Стратегический менеджмент

Критерий дополнительных выгод означает, что с вхождением в новую отрасль организация должна упрочить свою стабильность функционирования и реагирования к изменениям внешней среды. Это означает, что новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих сферах бизнеса предприятия.

Сценарий 2 является наиболее привлекательным по критерию дополнительных выгод от вхождения в отрасль в отличие от Сценария 1, который набрал наименьшее количество баллов.

Суммарные оценки общей привлекательности отраслей представлена в таблице 14 (Приложение 6).

По итогам расчетов взвешенной оценки по каждому из трех критериев следует, что от Сценария 3 (предоставление услуг строительного подряда) следует отказаться при дальнейшем анализе, так как он набрал наименьшее количество баллов. Отметим, что по итогам выявления стратегических соответствий, Сценарий 3 также стал аутсайдером. В дальнейшем будем анализировать Сценарий 1 (оказание юридических консультаций) и Сценарий 2 (эксплуатация поселков).

Далее проведем анализ стратегических альтернатив, которые мы оставили для дальнейшего анализа в курсовой работе, а именно альтернативных стратегий проведения диверсификации — оказание юридических услуг и эксплуатация поселков. Оценим их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. Оба Сценария проведения диверсификации имеют соответствия и несоответствия по некоторым критериям. В дальнейшем был проведен анализ суммарных взвешенных оценок по двум стратегическим альтернативам-сценариям, а именно по оказанию юридических консультаций и по эксплуатации поселков. Для расчетов был использован метод взвешенных оценок. Для этого веса всех критериев были определены так, чтобы их сумма равнялась 1. Далее каждому из перечисленных критериев была присвоена балльная оценка от 1 до 10 экспертами, которые входят в проектную группу (таблица 13 (Приложение 6)). В таблице бледно-красным выделены самые важные критерии при выборе стратегии для ООО «Консалтинг-центр», а бледно-синим цветов — наименее важные.

Заключение

.

Таким образом, в ходке исследования были получены следующие результаты:

В результате проведенных исследований, было выявлено, что в стратегической перспективе вероятно ослабление позиций компаний ввиду усиления конкурентных преимуществ других компании в отрасли. В связи с этим был проведен отраслевой конкурентный анализ, и по результатам сравнения 5 компаний, действующих в отрасли было выявлено, что ООО «Консалтинг-центр» отстает от лидера. Причины отставания заключаются в несформированности имиджа компании и в узком выборе направлений. Более того, по результатам опроса потребительских предпочтений было установлено, что земельные участки, предлагаемые ООО «Консалтинг-центр» не соответствуют в полной мере требованиям клиентов.

В отрасли, где функционирует ООО «Консалтинг-центр» прослеживается высокая конкуренция, на сегодняшний день на рынке функционирует множество фирм, занимающихся продажей земельных участков в Московской области (напрямую и через посредников). В первой главе был проведен анализ основных конкурентов и построена карта стратегических групп конкурентов. Установлено, что «Консалтинг-центр» отстает от лидирующей компании на 0,19 балла. Несмотря на это, ООО «Консалтинг-центр» требуется постоянно поддерживать свою конкурентоспособность и искать пути приобретения новых конкурентных преимуществ.

Были выявлены факторы, по которым ООО «Консалтинг-центр» отстает от лидера в отрасли. В первую очередь это связь с поставщиками, «Консалтинг-центр» работает только по двум направлениям. Необходимо рассмотрение поиска новых поставщиков для лидерства по данному фактору. Во-вторых, это отзывы в глобальной сети Интернет. Практика показывает, что отзывы играют большую роль при окончательном выборе о покупке клиента. А одной их слабых сторон рассматриваемой компании является несформированный имидж.

Исходя из позиции организации среди конкурентов, встают два вопроса: о формировании благоприятного имиджа с целью увеличения доли продаж земельных участков, а также рассмотрение расширения деятельности организации. Так как главная цель организации — усиление лидирующих позиций, то необходимо рассматривать стратегии роста как альтернативные стратегии развития ООО «Консалтинг-центр». Одним из предпочтительных направлений может стать родственная диверсификация.

В организации существуют внутренние факторы, которые можно улучшить — это цена услуги (на данный момент цена рыночная, на уровне конкурентов), ее снижение повысит конкурентоспособность. Другой вариант это предложение более качественного товара посредством реализации посреднической услуги. Следующий фактор, который можно улучшить — это продвижение товара. Организация обладает свободными финансовыми средствами, которые можно вложить в развитие маркетинга. Уровень канала распределения изменить невозможно, так как организация оказывает агентские (посреднические) услуги.

