Разработка стратегии компании в зависимости от состояния отрасли и условия конкуренции в ней на примере ОАО

Таким образом, магазин электроники может иметь цель быть самым дешевым электронный магазин в отдельно взятом городе, но не по существу самый дешевый в целом. Стратегия дифференциации фокуса использует особые потребности потребителей в конкретных сегментах и ​​стремится к дифференциации путем маркетинга свой продукт как уникальный в некоторых отношениях. Например, компания может вывести продукт, специально разработанный для левшей. Классификация в соответствии с Майклом Treacy и Фред WiersmaМайкл Трейси и Фред Wiersma являются авторами дисциплины лидеров рынка, книги, изданной в 1995 году, которая рассказывает людям, что это берет, чтобы стать лидером нарынке и остаться один. В своей книге авторы описывают три ценности дисциплины или общие конкурентные стратегии, а именно операционного превосходства, лидерства продукта и доверия клиентов. Основная теория авторов или аргумент в том, что компании должны выбрать, а затем добиться лидерства на рынке в какой — либо одной дисциплины, а также обеспечить приемлемую производительность в двух других. Операционное совершенство.

Цель этой стратегии заключается в том, чтобы добиться лидерства затрат. Стратегия ориентирована на автоматизацию рабочих процедур и производственных процессов, с тем, чтобы оптимизировать работу и снизить затраты. Подход, который принимается такими известными именами, как IKEA, Макдональдс, SouthwestAirlines, Walmart, и FedEx, поддается стандартизированы, ориентированных на транзакции, и производство в больших объемах, что вряд ли требует много дифференциации. Высокий уровень оперативной работы является идеальной стратегией для рынков, где клиенты предпочитают стоимость на выбор. Это часто ситуация относительно коммерционализированных зрелых рынках, где стоимость руководство предоставляет среду для дальнейшего роста. Компании, которые выделяются в этой стратегии есть основанной на правилах, стандартизированные операции и сильной организационной дисциплины. Они также эффективно централизовано. Дисциплины, такие как SCM, TQM и SixSigma воспитываются в объемно-ориентированной бизнес-модели.Руководство по продукту.

Намерение за этой стратегии заключается в том, чтобы развивать культуру, которая непрерывно вводит превосходный товар на рынок. Лидеры продукта знают, что блеск в творчестве, работа в команде, и решения проблем имеет решающее значение для их успеха. Эти лидеры в состоянии выполнить рыночные цены первого класса благодаря опыту они разрабатывают для своих клиентов. В число корпоративных дисциплин они культивируют являются исследования управления портфелем, управление продуктом, управление талантами, работа в команде, и маркетинг. Лидеры продуктов работать в направлении привлечения их опыта в рамках организационных и географических границ путем достижения опыта в таких дисциплинах, как управление знаниями и совместной работы. Яблоко, BMW, FidelityInvestments, Pfizer и многие другие компании в области потребительской электроники, автомобильной промышленности, управления фондами и фармацевтической промышленности принять стратегию лидерства продукта. Интимные отношения с клиентами.

Как термин предполагает, близость клиента о близости или близость к клиенту. Речь идет о точности в сегментирования и ориентации рынков и настройки предложения, чтобы идеально соответствовать требованиям этих рынков. Компании, практикующие успешный клиентов интимность смешивания знания всеобъемлющей клиентов с оперативной гибкостью, чтобы быстро реагировать на практически любую потребность, от персонализации продукта для удовлетворения особых запросов. Таким образом, по сути, разработка новых продуктов, исполнительные функции, административный фокус и производства все должны быть приведены в соответствие с требованиями вокруг отдельного клиента. Решения, которые материализуются из стратегии доверия клиентов редко самый дешевый или самый оригинальный для клиента, но скорее считается «достаточно хорошо». Lexus, Amazon.com, IBM и VirginAtlantic некоторые примеры компаний, которые проводят эту стратегию. Как разработать конкурентную стратегию.

Некоторые вопросы, которые помогут вам определить, либо разработать конкурентную стратегию.

Что такое намерение вашего бизнеса? Цель очерчивает причину существования вашей организации. По словам гуру менеджмента Питера Друкера, цель ведения деловых должна лежать вне себя и в обществе. Таким образом, его аргумент, что единственным убедительным определение бизнес-цели является создание клиента. Каковы его основные компетенции? Принимая во внимание эти компетенции вашей компании и привлечения их полезно для достижения конкурентного преимущества. Основные компетенции являются те организационные компетенции, которые являются либо исключительно для вашей компании, или которые ваша компания осуществляет лучше, чем ваши конкуренты, и которые создают значительное преимущество в цене или в значительной степени способствуют для клиента воспринимаемую ценность. Организационные компетенции являются функциональные компетенции и опыт компании обладает с точки зрения того, как он сочетает в себе и интегрирует индивидуальные навыки персонала для достижения результатов. Несколько примеров таких компетенций являются:

Опыт в составлении и программирования компьютера удалось металлорежущих станков.

