее структуре, организации управленческой деятельности, технологии управления. Таким образом, управление финансовыми рисками на предприятии сводится к решению следующих задач:

оценка диапазона возмущающего воздействия финансовых рисков;

оценка финансового потенциала, имеющегося у предприятия для осуществления эффективного управления финансовыми рисками;

управление факторами финансового равновесия с целью снижения степени уязвимости предприятия к влиянию финансовых рисков;

• компенсация последствий влияния финансовых рисков. Поставленные задачи призван решить комплекс механизмов управления финансовыми рисками предприятия, включающий механизм оценки финансовых рисков, механизм управления факторами финансового равновесия и механизм компенсации последствий влияния финансовых рисков.

В качестве основных путей совершенствования управлением финансовыми рисками ООО «Две палочки», предприятию было предложено произвести реорганизацию организационной структуры и образовать отдел по управлению финансовыми рисками.

ООО «Две Палочки» не обязательно создавать новый отдел, вплотную занимающийся финансовыми рисками. При необходимости, предприятие может воспользоваться услугами страховых компаний или риск-менеджеров, которые в настоящий момент уже предлагают на рынке свои услуги по выявлению рисков, анализу рисков, а так же выбор методов их управления. Пользование такими услугами предприятию обойдутся намного дешевле, чем создание целого финансового подразделения.

Также было предложено разработать процедуры внутреннего контроля ООО «Две Палочки» для каждого типа риска. Это включает в себя как оценку эффективности управления риском, так и контроль соблюдения процедур на различных этапах, например проверку соблюдения установленных лимитов или мониторинг чувствительности к риску.

Кроме того, для обеспечения наибольшей безопасности и уменьшения потерь, предприятию следует уделить внимание информации о контрагентах. Провести, по возможности, анализ платежеспособности, определить положение контрагента на рынке.

ООО «Две Палочки» следует уделить особое внимание страхованию риска потери дохода, так как данный метод управления финансовым риском является наиболее приемлемым и перспективным для компании.

Используя предложенные методы анализа риска, определяя вероятность ожидаемого результата, оценивая риск посредством экономико-математических методов и моделей, получая возможность ослабить или избежать влияние риска на финансовые результаты, лицо, принимающее решение, может принять решение о выборе данной программы хозяйственной деятельности на рынке при стратегической возможности ее замены другой программой, представляющей предварительно подготовленный порядок действий на случай неудачного исхода в перспективе, выходящего за пределы расчетных значений вероятностей.

Приняв решение о выборе метода управления выявленных рисков, ООО «Две Палочки» следует проконсультироваться с менеджерами по риску, которые подтвердят правильность выбранного метода. Это снизит вероятность потерь и придаст уверенности лицу, принимающему решения.

Заключение

.

Проблема риска и дохода является одной из ключевых концепций в финансовой и производственной деятельности субъектов рыночных отношений.

Под «риском» принято понимать вероятность (угрозу) потери предпринимателем части своих ресурсов, вероятность недополучения появления дополнительных расходов в результате проведения определенной финансовой и производственной стратегии.

Сущность риска складывается в возможности отклонения полученного результата от запланированного. Более того, правомерно говорить о риске упущеной возможной, то есть риску непрямого (побочного) финансового убытка (неполученная прибыль) в результате того, что какое-либо мероприятие не было проведено или была остановлена хозяйственная (коммерческая) деятельность.

Если смотреть на проблему более формально, то речь идет не только о риске потерь, но и о риске выгоды (получение дополнительного дохода). Как отклонение от планируемого результата он может иметь и позитивную сторону. Следовательно, риск как элемент хозяйственного решения может быть определен таким способом — это ситуативная характеристика деятельности любого субъекта рыночных отношений, который отображает неопределенность ее результата и возможны неблагоприятные (или благоприятные) последствия в случае неуспеха (или успеху).

Последствия неверных оценок рисков или отсутствие возможности противопоставить действенные мероприятия могут быть очень неприятными.

