Особенности организации кадрвой работы на маломи предприятии (на примеру любой N орг.)

Когда принципы будут определены, следующий шаг — выбрать, как дополнительные льготы будут предоставляться (в фиксированном виде или гибко).

фиксированный набор льгот — одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в Обществе;

льготы по выбору (CafeteriaPlan) — сотрудник получает список, в котором перечислены льготы, соответствующие его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (происходит формирование индивидуального портфеля льгот, стоимость которого должна находиться в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).Основная сложность внедрения CafeteriaPlan — сложность управления такой системой, а также дополнительные затраты. Автор считает, что решить данную проблему можно путем поиска компаний, предлагающих комплексные услуги в области медицины, страхования, организации отдыха. Практика показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10 — 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5 — 7% от их стоимости. Далее необходимо провести утверждение списка льгот по категориям сотрудников или списка возможных поощрений в соответствии с уже утвержденным бюджетом расходов на персонал. Предоставление социальных льгот может быть увязано с процедурой оценки эффективности сотрудников, такой подход особенно полезен в том случае, когда основной принцип предоставления льгот — удержать высокоэффективных сотрудников и стимулировать рост производительности труда. К инструментам нематериальной (или корпоративной) мотивации относятся:

соревнование «Борьба умов»;подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха. Соревнование «Борьба умов». Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике. Цель данного мероприятия — вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ГУП, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению. Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год. В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

3.2. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств Общества. Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат. Очевидно, что для руководства ООО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Общества. Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы ООО основам коучинга;

проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в апреле 2014 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава и коучинг — во внерабочее время.

единовременные расходы:

раздаточные материалы для программы обучения — 1800 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 7 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 9×200 = 1800 руб.;оплата преподавателя — 30 000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию — 500 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 14Таблица 14Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении.

Члены рабочей группы.

Оклад, руб.Час.ставкаруб.Затр.

вр-ни, час.

Затраты, руб. Генеральный директор60 000 341 248 184.

Финансовый директор40 000 227 245 448.

Руководитель обособленного подразделения30 000 171 244 104.

Секретарь20 000 114 323 648.

Логист20 000 114 242 736ИТОГО24 120.

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени секретаря больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;

временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ООО в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ООО. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*28=59 136 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 6,3 млн.

руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 6 300 000/59136*3*28= 8949 руб.

постоянные расходы:

выплата инфляционной поправки. Предположим, что с мая 2014 года фиксированная часть заработной платы сотрудников ООО будет повышена на 10%. Затраты в 2014 году составят 6 300 000/12×8×0,1 = 420 000 руб.

расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ООО будет запущена с мая 2014 года и дополнительно потребует 30% ФЗП Общества. Затраты в 2014 году составят 6 300 000/12×8×0,3 =1 260 000 руб.

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 5000 руб. Длительность проекта — 5 месяца. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 1 750 359 руб. Руководство ООО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «Аквариус» должна повыситься не менее, чем на 2%, результаты приведены в таблице 15. Таким образом, балансовая прибыль ООО «Аквариус» в результате реализации предложенных мероприятия вырастет на 6,4%, наценка и удельная рентабельность вырастут на 1,2%, фондоотдача возрастет на 1,7%. Дополнительно для определения эффективности проекта рассчитаем срок окупаемости РР проекта IRR. PP=K/CF, где K — вложенный капитал;CF — годовой доход от внедрения проекта. РР=1750/4214=0,4, т. е, приблизительно за 5 месяцев. Таблица 15Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «Аквариус» до и после реализации проекта№Наименование показателя.

Ед. изм.ДоПосле.

Изменение+/-%1Объем продаж (без НДС) Тыс. руб298 368 304 332 596 416.

Издержки обращения.

Тыс. руб23 202 223 377 217 500,83Стоимость основных фондов.

Тыс. руб1 653 116 531 004.

Численность работающих.

Чел.2 828 005.

Балансовая прибыль (с. 1 — с.2)Тыс. руб663 467 056 042 146,46Наценка (с.5/с.2)х100%2930,21,2Х7Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%2223,21,2Х5Производительность труда (с.1/c.3)Тыс.руб./чел.

Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.

18,118,40,31,7Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Краткие выводы по главе.

В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности управления персоналом в ООО «Аквариус».В частности:

предложения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ООО «Аквариус» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

Заключение

.

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — проведен анализ кадровой работы в малом предприятии ООО «Аквариус» и представлены рекомендации по ее совершенствованию. В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

рассмотрены особенности управления персоналом в малом предпринимательстве;

дана общая характеристика малого предприятия ООО «Аквариус»;проведен анализ HR-менеджмента в ООО «Аквариус»;представлены рекомендации по совершенствованию HR-менеджмента в ООО «Аквариус»;дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. В управлении кадровыми рисками малого предприятия следует отметить особую роль руководителя предприятия (как правило, совмещаются роли собственника и топ-менеджера). С одной стороны, этот факт влечет за собой высокую оперативность принимаемых решений. С другой стороны, эффективное управление кадровыми рисками ограничено личными и профессиональными компетенциями руководителя предприятия. Общество с ограниченной ответственностью «Аквариус» — первый в России интернет-магазин (www.IconDress.ru), в котором представлены актуальные коллекции люксовых брендов с мировым именем. В целом хозяйственную деятельность Общества за исследуемый период (2010 — 2012 гг.) можно считать удовлетворительной. При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция — персонал в ООО «Аквариус» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2012 года составляет 61%, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из ООО в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. Целостная система управления персоналом в ООО «Аквариус» отсутствует. Оценка существующей в ООО «Аквариус» ситуации в области управления персоналом показала отсутствие работы в области адаптации, оценки персонала, есть недоработки в области подбора, мотивации и обучения персонала. Автором разработан проект по совершенствованию HR-менеджмента Общества. В частности предложены:

соображения по внедрению коуч-менеджмента в деятельность ООО. Описаны этапы коуч-менеджмента, представлены примеры вопросов для коуч-сессии. Без сомнения, ООО «Аквариус» потребуется помощь профессиональных коучей, возможно, обучение ряда ключевых сотрудников основам коучинга, но автор считает, что подготовленных материалов будет достаточно, чтобы руководство Общества могло принять решение о применении данного метода в организации и могло грамотно выбрать партнера для реализации принятого решения.

подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала общества. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий;

Внедрение проекта (примерная продолжительность — 5 месяцев) приведет к совершенствованию HR-менеджмента ООО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «Аквариус».

Литература

.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2012, — 372 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2012. — 208 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент.

— СПб.: Питер, 2009. — 344 с. Армстронг М.

Практика управления человеческими ресурсами. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Арсеньев Ю. Н. и др.

Управление персоналом. Модели управления. — М.: Юнити — Дана, 2008. — 288 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.

— 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2010. -.

224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.:Проспект, 2008. -.

512 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. -.

240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. — 688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент.

— М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2008.

— 608 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. — М.: Инфра-М, 2009.

— 320 с. Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник.

— 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 447 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009.

— 320 с. Левин Б. А. и др.

Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. — М.: ИКЦ «Академкнига», 2009. -.

670 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. — М.: Кно.

Рус, 2007. — 232 с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М: Дело, 2007. — 232 с. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия.

— М.: Юнити — Дана, 2006. — 224 с. Менеджмент малого бизнеса: Учебник/ Под ред.

проф. М. М. Максимцова и проф.

В. Я. Горфинкеля. — М.: Вузовский учебник, 2007.

— 269 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Минцберг Г. Структура в кулаке.

Создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2011. — 512 с. Мишин В. М. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -.

527 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика. — СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. — М.: Кнорус, 2008.

— 240 с. Рудавина Е. Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. — СПб.: Питер, 2008. — 368 с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом. — М.: Дашков и Ко, 2008.

— 462 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. -.

624 с. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. -.

560 с. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2008. — 336 с. Варданян И.

&# 171;Плотность мотиваций" как часть эффективной системы управления персоналом // Служба кадров и персонал. 2006. №.

4.Беляйкина О. В. Организация системы риск-менеджмента в малом бизнесе: ситуационно-характеристические параметры // Вопросы экономики и права. 2010. № 12. С.243−248Данилова Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор.

