Оценивая свою трудовую ситуацию, работник учитывает не только соотношение достигнутых результатов с полученным им вознаграждением, но и прочие факторы, которые рассматриваются в рамках теорий ожиданий и справедливости. На формирование потребностей оказывают влияние следующие факторы:
возраст;
воспитание;пол;политическая ситуация;
профессия;семейное положение;
социальная принадлежность.
уровень образования;
экономическая ситуация. Основные постулаты базовой модели мотивации и трудового поведения, автором которой является В. И. Герчиков:
работники организации принципиально различаются в зависимости от того, преобладает ли у них мотивация достижения (стремятся получить набор определенных благ как вознаграждение за труд) или мотивация избегания (стремятся избежать наказания, прочих негативных санкций, следующих за невыполнением поставленных задач, неудовлетворительным исполнением функций);любая организация является заинтересованной в получении от каждого работника максимальной эффективности трудовой деятельности, не вызывая при этом у него деструктивного трудового поведения. Типологическая модель, которая построена на пересечении двух осей — (мотивация, трудовое поведение) приведена на рис.
4.Нули на осях являются условными, наличие их означает следующее: в мотивации работников, отмеченной на оси абсцисс справа от.
Рисунок 4 — Базовая модель трудовой мотивациинуля, ориентация на достижения преобладает над ориентацией на избегание, слева от нуля преобладает ориентация на избегание;
позитивный настрой (активность и конструктивность) трудового поведения отмечается в верхней части оси ординат, а в нижней — негативный настрой (пассивность и деструктивность).Рассмотрим, как связаны мотивация и трудовое поведение, которые отображены в базовой модели: I квадрант. Организационная эффективность трудовой деятельности работника, у которого развита мотивация достижения, растет пропорционально тому, насколько удовлетворяются его мотивационныеожидания. Этот рост ограничивают только «естественные» пределы, а именно — эффективность, которая максимально возможна в данных организационно-технологических условиях. II квадрант. Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничивают: нормативная величина (задание);возможность руководителя доказать вину работника, если задание будет не выполнено; высокая вероятность того, что при регулярном выполнении задание может быть увеличено. квадрант. Деструктивные реакции работника с мотивацией избегания также ограничены, чаще всего, их характеризуют пассивное трудовое поведение и «работа по правилам» (на графике рис.
4- сплошная линия). Тем не менее, в случае появления в группе сильного лидера, который вступает в конфликт с руководством организации (как правило, таковым лидером является кто-то из топ-менеджмента или высокопоставленных сотрудников, с неудовлетворенной мотивацией достижения, чаще всего — денежной), то он может способствовать тому, что работники с избегательной мотивацией будут доведены до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до того, что организация будет полностью разрушена (пунктирная линия на графике). квадрант. В случае, когда мотивационные ожидания работника, способствующие достижению поставленных целей, идут вразрез с организационными условиями работы и системой стимулирования, то велика вероятность того, что данный работник будет демонстрировать деструктивное трудовое поведение, причем, могут демонстрироваться достаточно резкие формы такого поведения. Однако, скорее всего, дело не дойдет до разрушения организации. Современная литература по менеджменту содержит подробный анализ классических теорий мотивации, их переработку в соответствии с реалиями нынешних условий, а также разработку новых. Например, весьма широкое применение в настоящее время нашел партисипативный метод мотивации, который реализует программы, цель которых — усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность сотрудников в трудовом процессе посредством расширения спектра их полномочий в деятельности компании. Основные формы партисипации:
работники участвуют в управлении компанией;
работники участвуют в доходах и прибылях компании. По мнению автора настоящей работы, все вышеперечисленные теории применимы в современных российских условиях. При этом присутствует необходимость проведения анализа особенностей конкретных людей и групп, к которым применяется мотивация. Исходя из результата анализа, выбирается необходимый метод стимулирования. Необходимо помнить об особенностях структуры потребностей в российском обществе, которая в силу переходного состояния общества имеет ряд особенностей (у большей части населения первичные потребности не удовлетворены, с другой стороны люди зачастую работают практически не получая оплаты за труд, руководствуясь либо привычкой, либо вторичными потребностями и т. п.). Исходя из этого, при применении каких-либо методов мотивации, необходимо учитывать характеристики трудового коллектива и конкретную ситуацию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель контрольной работы достигнута — проведен анализ современных теорий мотивации Мотивация является процессом, в результате которого создаются стимулы (внешняя мотивация) и актуализируются мотивы работников (внутренняя мотивация) для побуждения их к эффективному труду. Цель мотивации — формирование комплекса условий, которым человек побуждался бы к осуществлению действий, направленных на максимально эффективное достижение цели. В современной литературе по менеджменту представлен подробный анализ классических теорий мотивации, их переработка, которая соответствует реалиям нынешних условий, а также разработка новых.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2010.
— 344 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2012. -.
848 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2014. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. -.
624 с. Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 128 с. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда.
Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2013. — 152 с. Ветлужских Е.
Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — 224 с. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов.
— М.: Инфра-М, 2014. — 656 с. Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. — СПб.: Питер.
2012. — 656 с. Егоршин А. П. Основы организации труда / А. П. Егоршин. — Н.Новгород.: Нимб, 2014.
— 384 с. Маслоу А. Мотивация и личность / А.Маслоу. -.
СПб.: Питер. 2014. — 352 с. Мескон М.
Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. -.
М: Вильямс, 2013. — 672 с. Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2015.
— 280 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. — 336 с. Трейси Б. Мотивация / Б. Трейси.
— М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 144 с. Минасян С. С. Мотивация персонала / С. С. Минасян // Молодой ученый. — 2014.
— № 1. — С.401−403Административно-управленческий портал. Режим доступа:
http://www.aup.ruУправление экономическими системами. Электронный научный журнал. Режим доступа:
http://www.uecs.ru.