Из построенного дерева проблем следует, что приоритетной проблемой организации является приобретение лидирующих позиций в отрасли. Следовательно, исходя из тщательного анализа конкурентов в отрасли, которое представлено сравнительной характеристикой и картой стратегических групп конкурентов, ООО «Консалтинг-центр» необходимо расширить свою деятельность. Данное решение усилит конкурентные преимущества компании, повысит ее финансовую устойчивость, и как следствие, повысит лояльность клиентов.

Список литературы

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2014.

Егоршин А. П. Управление персоналом.

Н. Новгород, 2012.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л. И.: Перевод с англ.

М.: Дело, 2012. 702 с.

Мильнер Б. З. Теория организаций. Курс лекций. Учебн. пособие. — М.: ИНФРАМ, 2012. -336 с.

Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 1. — Пенза: ПГАСИ, 2014.

Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 2. — Пенза: ПГАСИ, 2014.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2013.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРАМ, 2014.

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2013. — N 9. — С.102−112.

Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2015. — N 3. — С.82−88.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2013. — N 6. — С.267−277.

Базарова Л. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л. А. Базарова, С. А. Бондарев // Микроэкономика. — 2014. — N 5. — С.53−57.

Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2014. — N 2. — С.66−70.

Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2013. — N 10. — С.118−126.

Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 9. — С.118−126.

Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2014. — N 10. — С.67−78.

Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2014. — N 4. — С.33−36.

Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. — 2013. — N 6. — С.150−154.

Коробова В. В. Применение метода управления номенклатурой производства на диверсифицируемом мелкосерийном машиностроительном предприятии // Микроэкономика. — 2014. — N 3. — С.90−96.

Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 11. — С.25−29.

Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. — 2013. — N 11. — С.52−61.

Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2013. — Т.10, вып.

4. — С.111−115.

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2013.

Сухарев С. О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. — 2013. — N 10. — С.67−69.

Приложение 1.

Таблица 1 — Агрегированный баланс ООО «Консалтинг-центр».

п.п. Структура разделов Абсолют.

величины Удел. Вес, % Изменения н.г. к.г. н.г. к.г. прирост, т.руб. уд.вес., % темп роста в % к измен. Итога Актив 1 ВО, F 349 390 83,10 1,20 41 -81,90 11,7 0,1 2 Оборот.

активы, Ra 71 32 148 16,90 98,80 32 077 81,90 45 178,9 99,9 2.1 Запасы и проч.

об.ср-ва, z 2.2 Дебитор.

задол-ть до 12 мес., ra (D) 1309 4,02 1309 4,02 4,1 2.3 Денеж.

ср-ва и краткосроч. фин.

влож. d/ra 30 839 94,78 30 839 94,78 96,0 3 Итого валюта баланса 420 32 538 32118 7647,1 Пассив 1 Собственные средства, Ис 420 3478 100,00 10,69 3058 -89,31 728,1 9,5 2 Заемные средства, К 2.1 KT 2.2 Kt 29 060 89,31 29 060 89,31 90,5 2.3 Кредиторская задол-ть, Rp Итого валюта баланса 420 32 538 32118 7647,1

Приложение 2.

Таблица 1 — Факторы среды косвенного воздействия на ООО «Консалтинг-центр».

Группа факторов Факторы Текущее состояние Тенденции развития Оценка воздействия фактора на деятельность организации Общая оценка влияния фактора на организацию направление влияния степень влияния (в баллах) Политико-правовые Результаты выборов в ГД, а именно изменение соотношения партийной принадлежности депутатов, следовательно возможность внесения изменений в некоторые законы Замораживается Возможны непредсказуемые изменения 2 2 Изменение законодательства в области налогообложения и земельных отношений Умеренное Дальнейший рост — 4 -4 Начало работы департамента развития новых территорий города над проектом «Сокур» ** Развивается Продолжится 4 4 Изменение политики государства в области привлечения иностранных инвестиций* Умеренное Продолжится 2 2 Неэффективная работа государственных органов: нарушение сроков, случаи неправильной трактовки законодательства и трудности пропускного режима (очереди, ограниченные часы приемы, предварительная запись).

Напряженное Продолжится — 5 -5 Смена губернатора Московской области Замораживается Возможны непредсказуемые изменения — 3 -3 Экономические Изменение законодательства в области налогообложения предприятий и организаций Стабильное Укрепление стабильности — 4 -4 Изменение законодательства в области земельных отношений (купли-продажи земли; кадастрирования; перевода назначения разрешенного использования земельных участков сельхоз назначения в земельные участки под ПМЖ и ДНП; изменение ставок) Умеренное Дальнейшая поддержка — 5 -5 Введение налога на роскошь Напряженное Продолжится — 2 -2 Развитие малого и среднего бизнеса Развивается Дальнейший рост + 2 +2 Валютное регулирование, укрепление рубля по отношению к иностранной валюте Развивается Дальнейший рост — 3 -3 Введение ограничений московскими властями на размещение наружной рекламы Умеренное Возможно развитие — 3 -3 Внесение изменений в Налоговый кодекс Умеренное Возможны изменения 3 3 Увеличение ставки страховых взносов Напряженное Поддержка стабильности — 4 -4 Социальные Преодоление результатов кризиса Рост Временный спад — 1 -1 Рост благосостояния населения РФ Рост Временный спад — 3 -3 Развитие тенденции приобретения горожанами земельных участков в Московской области Рост Дальнейший рост + 5 +5 Увеличение желающих переехать на ПМЖ в загородные дома Рост Дальнейший рост + 5 +5 Повышение компьютерной грамотности населения (привлечение клиентов посредством рекламы в интернете; оперативности в общении с клиентами; снижение почтовых и телефонных расходов). Рост Дальнейший рост + 4 +4 Технологические.

