Проводились исследования внутри компании за 2014;2015 гг. Исследования показали, что более 60% работников считают себе достаточно обученными и мотивированными в своей области деятельности благодаря фирме. Но, тем не менее, некоторые сотрудники воспринимают данный стиль (демократический) руководства как мягкий, из-за чего возникают конфликтные ситуации. Итак, недостатки можно свести к следующему:
1. Создание конфликтных ситуаций из-за неоформленности взаимодействия и взаимоподчиненности работников (комментарии и приказы менеджера в демократичном виде из-за данной особенности являются причиной раздражения работников, которым необходимы четкие приказы). Также важно упомянуть следующее. Руководители-демократы уделяют большое внимание нематериальной мотивации. Для работников «Газпром газэнергосеть» — это очень важный фактор. И вообще, как показывает статистика, для работников с каждым годом все важнее становится фактор мотивации как один из самых важных и приоритетных. Рассмотрим основные показатели увольнения, сотрудники на основе которых руководитель принимает решения о движении кадров или о изменении кадровой политики. Большинство респондентов, отвечая на вопросы о факторах, повлиявших на смену рабочего места, называло причину неудовлетворенности заработной платой, другие считали, что не находили возможности личностного роста в данной компании, небольшое количество сотрудников решило, что работа рутинна. И остальные оставшиеся называли другие причины (в том числе и невозможность развития на рабочем месте, а также демотивирующее отношение работодателя к сотрудникам), которые в сумме составили большинство процентного соотношения, что вполне объяснимо, так как необходимо учитывать субъективность всех ситуаций увольнения сотрудников с должности (рис.
2.2). Рисунок 2.2 -Причины смены места работы кадров в 2014;2015 гг., %Для сравнения автор приведет результаты опросов респондентов в 1993;1999 гг., чтобы проследить тенденцию изменения причин ухода с рабочего места (рис. 2.3).Рисунок 2.3 -Распределение причин увольнения по собственному желанию по результатам опроса.
Из данных опросов мы видим, что в основном присутствовала неудовлетворенность оплатой труда, а не условиями или невозможностью карьерного роста и это, как следствие, являлось причиной для увольнения. Все эти факторы находятся в сере компетенции и влияния руководителя. Следовательно руководитель может регулировать выбытие сотрудников организации. Другим примером демократического стиля управления можно считать «тимбилдинговый» процесс ведения работы с персоналом, то есть такой, который может укрепить дух команды. 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» на основе повышения степени участия управленческого пересовала3.
1. Совершенствование системы управления персоналом и рекомендации.
В предыдущем разделе нами была рассмотрена кадровая стратегия и её отдельные направления на ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ», из чего можно сделать вывод, что ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» использует открытую кадровую политику, т. е. для привлечения кадров используются не только внутренние источники, но и внешние. Проанализировав работу кадровой службы на.
ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ», можно выявить следующие недостатки:
На начальном этапе набора персонала, специалист по кадрам руководствуется только требованиям заказ — заявки, пренебрегая составлению квалификационной карты или карты компетенций. В результате, первичный отбор проходит менее качественно и некорректно. Предложение: Составлять квалификационную карту и карту компетенций, параллельно рассмотрению заказ — заявки. Слабое сотрудничество с профессиональными высшими и средне — специальными учебными заведениями при наборе кадров, в результате чего происходит утечка молодых и свежих умов в другие организации, возможно и в конкурирующие. Предложение: Разработать систему программ целевого обучения, студенческой практики и стажировки. Специалист, проводящий конкурс резюме, опирается лишь на должностную инструкцию или заказ — заявку на набор сотрудника. Следствие — снижение качества работы специалиста по кадрам, так как информация о специфике выдвигаемой должности не раскрыта полностью. Предложение: Начать составление портрета «идеального» кандидата в процессе набора. Предлагаю рассмотреть выявленные нами положения в виде таблицы:
Таблица 3.1 — Выявленные недостатки в системе кадровой политики на ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» и предложения по совершенствованию.
НедостаткиПредложения.
На начальном этапе набора руководствуются только заказ — заявкой.
Составлять квалификационную карту и карту компетенций.
Слабое сотрудничество с ВУЗами.
Наладить сотрудничество для набора.
Проводя конкурс резюме опираются только на должностную инструкцию.
Составление «идеального кандидата"Тестирования проводятся кадровыми работниками.
Ввести должность психолога отдела кадров.
Не используется система проверки кандидатов.
Воспользоваться услугами служб безопасности и служб содействия бизнесу.