Риск является неотъемлемой составляющей любых экономических процессов. Это связано с тем, что в общем риск может быть и как признаком неопределенной ситуации в окружающей среде, так и необходимостью выбора определенного направления, относительно достижения поставленных целей некоторого экономического агента. Поэтому функционирование любого субъекта ведения хозяйства в экономической жизни общества является объективным условием относительно применения соответствующих методов рискового менеджмента в его повседневной деятельности.

В процессе проведенных исследований получены такие теоретические и практические результаты:

1. Обобщение теоретических представлений относительно категории «риск» позволило уточнить ее содержание путем конкретизации сущности проявления разных видов неопределенности и учета направлений развития событий, которые порождают риск.

2. Анализ факторных условий развития финансового рискового менеджмента и его методических основ позволил определить, что риск, который возникает в финансовой сфере деятельности разных экономических агентов, является не только взаимозависимым, но и сопровождает все экономические процессы деятельности субъектов ведения хозяйства, их отношения между разными участниками рынка. Это способствовало обоснованию того, что риск финансовой сферы деятельности предприятий следует рассматривать шире, чем риск лишь финансовой деятельности субъекта ведения хозяйства.

3. Управление финансовыми рисками на предприятии сводится к решению следующих задач:

оценка диапазона возмущающего воздействия финансовых рисков;

оценка финансового потенциала, имеющегося у предприятия для осуществления эффективного управления финансовыми рисками;

управление факторами финансового равновесия с целью снижения степени уязвимости предприятия к влиянию финансовых рисков;

• компенсация последствий влияния финансовых рисков. Поставленные задачи призван решить комплекс механизмов управления финансовыми рисками предприятия, включающий механизм оценки финансовых рисков, механизм управления факторами финансового равновесия и механизм компенсации последствий влияния финансовых рисков.

Отсюда, управление финансовыми рисками представляет собой комплекс взаимосвязанных механизмов, эффективное действие которых направлено на снижение вероятности и размера возможного ущерба или ликвидацию последствий от наступления рисковых событий, вследствие чего обеспечивается поддержание финансовой устойчивости предприятия, соблюдение финансовых интересов его участников. Осуществление интегрированного, системного управления финансовыми рисками позволит, с одной стороны, оптимизировать управленческое воздействие на источник того или иного вида финансового риска, с другой же стороны, обеспечит снижение затрат на компенсацию последствий благодаря учету возможной диверсификации влияния данных рисков на конечные финансовые результаты предприятия.

4. В качестве основных путей совершенствования управлением финансовыми рисками ООО «Две палочки», предприятию было предложено произвести реорганизацию организационной структуры и образовать отдел по управлению финансовыми рисками.

ООО «Две Палочки» не обязательно создавать новый отдел, вплотную занимающийся финансовыми рисками. При необходимости, предприятие может воспользоваться услугами страховых компаний или риск-менеджеров, которые в настоящий момент уже предлагают на рынке свои услуги по выявлению рисков, анализу рисков, а так же выбор методов их управления. Пользование такими услугами предприятию обойдутся намного дешевле, чем создание целого финансового подразделения.

5. Также было предложено разработать процедуры внутреннего контроля ООО «Две Палочки» для каждого типа риска. Это включает в себя как оценку эффективности управления риском, так и контроль соблюдения процедур на различных этапах, например проверку соблюдения установленных лимитов или мониторинг чувствительности к риску.

Кроме того, для обеспечения наибольшей безопасности и уменьшения потерь, предприятию следует уделить внимание информации о контрагентах. Провести, по возможности, анализ платежеспособности, определить положение контрагента на рынке.

ООО «Две Палочки» следует уделить особое внимание страхованию риска потери дохода, так как данный метод управления финансовым риском является наиболее приемлемым и перспективным для компании.