Развитие инфраструктуры Новосибир. области: строительство коттеджных поселков, строительство дорог, подведения коммунальных коммуникаций к вновь созданным поселкам Рост Дальнейший рост + 5 +5.

* - данный фактор повысит привлекательность для иностранных инвесторов по размещению капитала в России, что в свою очередь, привлечет иностранных клиентов по предоставлению им услуг по контролю за финансово-хозяйственной деятельностью их дочерних предприятий.

** - данный фактор оказывает двойственное влияние на деятельность ООО «Консалтинг-центр», его подробное рассмотрение будет приведено ниже.

Приложение 3.

Таблица 4- Отраслевой конкурентный анализ Характер проявления Характеристики отрасли, обуславливающие особенности проявления факторов конкуренции Прибыльность Вес Оценка Взвеш. оценка Соперничество между действующими организациями высокий конкуренты примерно равны по величине понижается 0,1 4 0,4 сезонное увеличение спроса (весна-лето) 0,05 4 0,2 участки вблизи распределены между продавцами и находятся в высоком ценовом диапазоне 0,2 2 0,4 удаленные от участки имеют меньшую привлекательность 0,1 3 0,3 высокая конкуренция в наружной рекламе 2 0 возможность получения электрических мощностей и подключения к системе газификации 0,25 5 1,25 наличие вблизи продаваемых участков леса и водоемов 0,25 5 1,25 Рыночная власть поставщика сильный высокая концентрация поставщиков снижается 0,05 4 0,2 отсутствие прямого товара-заменителя 0,1 5 0,5 высокая степень дифференциации участков (степень удаленности от, наличие леса и водоемов, возможность подключения коммуникаций) 0,25 5 1,25 невысокая значимость для собственника земли посредника в продаже 0,1 1 0,1 высокая сила влияния месторасположения земельного участка на цену посредника в реализации 0,25 5 1,25 наличие разрешенного вида использования земельного участка под ПМЖ 0,2 4 0,8 лучшее соотношение цена-качество 0,05 3 0,15 Рыночная власть покупателя сильное высокая концентрация покупателей повышается 0,07 3 0,21 незначительные потери при смене поставщиков 0,07 3 0,21 высокая информированность покупателей 0,15 4 0,6 важное значение для покупателя имеет месторасположение участка, его инфраструктура, наличие леса и водоема, подъездные пути 0,2 5 1 привлекательность для покупателя необременение участка подрядом 0,08 4 0,32 слабое возможность приобретения участка любой площади повышается 0,07 4 0,28 наличие проведенных коммуникаций 0,2 5 1 наличие подъездных путей 0,07 4 0,28 небольшая удаленность от 0,06 2 0,12 определенное направление имеет важное значение для покупателя 0,1 4 0,4 Оценка угрозы со стороны товаров-заменителей слабое нет прямых товаров-заменителей повышается 1 0,4 0,4 Возможность появления новых конкурентов среднее Наступательная тактика ДНП и СНТ по продаже своих участков понижается 0,4 3 1,2 Сложности перевода земель сельхоз назначения в земли поселений 0,4 4 1,6 высокие Входные барьеры в отрасль понижается 0,2 2 0,4.

Приложение 3.

Таблица 11 — SWOT-анализ для ООО «Консалтинг-центр» по направлению «купля-продажа» земельных участков.

Сильные стороны Слабые стороны Разнообразие земельных участков и выбор направления собственные источники финансирования рассрочка платежа до 6 мес налаженные связи с поставщиками несформированный имидж Качество товара, не в полной мере соответствует потребительским предпочтениям слаборазвитая рекламная кампания характер товара и его ограниченность Угрозы Высокая конкуренция Преимущества над конкурентами, работающими по одному направлению Реинвестирование капитала в улучшение качества продукции или проведение диверсиф-ции Возможно увеличение срока Гарантия качества зем. участков Создание благоприятного имиджа, предоставление гарантий и хорошие связи с клиентами Проигрыш компаниям, предоставляющим участки в благоустроенных поселках Развитие рекламной кампании в наружной рекламе и СМИ Поиск новых районов зем.

