Компетенции же лежат в основе метода Центра Оценки, призванного на основе имитационных упражнений дать представление о поведении кандидата в рабочих ситуациях.
Также модели компетенций используются и эффективно действуют при ответе на вопрос о размерах реальной оплаты, которую сотрудник должен получить за свою работу.
Таким образом, разработав модель компетенций, компания получает универсальный «инструмент» — основу для отбора и найма, оценки и продвижения сотрудников.
Именно поэтому, реализация сделанных предложений даст нам возможность:
повысить качество кадрового состава бизнес-отеле Протон, а значит, минимизировать затраты на подбор и найм персонала, за счет сокращения текучести персонала;
создать управленческий резерв организации;
повысить уровень удовлетворенности сотрудников, что будет способствовать росту лояльности.
Анализ во второй главе показал, что в организации бизнес-отеле Протон, имеется текучка молодого персонала с высшим образованием. Основным косяком штата являются сотрудники возрастом 30−40 лет. В силу психологических особенностей данного возраста, необходима очень сильная система мотивации и повышения профессионального образования. Так уровень знаний играет важную роль в аттестации персонала.
Для решения выявленной проблемы обеспечения высококвалифицированным кадровым составом в системе управления персоналом в бизнес-отеле Протон следует создать центр профессионального обучения. Для этого придется подыскать соответствующее помещение, оборудовать его, нанять менеджера по обучению.
Затраты на проведение этих мероприятий приведены в таблице 2.10.
Таблица 2.10.
Затраты на создание учебного центра профессионального обучения в бизнес-отеле Протон.
№ п.п. Статья затрат Сумма, руб. 1. Аренда помещения под обучающий класс 12 500 в месяц 2. Покупка мебели для обучающего класса 16 800 3. Покупка компьютера для использования в обучающем процессе 15 000 4.
Покупка проектора для использования в обучающем процессе 1500 5. Найм менеджера по обучению 8000 в месяц Таким образом, на создание обучающего центра необходимо затратить 33 300 руб. В дальнейшем для поддержания его работы необходимо оплачивать ежемесячно арендную плату за помещение и выплачивать заработную плату менеджеру по обучению итого за год получиться 120,6 тыс. руб.
Итого затрат на организацию и содержание центра профессионального обучения в течение года необходимо затратить 153,9 тыс. руб.
Наличие собственного УЦ имеет ряд преимуществ:
УЦ будет самостоятельно осуществлять планирование обучения персонала;
обучение официантов будет происходить без отрыва от производства;
обучение будет осуществляться с учетом специфики деятельности предприятия, уклон будет делаться на практическое обучение на конкретном рабочем месте, а не на теорию;
обучение работников будут проводить мастера, высококвалифицированные работники, имеющие опыт работы на данном предприятии;
снижение затрат на обучение, так как обучать самим гораздо дешевле, чем «на стороне»;
УЦ обеспечит централизованную теоретическую и практическую подготовку рабочих сквозных профессий и подготовку персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ.
УЦ будет осуществлять следующие функции:
составление проектов перспективных и годовых планов подготовки и повышения квалификации персонала на основе предложений ресторана и других подразделений предприятия;
определение потребности в обучении персонала;
организация работы по составлению учебных программ и другой учебно-методической документации по обучению персонала;
— подбор преподавателей из числа производственного персонала и инструкторов производственного обучения;
обеспечение преподавателей и инструкторов учебной документацией и методическими пособиями;
обеспечение централизованной теоретической и практической подготовки рабочих сквозных профессий и подготовки персонала по профессиям, подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ;
участие в работе квалификационных и аттестационных комиссий, состав и функции, которых определяется действующим положением о проведении квалификационных экзаменов;
организация работы по производственной практике учащихся техникумов и студентов вузов;
разработка мероприятий и в необходимых случаях составление проектов приказов по дальнейшему улучшению производственно-технического обучения;
составление графиков и расписания занятий для всех видов производственно-технического обучения персонала.
УЦ будет входить в состав дирекции управления персоналом.
На наш взгляд, экономически обоснованным было бы, если менеджер центра профессионального обучения компании посещал выпускные классы в школах и рассказывал об условиях приема работающих в организации, социальном наборе благ, перспективах карьерного роста. Экономически обоснованно проводить анкетирование среди своих же сотрудников, выявлять тех, кто хочет надолго связать свою судьбу с организацией. Тех, кто изъявит такое желание, следует мотивировать, а возможно обучать заочно на руководящих работников в вузах за счет организации на договорных условиях.