Используя предложенные методы анализа риска, определяя вероятность ожидаемого результата, оценивая риск посредством экономико-математических методов и моделей, получая возможность ослабить или избежать влияние риска на финансовые результаты, лицо, принимающее решение, может принять решение о выборе данной программы хозяйственной деятельности на рынке при стратегической возможности ее замены другой программой, представляющей предварительно подготовленный порядок действий на случай неудачного исхода в перспективе, выходящего за пределы расчетных значений вероятностей.

Приняв решение о выборе метода управления выявленных рисков, ООО «Две Палочки» следует проконсультироваться с менеджерами по риску, которые подтвердят правильность выбранного метода. Это снизит вероятность потерь и придаст уверенности лицу, принимающему решения.

Подводя итог необходимо признать важность управления финансовых фисков. От того, как строятся, анализируются и планируются методы управления финансовыми рисками, зависит дальнейшее преуспевание и процветание предприятия.

Список литературы

Марцынковский, Д. Обзор основных аспектов риск-менеджмента / Д. Марцынковский // Корпоративный менеджмент. — 2011. — :

http://www.cfin.ru/finanalysis/risk/main_meths.shtml.

Дамодаран, А. Стратегический риск менеджмент: принципы и методики / А. Дамодаран. — М.: Вильямс, 2010.

Итоги интерактивного опроса на конференции «Управление рисками в России: в поисках единства» // РА «Эксперт». — 2010. — :

http://www.raexpert.ru/ editions/bulletin/26okt2010a.pdf.

Методы и стандарты // Риск-менеджмент. — 2009.:

http://www.riskm.ru/.

Балдин К.В. Риск-менеджмент: учеб. пособие по специальности «Менеджмент орг.». — М.: Эксмо: Eksmo education, 2006. — 364 с.

Балдин К. В. Управление рисками: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и упр. М.: Юнити, 2005 — 511 с.

Барбаумов В.Е. и др. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 877 с.

Шарп У.Ф., Александер Г. Дж., Бэйли Дж.В. Инвестиции: Пер. с англ.: М.: ИНФРА-М, 2006.

Энциклопедия финансового риск-менеджмента/ Под ред. А. А. Лобанова и А. В. Чугунова. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

Рогов М.А. Риск-менеджмент. М: Финансы и статистика, 2001.

Фабоцци Ф. Управление инвестициями: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2000.

Бернстайн П. Против богов. Укрощение риска. М.: Олимп-Бизнес, 2000.

F. Fabozzi, F. Modigliani. Capital Markets. Institutions and Instruments: Prentice Hall. Pearson Education International, 2003.

J.L.Farrell, Jr. «Portfolio Management: theory and application» — McGrow-Hill, Inc., 1997.

J.C.Francis «Management of Investments» — McGrow-Hill, Inc., 1993.

R.A.Haugen «Modern Investment Theory» — PRENTICE HALL, 1993.

J.Y.Campbell, A.W.Lo, A.C.MacKinlay «The Econometrics of Financial Markets» — Princeton University Press, 1997.

Александр Диденко. Классификация активных инвестиционных стратегий на рынке ценных бумаг // Имущественные отношения в РФ, № 2(41), 2005: М.: Изд-во «Международная академия оценки и консалтинга».

8.Субъект управления (субъект риска).

Окружающая среда.

4.Субъект исследования.

1.Система (объект) и ее подсистема (объект риска).

6.Модель системы.

(объекта).

ВНУТРЕННИЕ МЕХАНИЗМЫ НЕЙТРАЛИЗАЦИИ ФИНАНСОВЫХ РИСКОВ.

Избежание риска.

Диверсификация.

Распределение рисков.

Лимитирование концентрации риска.

Хеджирование.

Другие методы.

Самострахование.

Директор

Начальники цехов.

Главный бухгалтер

Начальник отдела сбыта.

Ответственные исполнители.

Директор

Начальники цехов.

Главный бухгалтер

Начальник отдела сбыта.

Отдел управления финансовыми рисками.

Ответственные исполнители.