участков Сезонность и цикличность продаж Постоянное предложение Изменения в государственной политике и регулировании экономики в области налогообложения (на землю, на роскошь) Не связаны с орг-цией, так она предоставляет агентские услуги УСН Адаптация в соответствие с законами Ограничение по УСН Возможности Развитие транспортной инфраструктуры в Московской области Лучшая координация между поселками Приобретение новых участков Повышение спроса на зем. участки Частично повышает удовлетворенность клиента по степени благоустроенности поселка Информирование граждан Перевод земель из сельхоз. назначения в земли поселений Возможно появление нового поставщика-крупного собственника земли Договор с поставщиками Приобретение новых участков Приложение 5.

Таблица 13 — Оценка стратегических альтернатив по критериям вхождения в отрасль Критерии/Сценарии Оказание юридических консультаций Эксплуатация поселков Предоставление услуг строительного подряда Критерий привлекательности Низкий, несмотря на то, что данный вид консультаций высоко востребован на рынке и может продолжать свое функционирование даже после прекращения основного бизнеса, он не обладает отраслевой рентабельностью. Интенсивность крайне высокая, в интернете можно получить бесплатную он-лайн консультацию Высокий, невысокая степень конкуренции, отсутствует фактор сезонности, однако необходимы ресурсы и доп.

компетенция для реализации Низкий, по данным опросов, земельные участки без подряда — самый привлекательный товар на рынке недвижимости, в первую очередь по цене. Интенсивность конкуренции низкая Критерий «затраты на вхождение» Низкий, штат сотрудников располагает двумя высококвалифицированными юристами, которые имеют возможность оказывать данные юр.консультации. Высокий, требуются большие фин.

ресурсы на создание условий постоянного поддержания эксплуатации поселков Высокий, требуется выплата ежемесячного (или по договоренности) процента субподрядчикам и подрядчикам строительной фирмы Критерий «дополнительных выгод» Низкий, юрид. консультации по земельным вопросам непосредственно связаны с основными оказываемыми услугами, то эта востребованная доп.

услуга даст конкурентное преимущество. Однако ввиду высокой конкуренции и возможности получения бесплатных консультаций в интернете, данный сценарий Высокий. Возможность получения постоянного дохода, вне зависимости от сезона. Появление конкурентного преимущества Средний, имеет свои преимущества, повышает репутацию и дает доп. прибыль, однако увеличивает обязательства по договоренности с субподрядчиками.

Приложение 6.

Таблица 14 — Общая оценка привлекательности отраслей Сценариев Общие критерии выбора стратегии диверсификации Сценарий 1 Сценарий 2 Сценарий 3 1. Критерий привлекательности отрасли 0,11 0,61 0,14 2. Критерий затрат на вхождение 0,9 -0,65 -1,35 3. Критерий дополнительных выгод -0,1 1,5 0,8 Итого: 0,91 1,46 -0,41.

Таблица 15 — Взвешенная оценка стратегических альтернатив.

№ Критерии выбора Вес Сценарий 1 Сценарий 2 Балльная оценка Вз. оценка Балльная оценка Вз.

оценка 1. Соответствие целям и миссии организации 0,23 5 1,15 7 1,61 2. Размер инвестиций 0,09 7 0,63 2 0,18 3. Обеспеченность ресурсами 0,07 7 0,49 4 0,28 4. Соответствие внутренним условиям бизнеса 0,09 7 0,63 5 0,45 5.

Усиление конкурентных преимуществ 0,14 4 0,56 8 1,12 6. Срок окупаемости 0,08 2 0,16 6 0,48 7. Степень риска 0,11 6 0,66 8 0,88 8. Эффект от реализации стратегии 0,19 5 0,95 8 1,52 Итого: 1 5,23 6,52.

КАК?

Посреднические услуги по подбору земельного участка Работа в сегменте массового доступного жилья.

КТО?

Население со средним заработком Люди, желающие переехать из мегаполиса на природу Дачники Люди, желающие вложить деньги в недвижимое имущество.

ЧТО?

Земельные участки в дачных поселках в л.

Земельные участки обл.

Внутриотраслевая конкуренция («Проект», «Ваш», «СМК-недвижимость» и др.) (3).

Крупные собственники земли, ДНП (2).

Физические лица-покупатели (1).

Другие посреднические организации и собственники земли, занимающиеся продажей своих участков (4).

Районы малоэтажных застроек в черте города или таунхаусы, санатории и дома отдыха (5).

Землетека.

Покровские Ворота.

высокий.

ЦЕНА/КАЧЕСТВО Удача Дача Консалтинг-центр

Красивая Земля.

низкий.

АССОРТИМЕНТ/ПРОДВИЖЕНИЕ.