Программа центра профессионального обучения будет проводиться в виде семинаров, тренингов, мастер — классов и видеокурсов. Мы полагаем, что целесообразно проводить занятия один — два раза в месяц в выходные дни. Это обеспечит безотрывность кадров от основной работы, а потратить свое свободное время на бесплатное обучение согласится, на наш взгляд, большинство служащих.
В таблице 2.11 приведена примерная программа тематических занятий центра на 3 месяца.
Таблица 2.11.
Программа тематических занятий.
Мероприятие Дата проведения Тема Ответственное лицо Семинар 5−6 июля Эффективные технологии активных продаж Менеджер по обучению Мастер — класс 26−27 июля Управление сбытом Менеджер по обучению Видеокурс 9 августа Эффективные коммуникации в профессиональных продажах Менеджер по обучению Тренинг 23−24 августа Конкурентная стратегия компании Менеджер по обучению Мастер — класс 13−14 сентября Системная организация продаж Менеджер по обучению Семинар 27 августа Креатив в рекламе Менеджер по обучению Разработка и внедрение мероприятия по созданию системы корпоративного обучения и развития персонала — введения в штат новой управленческой должности позволит получить существенные экономические результаты, которые выразятся в повышении производительности труда, сокращении численности лишних работников, повышение культуры управления персоналом; повышение профессионального мастерства работников, повышение уровня трудовой дисциплины, уровня соответствия работников, а также позволят снизить уровень текучести кадров.
Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Позитивные социальные последствия создания системы корпоративного развития и обучения персонала могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).
Характеристика социальных результатов системы корпоративного обучения персонала представлена в таблице 2.
12.
Таблица 2.12.
Характеристика социальных результатов системы и технологии управления персоналом.
Социальные результаты Показатели Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда.
Обеспечение соблюдения требований технической эстетики.
Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований.
Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение.
Разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда.
Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями.
Снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную.
Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов.
Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории предприятия и близлежащих территорий.
Увеличение удельного веса работников высокоразвитой личности и пр.).
Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта. удовлетворенных условиями работы.
Сокращение частоты производственного травматизма.
Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний.
Увеличение продолжительности жизни работников При комплексной оценке экономической и социальной эффективности процессов управления персоналом возможны следующие подходы:
экономическая эффективность рассматривается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение, т. е. принимаются только мероприятия социального характера;
рассчитывается интегральный обобщающий показатель экономической и социальной эффективности, но ввиду частой качественной несопоставимости целей такой расчет носит условный характер;
вначале мероприятие рассматривается с позиций социальных целей независимо от экономических, а далее определяется экономический эффект.
Таким образом, повышение квалификации персонала будет позитивно оказывать влияние на аттестацию персонала.
В процессе проведения исследования системы аттестации персонала в бизнес-отеле Протон было выявлено, что существующие мероприятия по их проведению не совсем эффективны.
Для этого нами были предложены мероприятия. Для того, чтобы выяснить, можно ли достичь эффективных результатов, реализуя данный проект, рассчитаем затраты на мероприятия по улучшению процесса аттестации персонала.
Рассчитаем затраты, связанные с разработкой сделанных мероприятий и планируемый экономический результат (табл. 2.13).
Таблица 2.13.
Расчет затрат и экономического результата при внедрении разработанных предложений.
Наименование показателей затрат на разработку предложений.
Формула расчета.
Значение (руб.) Капитальные (единовременные) затраты Затраты на разработку проекта модели компетенций Z1=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1).
Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26).
Зпр — другие расходы (оплата внешнему консультанту за участие в разработке проекта) Z1 = 19 000×4×1×1×1,26 + 25 000 = 110 680 Затраты на разработку и проведение Центра Оценки Z2=(Зi х Чi х М) х Кд х Кс/с + Зпр Зi — з/п iго работника Чi — число занятых в проекте М — число месяцев проектирования (0,5).
Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную з/п (1).
Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование (1,26).