После выявленных нами недостатков и предложений по совершенствованию работы кадровой службы на ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ», хотелось бы рассмотреть действующую схему набора и отбора персонала на ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» и предложить новую, усовершенствованную (Рис. 2.1 и 32.2, Приложение 1 и 2).Среди главных достоинств ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» можно выделить: — «белая», стабильное предприятиепримеры роста в компанииработа кадровой службы отлаженаведется работа в соответствии с законодательствоместь высокопотенциальные и высокоэффективные сотрудники.
Персонал предприятия насчитывает порядка 2000 сотрудников, поэтому была разработана HR-стратегия на 2015;2019 год. HR стратегия — это набор основных правил, целей и задач работы с персоналом, уточненных с учетом бизнес — стратегии, типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики компании. Блоки HR аудита компании:
Организационная структура/обязанности/компетенции.
Оценка функционала и грейдирование.
Набор персонала.
Управление эффективностью.
Развитие, коучинг и обучение.
Преемственность и планирование карьеры.
Компенсации и льготы.
Кадровый документооборот и программное обеспечение.
Организационная структура/обязанности/компетенции, выводы по блоку:
Организационная структура утверждена частично и находится в постоянной доработке.
Необходимо создать эффективную структуру Ввести положение о структурном подразделении На ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» требуется разработка или доработка должностных инструкций.
Проанализировав систему набора персонала, можно отметить следующее:
Набор проводится профессионально с использованием оценки по системе SHLСоздать и внедрить единую систему компетенций и оценки.
Необходимо пересмотреть всю систему и методы набора.
Что касается управления эффективностью на.
ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ», то следует отметить:
Необходимо разработать и внедрить систему оценки эффективности работников.
Анализ и внесение предложений в систему развития, коучинга и обучения:
Нет единого подхода и структурного подразделения по обучению и развитию.
Необходимо разработать общую концепцию по работе с ВУЗами и профшколами, работа ведется точечно.
Разработать единую политику, создавать и реализовывать ежегодные планы обучения.
Обучать руководителей лидерским навыкам.
Обучать сотрудников методам коучинга (руководители, наставники и т. д.)Разработанная стратегия на 2016 2019 заключается в непрерывной поддержке бизнеса через привлечение и развитие бизнес — ориентированного, лояльного и вовлеченного персонала. Планы 2016 -2019: Структура:
Разработать структуру и пересмотреть функционал.
Разработать структуру HR департамента и пересмотреть функционал.
Проводить сокращения.
Культура, ценности.
Пересмотреть и создать.
Набор Пересмотреть принципы набора Развитие и обучение.
Работа с ВУЗами.
Определение высокопотенциальных, высокоэффективных и ключевых сотрудников.
Планы 2016;2019:Структура:
Внедрение изменений.
Набор:
Пересмотр принципов набора.
Запуск ассесмент центров.
Проведение внутреннего обучения для руководителей по навыкам проведения интервью.
Обучение:
Разработка системы обучения.
Запуск программ лидерства.
Работа с ВУЗами и ТУПриоритеты: лидерство, вовлеченность, межфункциональноекомандообразование.
Зарплаты:
Создание системы компенсаций и льгот, частичное внедрение.
Участие в обзоре зарплат.
Компетенции:
Пересмотр профессиональных и создание лидерских и корпоративных компетенций.
Создание и внедрение системы оценки по компетенциям.
Культура, ценности.
КаскадированиеПроведения опросников: вовлеченность персонала и удовлетворение персонала, и работа с результатами.
Работа с планами развития карьеры сотрудников.
Программы обучения для ключевых, высокопотенциальных и топсотрудников.
Работа над улучшением имиджа/бренда работодателя.
Результат, к которому ЗАО «ГАЗПРОМ ГАЗЭНЕРГОСЕТЬ» должен стремиться к 2019: Быть привлекательным работодателем.
Жить ценностями предприятия.
Иметь все необходимые HRсистемы Нанимать лучшие таланты.
Нанимать замотивированный персонал.
Быть эффективными и бизнес — ориентированными3.
2. Разработка предложений по повышению эффективности участия управленческого персонала в деятельности организации.