Опыт работы в области проектирования, изготовления и испытания миниатюрных твердотельных электронных компонентов.

Опыт составления бюджета, планирования и контроля за расходами.

Опыт в выполнении сложных графиков поставок клиента.

При перечислении из ключевых компетенций, вы можете включать в себя те навыки, которые представляют характеристики продукта, нематериальные характеристики и сервисные функции, которые смогут убедить своих клиентов, чтобы купить ваш товар или услугу, а не у конкурента. Что такое ваш бизнес сегодня? Вы можете использовать ваши ответы на предыдущие вопросы, чтобы определить свой бизнес. Это определение вашего бизнеса, как это в настоящее время будет обеспечивать фокусировку, необходимое, чтобы сделать ваши нынешние действия эффективными. Каков ваш основной метод роста? Планируете ли вы расти путем приобретения или внутреннего расширения? Какой бы метод вы не выбрали; он призывает к отличительным конкурентной стратегии. Если вы выберете для приобретения, очертить ваши критерии приобретения. Каковы ваши приоритеты продукта и рынка? Чтобы ответить на этот вопрос, вы можете думать вдоль линий:

Какие сегменты рынка являются приоритетными и товары или услуги вы предлагаете эти ниши, — Какие конкретные рынки и / или товаров:

получить рутинную приоритет, являются покинутости, получать пониженную усилия и ресурсы, находятся в процессе создания, для будущего. Каковы ваши цели на будущее? Список ваших целей, которые разграничивают результаты, которые вы хотите достичь. Ваши цели должны охватывать всю деятельность, которая добавляет к достижению вашего видения. Это включает в себя операционные, финансовые, социальные и другие условия, которые необходимы, чтобы принести свое видение в жизнь. Принятие решения о показателях, которые можно использовать для измерения производительности цели. Укажите качественные или количественные значения этих показателей, которые описывают достижение цели. Какие препятствия нужно преодолеть, чтобы достичь этих целей? Постарайтесь определить основные препятствия для достижения каждой из ваших бизнес-целей. Вы можете заметить, что из-за препятствия или барьеры связаны с системными отношениями или первопричины, они сравнительно мало. Только один барьер может помешать несколько целей. Это зависит только от вашего бизнеса, чтобы преодолеть значительные барьеры, связанные с конкурентной структурой вашей отрасли. Какой стратегический подход вы бы использовать для преодоления этих препятствий? Принятие решения о стратегическом подходе вы собираетесь принять (наступательных, оборонительных или партизанская), чтобы справиться с препятствиями для достижения цели и стратегии, которые вы используете или использовали бы для достижения конкурентного преимущества. Наступательная стратегия была бы подходящей, если можно преодолеть, нейтрализовать или изменить некоторые главные барьеры от применения имеющихся ресурсов. Стратегия партизанской будет вполне подходящим, если можно устранить, минимизировать или обойти главные барьеры за счет уменьшения объема ваших операций. Оборонительная стратегия будет подходящим, когда ни один из указанных выше условий удовлетворяется. Какова сфера ваших продуктов, услуг и рынков? Рассмотрим, что основной областью концентрации вашей маркетинговой стратегии. Вы можете сосредоточиться на текущих рынках, или вы можете развивать новые рынки. В первом случае, вы, возможно, придется придумать новые товары или услуги, чтобы сохранить существующие рынки счастливыми. В последнем случае, вы, вероятно, будет увеличение проникновения существующих товаров и услуг, принимая их на новые рынки. Если ваши маркетинговые усилия не хватает внимания, они будут ослаблены только и их эффективность снизилась. Как конкурентная разведка помогает.

Конкурентная разведка предполагает непрерывного сбора и изучения информации о бизнесе своих конкурентов, клиентов и промышленности в правовой и этической основе с тем, чтобы достичь бизнес-преимущество над конкурентами. По мере того как сбор информации должно быть сделано законно, оно должно быть принято только из общедоступных источников. Разведка получила может включать в себя сильные стороны конкурентов и слабые стороны, их конкурентную стратегию, их реакция на изменения во внешней среде и любые новые шаги они, возможно, сделать. Осознав о таких вещах, как-то, что конкуренты делают или могут сделать в будущем, и районы, где они являются слабыми, бизнес может уравновешивать прогресс последнего путем разработки подходящей конкурентоспособной стратегии и решений, рассчитанных бизнес-решений на основе собранной информации. Бизнес также будет в состоянии достичь устойчивого конкурентного преимущества. Конкурентные тактики разведки может включать в себя глубоко изучая годовые отчеты соперников, чтобы получить подсказку о своих планах и стратегиях, просматривал торговые журналы, которые говорят о своих достижениях и планах, или с помощью различных онлайн-инструментов, чтобы узнать такие вещи, как их главные ключевые слова и числа посетителей сайта. ПРАКТИКУМВот посмотрите на две компании — Амвей и Aldi и некоторые из конкурентных стратегий, принятых для их перенести свой бизнес вперед.Амвэй.