Зпр — другие расходы (оплата тренеру за проведение Центра Оценки) Z2 = 17 000×2×0,5×1×1,26 + 21 000 = 76 420 Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением предложений Z3=Кт.с.у+Кп.к+Ко.с-Кв Z3 = 4500 + 3600+1631= 9 731 Кт.с.у — затраты на приобретение технических средств управления Кп. к — затраты на переподготовку персонала Ко. с — затраты на носители информации и другие средства документального оформления, вспомогательные материалы Кв — сумма высвобожденных тех.
ср-в Итого капитальные затраты Z = Z1+Z2+Z3+Z4+Z5+Z6.
Z = 110 680 + 76 420 + 9371 = 196 471 Текущие затраты З/плата менеджера по персоналу (оценка, получение обратной связи от сотрудников, оценка эффективности обучения) Повышение квалификации менеджера Канц. и типограф. Расходы.
Z=∑ Zi.
i=1.
Z1 — основная и доп. з/п.
Z2 — отчисления на соц. страхование.
Z3 — канц. расходы.
Z4 — повышение квалификации персонала.
Z = 13 000 + 15 000×26% + 2400 + 5730 = 25 030.
Итого текущие затраты 25 030 Итого затраты (текущие + капитальные) 221 501 Экономический результат от реализации мероприятий Предположительные доходы от внедрения разработанных предложений Эс=V*К.
V — объем услуг К — коэффициент, учитывающий прирост производительности труда, после внедрения предложений (принимаем условно 0,5% = 0,005) 355 915 000×0,005 =.
= 1 779 575 Итого доходы от реализации предложений за год 1 779 575.
На основании полученных затрат и предположительного экономического результата, рассчитав экономическую эффективность проекта, возможно будет сделать заключение о целесообразности его внедрения.
Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:) единовременные и текущие затраты, ЧДД (чистый дисконтный доход), индекс доходности, срок окупаемости, внутренняя норма доходности, социальная эффективность проекта.
1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составляют 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.
2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:
(2.1).
Где.
— затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;
Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:
(2.2).
Где.
— капиталовложения в расчетном году, руб.
Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.
tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);
tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);
— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.
Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Экономический результат равен 1 779 575 рублей (табл. 3.5).
Отсюда вычислим ЧДД = (1 779 575 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 1 188 917,14.
В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.
3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:
(2.3).
ИД = (1/197 769) * (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 7,01.
Индекс доходности является 7,01. Капиталовложения в совершенствование системы управления персоналом в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.
4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:
(2.4).
ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12.
Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.
5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:
Ток = min t, при котором (2.5).
Ток = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 = 1 386 685,86 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 197 768,72 рубля.
Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как.
(2.6).
Рн. = (1 779 575 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 7,01.
В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.
Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.
При этом социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 2.14).
Таблица 2.14.
План внедрения организационного проекта по совершенствованию системы управления персоналом бизнес-отеле Протон.
Мероприятия Цель этапа Сроки Ответственный исполнитель Руководитель 1. Согласование модели и Центра Оценки с руководством Утверждение созданной модели и Центра Оценки для дальнейшего использования 3 дня Директор Департамента персонала Директор филиала 2. Проведение собрания коллектива с целью информирования о грядущих нововведениях Создание информационного поля перед процедурами Оценки 2 дня Менеджер по персоналу Директор Департамента персонала 3. Проведение оценки по компетенциям Корректирование модели компетенций 5 дней Менеджер по персоналу, внешний консультант Директор Департамента персонала 4. Проведение Центра Оценки Отбор кандидатов в кадровый резерв 5 дней Менеджер по персоналу, тренер Директор Департамента персонала 5. Расчет экономической эффективности от проведенных мероприятий Сравнение запланированных и реально использованных финансовых и временных ресурсов, оценка полученного результата 5 дней Менеджер по персоналу, экономист Директор филиала Итого: 20 дней Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 1 месяц (рабочие дни). При условии, что все сроки будут соблюдены, мы сможем увидеть экономические результаты внедренных предложений через 1−1,5 месяца.
Единственная проблема, которая может возникнуть с внедрением рекомендаций, это негативное отношение персонала к изменениям. Оно может быть основано на недостаточной информативности персонала о целях проведения данных мероприятий, на непонимании полезности этих мероприятий, на недоверии к руководству организации. Поэтому необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности.