В предыдущей главе было определено, что демократический стиль руководства в компании иногда вызывает конфликтные ситуации из-за того, что менеджер по персоналу, который фактически осуществляет управление кадрами, не проявляет «жесткой хватки», дружелюбно относится ко всем сотрудникам и старается постоянно сгладить конфликты. Таким образом, необходимо ввести меры не столько по изменению данного стиля, который является, тем не менее, успешным; но по введению в него элементов более жесткого стиля управления. Исследователи по работе с персоналом зачастую говорят о том, что как таковых стилей управления в чистом виде практически не существует, имеются смешенные стили. Таким образом, данный вид стиля управления менеджера по персоналу будет иметь «смешанный» вид, совмещая в себе лучшие черты от уже имеющегося демократического и введенного нового — авторитарного. Этому можно найти решение, приведя в действие некоторые мероприятия, а именно: добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях), упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру, введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля (рис. 3.1).Рисунок 2.4 -Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в ЗАО «Газпром газэнергосеть"Итак, еще раз подчеркнем, что конфликтные ситуации у менеджера по персоналу возникают из-за того, что некоторые сотрудники не желают исполнять его «приказы» и оспаривают его указания. Данная ситуация возникает из-за того, что стиль управления менеджера по персоналу является достаточно мягким, а также в его должностной инструкции не имеется пункта о выполнении ряда обязанностей директора, что и приводит к отказу некоторых работников выполнять просьбы менеджера. Для начала обратим внимание на то, что причины и факторы конфликтов, несмотря на условные объединения в группы, зачастую не проявляются в своем «чистом» виде. Все ситуации, которые появляются в процессе работы сотрудников, глубоко индивидуальны. Конфликты можно свести к нулю, применяя правильную «Реакцию на конфликт». Если же руководство считает, что конфликты несут продуктивный элемент в жизнедеятельность организации, их необходимо контролировать, управлять ими. Способы управления конфликтами различны, каждая организация выбирает способы, исходя из своей корпоративной культуры, финансовых возможностей, и многих других аспектов. Основная идея превращать деструктивный конфликт в конструктивный, то есть думать о том, чему он может научить. Таким образом, мы видим, что помимо отрицательных функций, есть функции и положительные, что конфликты необходимы. Но также и необходимо управление ими, направление конфликтов в правильное русло, чтобы они несли в себе функцию «созидания».
1. Внедрение элементов автократическго стиля. Как было сказано выше, автократический стиль не будет перенят полностью. 2. Создание и следование четким должностным инструкциям. Как было упомянуто выше, с введением должностных инструкций, а в особенности введения регламентированной инструкции менеджера по персоналу, снимутся все вопросы по взаимодействию сотрудников, а также по вопросам подчинения работников менеджеру (из-за чего и возникают конфликты). Именно поэтому данный пункт так важен.
3.
Введение
корпоративного кодекса. Корпоративный кодекс компании, как правило, вырабатывается в начале функционирования самого предприятия. Предложения по предотвращению возникновения конфликтных ситуаций в ЗАО «Газпром газэнергосеть» необходимо рассмотреть по направлениям, а именно: 1) внесение изменений в локальные нормативные акты, 2) изменение стратегии мотивации персонала, 3) изменение рабочего климата в организации в целом, 4) корректировка технологий процесса найма и отбора персонала.
Заключение
.
После анализа информации по теме стилей управления можно сделать следующие выводы:
Во-первых, имеются многочисленные стили управления. Во-вторых, все эти стили управления и руководства, имеют как плюсы, так и минусы. В-третих, была проанализирована деятельность организации ЗАО «Газпром газэнергосеть». Было выявлено, что стиль управления в ЗАО «Газпром газэнергосеть» соответствует цели и миссии организации и является демократическим. Поведение руководителя соответствует поведению рядового члена коллектива. Любой сотрудник вправе высказаться в отношении рабочей ситуации. Однако именно руководитель принимает решение о дальнейшей стратегии развития предприятия. Данный тип управления говорит о стремени руководства к командообразованию.
Также основу менеджмента составляют понимание руководителем потребностей, мотивов сотрудников. На данном предприятии используются экономические методы мотивации и стимулирования: премирование по итогам года, за выслугу лет, материальная помощь и единовременные выплаты; психологические — по окончании месяца ведется статистика лучшего сотрудника, результаты которой зафиксированы на доске почета. Кроме того, из-за нескольких конфликтных сотрудников, имеются конфликтные ситуации. Бороться с конфликтными ситуациями можно путем введения новых элементов в стиль управления: — добавление к демократическому стилю немного авторитарного (к примеру, на совещаниях;
— упорядочение должностных инструкций, в которых будет четко прописано взаимодействие и подчинение сотрудников менеджеру;
— введение корпоративного кодекса для регламентирования проявлений демократического стиля. В результате внедрения мероприятий, изначально снизится уровень конфликтности в организации, что снимет преграды для применения успешного стиля управления. В результате повысится уровень мотивации сотрудников, рост себестоимости составит 9,41%, выручки — 24,3%. Рост производительности труда составит 24,3%.
Список литературы
Абдулова Т. П. Менеджмент: учебное пособие / Т. П. Авдулова. — М.: ГЭОТАР-Медиа, 2014. — 208 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров.- 8-е изд., стереотип.
— М.: Академия, 2010. — 224 с. Батурин В.
К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. К. Батурин. — М.: ЮНИТИ, 2014.
— 487 с. Бушкова-Шиклина Э. В. Ценностные индикаторы личности и деятельности руководителя: возможности социологического анализа: монография / Э. В. Бушкова-Шиклина — М.: ИНФРА-М, 2013. -.