2005. № 6. С.

23.Кельперис И. И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования работников // Проблемы экономики. № 2, 2007. С.45−51Митрофанова Е., Розина Е. Формирование системы оплаты труда на малом предприятии // Кадровый менеджмент. 2008.

№ 12. С. 17−22Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. №.

6. С. 17. Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник, № 8(20), 2008. С. 20−25Приложения.

Приложение 1 Заявка на проведение подбора персонала.

ООО «Аквариус» Подразделение:

Вакантная должность:

Дата актуальности:

Количество:Обязанности, функции:

Предлагаемые условия:

Условия приема на работу:□ постоянная работа □ временная □ совместительство.

Продолжительность испытательного срока:

Территориальное место работы:□ передвижной характер работы □ сменный характер работы.

Командировки: □ нет □ да продолжительность периодичность Обеспечение и льготы:□ з/п на испытательный срок □ основная з/п □ премии / бонусы.

Требования к кандидату:

Возраст:

от до.

Пол: □ муж. □ жен.□ Образование уровень: специальность:□ Дополнительные образование:□ Опыт:

работы по специальности: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и болееруководящей работы: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ квалификация, разряд: □ не имеет значения □ 1−3 года □ от 3 лет и более□ конкретное требование: □ Иностранный язык: □ со словарем □ средний уровень □ свободно □ Владения компьютером: □ пользователь □ программист Особые требования: Прочие навыки: □ водительские права □ быстрый набор текстов □ бухгалтерский учет.

Дополнительные требования: семейное положение:

наличие детей: □ прописка: Личностно — деловые качества:

Причина открытия вакансии_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Дата заполнения:

Подпись заказчика: ________________________ Приложение 2 Анкета исследования мотивационной структуры персонала ООО «Аквариус"Уважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «Аквариус» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению.

Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 — 3 года3 — 5 летболее 5 лет 2.

Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела).

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы.

Да, удовлетворяет.

Не совсем.

Не удовлетворяет.

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы.

Морально-психологический климат.

Возможности развития и карьеры.

Уровень социальной защищенности.

Уровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают).

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 4 Анкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах.

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем.

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя.

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями.

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы.

ЖИное (впишите).

2. Объект изменений определяется так.

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы.

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования.

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении.

ГВ первую очередь сокращается персонал.

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры.

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них.

ЖИное (впишите).

3. Цель изменений.

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить.

БОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям.

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал.

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления.

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать.

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения.

ЖИное (впишите).

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений.

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять.

БГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентов.

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании.

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения.

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату.

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив.

ЖИное (впишите).

5. Разработка программы внедрения изменений.

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку.

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений.

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов.

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения.

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать.

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен.

ЖИное (впишите).

6. Осуществление изменений.

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями.

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются.

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата.

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ.

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению.

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ.

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите).

7. Оценка достигнутого.

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются.

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается.

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта.

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив.

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось.

ЖИное (впишите).

8. Фиксация нового.

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов.

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним.

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения.

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен.

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Данный опросник необходимо заполнять как сотрудникам, так и топ-менеджерам, включая первое лицо компании. Результаты опросника могут дать информацию по готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками.

Приложение 5 Примеры возможных вопросов для коуч-сессии.

Расстановка целей.

Что вы хотите получить в результате? Чего бы вы хотели достичь в будущем? Как вы видите свой успех? Достаточно ли вы контролируете свою цель, умеете ли влиять на нее? Можете ли вы определить этапы пути к своей цели? Чего бы вы хотели добиться в ближайшем будущем? Когда бы вы хотели достичь своей цели? Ваша цель достижима, позитивна? Она бросает вам вызов? Каким образом вы будете добиваться этой цели? Осознание реальности.

Что происходит сейчас? (что, где, когда, кто, сколько, как часто)?Кого еще затрагивает то, что происходит с вами (прямо и косвенно)?Если у вас что-то не получается, как вы себя чувствуете? Что происходит с теми людьми, которых это тоже касается? Как это отражается на остальных? Что вы делали раньше, чтобы улучшить ситуацию? Каких результатов вы достигли? Чего вам не хватало в этой ситуации? Какими возможностями вы обладаете и при этом не пользуетесь ими? Что мешает вам двигаться вперед? Что происходит на самом деле (используйте интуицию)?Список возможностей.