ВЫВОДЫ. На основании всего вышесказанного можно подвести небольшой итог. Выявленные во второй главе проблемы можно устранить с помощью предложенных мероприятий по совершенствованию аттестации персонала, а именно использовав:
периодическую аттестацию, которая будет проводится с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности;
применив на практике разработанную модель компетенций, на основании имеющегося стандарта должности. Данная модель компетенций поможет сделать оценку существующей системы управления персоналом и выявить элементы, над которыми необходимо работать;
создав центр Оценки по подбору персонала. Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию;
создав также учебный центр профессионального обучения для персонала возрастом 30−40лет, которые являются основным косяком организации бизнес-отеля Протон. В силу психологических особенностей данного возраста, необходима очень сильная система мотивации и повышения профессионального образования. Ведь уровень знаний играет важную роль в аттестации персонала.
Все предложенные мероприятия в совокупности дадут определенный социальный и экономический эффект.
Заключение
Проведенные автором исследования по разработке и внесению рациональных предложений по совершенствованию системы аттестации персонала позволяют сделать ряд выводов:
Современная система управления кадрами претерпела в настоящее время радикальные изменения вместе со всем обществом. В доперестроечной России работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. В настоящее время работа с персоналом приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации, проведение аттестации на профессиональную пригодность.
1. В первой главе опираясь на анализ литературных источников, были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль аттестации в управлении персоналом, рассмотрены особенности аттестации персонала в банковских компаниях.
Аттестация является одним из элементов оценки персонала и представляет собой систематическую формализованную процедуру оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения должностных обязанностей на данном рабочем месте. По результатам аттестации компания имеет право увольнять, повышать сотрудника в должности, совершать кадровые перестановки.
Наиболее точным и информативным методом оценки профессиональных и личностных качеств сотрудников является Ассессмент-центр. Данный метод позволяет оценить пригодность человека к конкретной работе, а также его потенциальные возможности для продвижения по карьерной лестнице путем проектирования ситуаций, моделирующих ключевые моменты деятельности испытуемого, в которых проявляются его профессиональные, личностные и деловые качества. Степень выраженности этих качеств определяется в баллах, по которым и происходит оценка сотрудника. По нашим сведениям, более 50% западных банковских компаний, имеющих представительства в России, активно используют методику Ассессмент-центра.
2. По проведенному анализу системы аттестации и хозяйственной деятельности бизнес-отеля Протон можно сделать выводы:
Анализ финансовых и экономических показателей показал, что, несмотря на то сложилась такая неординарная ситуация на рынке Бизнес-отель «Протон» по-прежнему достаточно устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и стремится к развитию, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал бизнес-отеля Протон.
Из-за интенсивного обновления персонала бизнес-отеле Протон несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий.
Система оценки персонала бизнес-отеле Протон включает в себя оценочные процедуры при подборе и отборе персонала (как правило, различные тестовые методики) и аттестацию (после испытательного срока и периодическую). Процедура аттестации специалистов проводится в соответствии с разработанным Положением о периодической аттестации специалистов.
Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в бизнес-отеле Протон, среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда. Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.
3. На основании проведенного анализа были предложены мероприятия по совершенствованию аттестации персонала:
периодическая аттестация, проводимая с целью проверки соответствия сотрудника и его результатов труда занимаемой должности;
также для повышения эффективности аттестации менеджеров отдела по работе с клиентами необходимо разработать модель компетенций, на основании имеющегося стандарта должности. Данная модель компетенций поможет сделать оценку существующей системы управления персоналом и выявить элементы, над которыми необходимо работать.
создание центра Оценки по подбору персонала. Как было выявлено в ходе исследования, для сотрудников с лидерским потенциалом необходимо движение вперед, иначе они начинают покидать компанию. Используемые методы оценки в компании не дают полного представления об имеющемся потенциале сотрудника и в первую очередь о наличии лидерских компетенций. Поэтому целесообразно в дополнение к оценке по модели компетенций запускать Центр Оценки с целью отбора претендентов в кадровый резерв.
создание учебного центра профессионального обучения для персонала возрастом 30−40 лет, которые являются основным косяком организации бизнес-отеле Протон. В силу психологических особенностей данного возраста, необходима очень сильная система мотивации и повышения профессионального образования. Ведь уровень знаний играет важную роль в аттестации персонала.