229 с. Виханский О. С. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 5-е изд., стереотип. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. 576с. Гейдж, Дэвид.
Партнерское соглашение: как построить совместный бизнес на надежной основе / Дэвид Гейдж; пер. с англ. [ Е. Бакушева]. -.
М.: Альпина Паблишер, 2013. — 254 c. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие / А. П. Егоршин. — 4-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. ;
352 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник / А. Я. Кибанов. — 3-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015.
— 440 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, Г. П. Гагаринская, О. Ю. Калмыкова, Е. В. Мюллер. — М.: НИЦ Инфра-М, 2014.
— 238 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник / В. И. Кнорринг. — 2-е изд., изм.
и доп. — М.: НОРМА, 2011. — 528 с. Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р. Л. Кричевский.
3-е изд., доп. и перераб. М.: Дело. 2009.
234 с. Лапыгин Ю. Н. Теория менеджмента: учеб.
пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.:Рид Групп, 2011.
— 335 с. Летуновский, В. В. Наука побеждать: менеджмент по Суворову / В. В. Летуновский.
— М.: Альпина Паблишерз, 2010. — 183 с. Омаров А. М. Руководитель; размышления о стиле управления / А. М. Омаров. 2-е изд., доп.
М.: 2008. 249 с. Ковалева Т. Э. Эффективная модель управления организацией в современной российской экономике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2011. № 1 [Электронный ресурс] - режим доступа.
http://ekonomika.snauka.ru/2011/10/43Науменко Е.С., Медведев В. П. Стили руководства и их факторы // Материалы V Международной студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум» [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.scienceforum.ru/2014/62/1630.
Паратнова О. Стили управления. Типология К. Левина [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/108Паратнова О. Типология стилей управления Ф. Фидлера [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/112.Паратнова О. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Мутона [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/109Пугачев В. П. Стиль управления эффективного руководителя / В. Пугачев // Справочник кадровика. 2014. № 2. [Электронный ресурс] - режим доступа.
http://www.pro-personal.ru/journal/928/529 673/Тест на анализ стиля управления по методу Блейка и Мутона [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/111.Тест на управление своего стиля руководства [Электронный ресурс] - Режим доступа.
http://www.paratnova.ru/management/article/110.Приложение 1Таблица 2.3Динамика статей пассива баланса ЗАО «Газпром газэнергосеть» за период 2013;2015гг., тыс. руб. Пассив баланса.
Удельный вес, тыс.
руб.Абсолютное отклонение (+,-)Относительное отклонение, %2013 г. 2014 г.2015 г.2014;20 132 015;20132014/20 132 015/2013.
Собственные средства.
Уставный капитал10,0010,0010,000,000,100,00100,00Добавочный капитал0,000,000,000,000,00—Резервный капитал0,000,000,000,000,00—Фонд социальной сферы0,000,000,000,000,00—Нераспределенная прибыль 800,14 087,0014116,13 287,0013316,1 760,871764,50Итого по разделу 3810,14 097,0014126,13 287,0013316,1 740,371743,95Заемные средства.
Долгосрочные кредиты и займы0,000,171,000,171—Краткоср. кредиты и займы188,2 599,004873,2 411,004685,1 382,452592,02Кредиторская задолженность9182,43 113,0022115,33 931,0012933,469,54240,85Другие краткоср.
обязательства0,000,000,000,000,00—Итого по разделу 59 370,0045713,26 988,0036343,17 618,00487,86 288,02Итого обязательств9370,45 713,0027159,36 343,0017789,487,86289,85Баланс10 179,0059809,41 285,0049630,31 106,00587,57 405,59Таблица 2.4Структура статей пассива баланса ЗАО «Газпром газэнергосеть» за период 2013;2015гг. %Пассив баланса.
Удельный вес, %Абсолютное отклонение (+,-)2013 г. 2014 г.2015 г.2014;20 132 015;2013.
Собственные средства.
Уставный капитал0,090,020,02−0,07−0,07Добавочный капитал0,000,000,000,000,00Резервный капитал0,000,000,000,000,00Фонд социальной сферы0,000,000,000,000,00Нераспределенная прибыль 7,8623,5534,1915,6926,33Итого по разделу 37,9523,5734,2115,6226,26Заемные средства.
Долгосрочные кредиты и займы0,000,000,410,000,41Краткосрочные кредиты и займы1,8514,3511,802,509,95Кредиторская задолженность90,2072,0853,58−18,12−36,62Другие краткосрочные обязательства0,000,000,000,000,00Итого по разделу 592,0576,4365,79−15,62−26,26Итого обязательств92,0576,4365,78−15,62−26,27Баланс100,100,00100,000,000,00.