Какие у вас есть возможности? Что еще вы можете сделать? Что если (время, власть, деньги…)?Вы хотели бы предложить что-нибудь другое? Каковы преимущества каждого из вариантов? Что потребуется от вас? Требуемые шаги (составление плана) Какую возможность вы выбираете? До какой степени это соответствует вашим стремлениям? По каким критериям вы оцениваете ваш успех? Когда примерно вы хотите начать и закончить каждый из этапов вашего действия? Что может помешать двигаться дальше? Что вы предпримете, чтобы преодолеть эти внутренние и внешние помехи? Кому необходимо знать про ваши планы? В какой поддержке вы нуждаетесь и от кого? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас? Насколько вы готовы предпринять шаги к действию (от 1 до 10)?Что мешает быть готовым на 10? Что вы можете сделать сейчас или потом, чтобы поднять уровень готовности до 10 баллов? Есть ли какиенибудь вещи, о которых вы хотели бы поговорить, или наш разговор подошел к концу? Приложение 6 15 ценностей, которые дает сотруднику коуч-менеджер1. Перспектива.

Коуч дает возможность посмотреть на ситуацию, контекст событий свежим взглядом или возможность посмотреть на все с различных точек зрения. Указывает на ограниченные, неподходящие перспективы или перспективы, открывающиеся только в результате работы с коучем. 2. Подтверждение.

Коуч дает подтверждение через ободрение и признание. Указывает на непомерное восхваление, слащавую сентиментальность, преувеличение. 3. Сообщение Коуч делится необходимыми знаниями, мнениями или мудростью. Указывает на клише, излишние ремарки.

4. Энергия Коуч дает клиенту необходимую ему энергию и поддержку. Указывает на ненужный адреналин, неправильно трактуемую потребность в энергии, суету.

5. Решение Коуч делится с клиентом решением проблемы или вопроса. Указывает на шаблонные решения, единственно возможные решения.

6. План Коуч совместно с клиентом разрабатывает план действий. Указывает на список действий, которые надо обязательно выполнить, на неустановленные сроки/конечные сроки. 7. Структура Коуч предоставляет поддержку и структуру проверки, которой должен пользоваться клиент. Указывает на ошибки, если клиент слишком дает себе волю или слишком строг к себе, не подстраиваясь под желания клиента.

8. Ресурс Коуч предлагает, рекомендует клиенту экспертов, книги, инструменты, инструменты оценки. Указывает на ресурсы, которыми нужно срочно воспользоваться или на неподходящие ресурсы. 9. Опции (варианты) Коуч расширяет диапазон опций клиента. Указывает на то, что вполне очевидно, но не используется и на неподходящие варианты. 10. Забота Коуч заботится о клиенте, слушая его, проявляя терпение, обеспечивая безопасность и даря любовь.

Указывает на неправильную роль, которую играет клиент, например, роль родителя, родственника, на то, что клиент принимает на себя бремя, которое он не должен нести. 11. Тренировка.

Коуч тренирует клиентов, уча их пользоваться навыками в личной и деловой жизни. Указывает на навыки, необходимые для умения убеждать, продавать или подталкивать. 12. Совет.

Коуч дает советы посредством рекомендаций и предложений. Указывает на единственно возможный вариант, дает советы по уровню риска; дает советы, которые не относятся к области этики или права. 13. Стратегия.

Коуч разрабатывает сам или совместно с клиентом стратегию для личной и деловой жизни клиента. Указывает только на тактические приемы. 14. Обратная связь.

Коуч предлагает обратную связь, свои наблюдения, догадки, идеи и мнения. Указывает на реакции, распорядок, недостаточную обратную связь со стороны клиента. 15. Вызов.

Коуч бросает клиенту вызов, чтобы клиент мог сдвинуться с места или произвести изменения в жизни. Указывает на условия, которые могут привести клиента к неудаче, на слишком сильные усилия, на недостаточные усилия.