На основании предложенных мероприятий были сделаны экономические и социальные оценки эффективности этих рекомендаций.
Социальная эффективность мероприятия проявится в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Социальная эффективность проекта также будет выражаться в том, что все предложенные нами рекомендации помогут создать достойный имидж компании, комфортный психологический климат в коллективе, стабилизируют численность персонала, а значит, повысится производительность труда и произойдет увеличение доходности организации.
Исходя из произведенных в дипломе расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.
Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект.
Таким образом, поставленные задачи в дипломной проекте решены цель дипломного проекта достигнута.
Список литературы
Аверин
А. Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие. — Изд. 2-е. — М.: РАГС, 2013. — 224с.
Алаверов А. Р. Организация управления персоналом современной организации. — М.: «БДЦ-пресс», 2014. — 184с.
Антикризисное управление персоналом организации: учеб. пособие/ А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева и др. — СПб.: Питер, 2013. — 272с.
Аширов Д. А. Управление персоналом: учебник. — М., 2014. — 432с.
Бабкин А. В. Специальные виды туризма Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 252с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 397с.
Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. — 2013 — № 9. — С. 23−25.
Балашов Ю.К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. — 2013 — № 7.
Берджес Д., Штайнхофф Д. Основы управления малым бизнесом: Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 2014.-101с.
Блинов А. О. Малое предпринимательство. Организационные и правовые основы деятельности. — 2-е изд. — М.: «Ось-89», 2013.-366с.
Бунатян А. Н. Методологические аспекты подбора персонала в современных условиях //Вестник Университета Российской академии образования. — 2013. — № 3. — С.78−80.
Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 1. — С.47−48.
Бухалков М. И. Управление персоналом. — М.: Инфра-М, 2014. — 367 с.
Валиева О. В. Управление персоналом. — М.: Приор-Издат, 2013. — 175 с.
Васильев Г. А. Основы маркетинга: Учеб. пособие.
М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2011 — 543с.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. — М., 2012. — 688с.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД», 2013.-112с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2013. — 495 с.
Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2013. — 670с.
Воронина Э. М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2014. — 256с.
Гапошина Л. Г. Маркетинг кадрового обеспечения. — М: Изд. «Дашков и К», 2012. 116с.
Гареева Н. А. Основные принципы оценки персонала // Управление персоналом в условиях реформирования экономики: проблемы и перспективы: Тез. докл. Всерос. науч.
практич. конф. — Казань: Изд-во КФЭИ, 2012. — С.149 — 152.
Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2012.-255с.
Грант Р. М. Современный стратегический анализ 5-е изд. — СПб.: Питер, 2014. — 560с.
Гусева Е. П. Менеджмент М.: ЕАОИ, 2014. — 416с.
Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 5. — С. 21−25.
Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и К, 2013. — 291 с.
Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2013. — 349с.
Догиль Л.Ф., Семенов Б. Д. Предпринимательство и малый бизнес: Учеб. пособие. — Мн.: Высш. шк., 2012.-214с.
Долинская М.Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. — М.: Издательство стандартов, 2014. — 492с.
Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: учеб. Пособие для вузов / И. Б.
Дуракова, О. А. Родин. — Воронеж, 2012. — 100с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2012.-566с.
Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент): Текст лекций. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2014.-218с.
Иванова С. Искусство подбора персонала. — М., 2014. 48с.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов / В. И. Кнорринг. — 3-е изд., изм. и доп. — М.: Норма, 2013. — 544с.
Комисарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. — М.: Дело, 2012. — 312с.
Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2012. — 286с.
Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учеб. пособие. — М.: Омега-Л, 2013. — 264 с.
Лысков А. Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями./ Менеджмент в России и за рубежом.-2014.-№ 6. 20с.
Магура М.И., Курбатова М. Оценка работы персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. — 392с.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова. — М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2013. — 312с.
Мильнер Б. З. Теория организации: учебник / Б. З. Мильнер. — 6-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 358с.
Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 288с.
Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2013 — № 4. — С. 11−14.
Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. пособие для вузов / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. -2-е изд. — М.: Экзамен, 2013. — 544с.
Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2014. — 326с.
Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2014. — 496с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.: Инфра-М, 2013. — 321с.
Ромашов О. В. Социология труда: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: ГАРДАРИКА, 2014. — 297с.
Рофе А.И., Стрейко В. Т., Збышко Б. Г. Экономика труда: Учебник для вузов // Под ред. проф. А. И. Рофе. М.: МИК, 2013. — 351с.
Самыгин С. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. — 298с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.
СПб.: Питер, 2013. — 283с.
Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2012. — 292с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2013. — 268с.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2013. — 228с.
Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 636с.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. — 355с.
Технологии управления, оценки и развития персонала. Электронный ресурс URL: [www.assessments.ru].
Человеческий капитал: кадровое измерение Электронный ресурс URL: [www.personneltoday.com].
Малиновский П. Методы оценки персонала Электронный ресурс URL:[ www.emcon.ru].
Приложение 1.
Уровень значимости компетенций: 0 — не важны, 1 — желательны, 2 — важны, 3 — очень важны.
Сотрудники Начальники отделов Компетенция.
Грамотность.
Х Качество работы Х.
Не скандальность.
Х Нужность организации Х.
Ответственность Х.
Принятие решений.
Х Коммуникабельность.
Х Активность и энергичность Х.
Компетенция.
Инициативность.
Х Работоспособность Х.
Исполнительность Х.
Контактность.
Х Умение работать Х.
Ответственность Х.
Принятие решений Х.
Коммуникабельность.
Х Работа с информацией Х.
Внешний консультант Менеджер по персоналу Компетенция.
Планирование и организация Х.
Качество работы Х.
Взаимодействие и сотрудничество Х.
Приверженность организации Х.
Ориентация на результат Х.
Ответственность Х.
Лидерство Х.
Принятие решений Х.
Активность и энергичность Х.
Работа с информацией.
Х.
Компетенция.
Умение работать в команде Х.
Качество работы Х.
Взаимодействие и сотрудничество Х.
Ориентация на результат Х.
Ответственность Х.
Лидерский потенциал.
Х Принятие решений Х.
Коммуникабельность.
Х Умение получать и использовать информацию Х.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ, 2013. — 495 с.
Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2012. — 292с.
Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2012. — 292с.
Пугачев В. П. Руководство персоналом. — М.: Инфра-М, 2013. — 321с.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: «Интел-Синтез», 2013. — 268с.
Половинко В. С. Субъекты и объекты оценки персонала //, 2012, №. 4, стр. 91.
Таганов Д. Н. Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2014. — № 1. — с.22.
Таганов Д. Н. Информациякакосновной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 1. с. 24.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе — М.: Юристъ, 2014- 496 стр., стр. 165−166.
Таганов Д. Н. Информациякакосновной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. — 2013. — № 1. — с.25.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2013. — с.117.
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства. / Учебное пособие. Изд-е 2. — М.: ИНФРА-М, 2013. — с.90.
Гусева Е. П. Менеджмент М.: ЕАОИ, 2014. — 416с.
Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2013. — 349с Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е. изд.
доп. и перераб. Н.-Новгород: НИМБ. 2011. — с.385.
Технологии управления, оценки и развития персонала. Электронный ресурс URL: [www.assessments.ru.
Разработка требований к должности.
Разработка «идеального» профиля сотрудника.
Оценка потенциала.
Высокий потенциал.
Необходимость повышения.
Выявление отклонений от требований.
100% соответствие должности.
Отсутствие дальнейшего потенциала.
Несоответствие должности.
Составление плана и бюджета обучения.
Разработка системы анализа и анализ отклонений.
Формирование кадрового резерва.
Вакансия.
Соответствие должности.
— разработка плана проведения аттестации;
— выбор методов и форм оценивания сотрудников;
— подготовка внутренних инструкций для членов комиссии;
— составление списков сотрудников, что подлежат аттестации;
— подготовка графиков проведения аттестации;
— оповещение сотрудников относительно сроков проведения аттестации;
— подготовка бланков, различных форм, что необходимы для аттестации.
Основные этапы аттестации.
1 этап. Подготовка к проведению аттестации.
— проведение подготовительных действий к аттестации;
— подготовка необходимого пакета документов;
— проведение оценки сотрудников;
2 этап. Проведение аттестации.
3 этап. Подведение итогов аттестации.
— подготовка необходимого пакета документов;
— принятие окончательного решения по работе аттестуемых сотрудников;
— выводы по проведенной аттестации.