Амвей является американской компанией, которая использует маркетинговые стратегии многоуровневые продать целый ряд продуктов, главным образом, на рынке красоты, здоровья и ухода за домом. Компания также предлагает широкий выбор решений сторонних производителей. Хорошее использование Амвей маркетинговых исследований помогло компании предрекают вхождения в рынок и выявить новые идеи, которые использует в своих интересах возможности и уменьшить любые связанные с этим проблемы. В качестве конкурентного анализа, специалисты по маркетингу в рамках Амвэй имеют возможность определить, насколько хорошо продукты выполняют требования клиентов и какие области конкурентов бренды радуют клиентов. Развитие рынка связана с принятием существующих продуктов в совершенно новые рынки. Один из методов Эмвей принимает для развития рынка является расширение способов, с помощью которых люди могут быть связаны с Амвей бизнеса. Компания создана структура называется IMC модель, которая помогает с точно это. Буквы I, M и C каждый представляет собой другой вид участия или ассоциации. Я стоит независимых владельцев бизнеса (НПА)М обозначает членовC означает для клиентов НПАЧлены новый вид клиента, который непосредственно иметь дело с Амвей. Им разрешается приобретать продукцию по цене, сопоставимой с платными НПА. Тем не менее, они не принимают участия в продаж и маркетинга плана Амвей. AldiAldi является основным глобальным сеть супермаркетов с более чем 9000 магазинов в более чем 18 странах и доход в размере € 53 млрд (2009). Для Aldi, работающих в продуктивным образом означает сокращение расходов во всех аспектах бизнеса. Некоторые из главных областей, где Aldi в состоянии держать расходы на низком уровне будут за счет экономии пространства, времени, энергии и усилий. манера Aldi по достижению этой цели заключается в управлении свой бизнес вокруг теории бережливого мышления. Бережливое производство об избавлении от отходов и, следовательно, использование меньшего количества материалов, труда, времени и пространства, которые в свою очередь, уменьшает затраты. Фокус Aldi на бережливого мышления означает, что в то время как другие продавцы продуктов питания имеют сложные дисплеи и дополнительные акции и услуги, которые привлекают клиентов, основной целью Aldi является предоставление качество и ценность для своих клиентов, будучи эффективными и справедливыми во всех они делают. Aldi проходит через свои сбережения от бережливого мышления для своих клиентов таким образом, чтобы последняя выгода от стоимости денег. Одним из примеров того, как Aldi применяет подход к управлению на основе времени в его бережливого это. Что касается цепочки поставок, до 60 процентов овощей и фруктов сети супермаркетов являются источников на местном уровне, где это возможно, тем самым снижая потребность в дорогостоящих и длительных поездок доставки. Конкурс не должен быть страшился, а с распростертыми объятиями. Покажите свой бизнес, чтобы быть экстраординарным и сокращение выше остальных с хорошо продуманной конкурентной стратегии. Рисунок 2.5 — Модель выбора наступательной стратегии.

Итак, основными компонентами исследования конкурентоспособности на рынке являются: анализ состояния и развития рынка; оценка реальной и потенциальной емкости рынка в регионе; анализ и оценка конкурентных преимуществ- клиентский подход, сегментация рынка; изучение конъюнктуры розничного рынка региона; аналитические этапы выбора конкурентной стратегии роста на региональном рынке. Компании для обеспечения эффективной деятельности на региональном рынке, необходимо иметь оперативную информацию о появлении конкурентов, о новых услугах, о запросах клиентов. Эту информацию можно получить, если регулярно проводить мониторинг регионального розничного рынка услуг по предлагаемым направлениям и схеме. По представленной модели можно составить конкурентную карту региона и выделить все факторы, препятствующие перераспределению рынка. Наглядность представленной модели будет способствовать дальнейшей корректировке конкурентной позиции и выявлению факторов конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с его основными конкурентами. Такой мониторинг необходимо проводить постоянно с целью обновления информации по текущей конкурентоспособности, особо уделяя внимание возможности появления новых сильных конкурентов в сфере и факторов конкурентных преимуществ, способствующих этому. Полученный результат предполагает возможность увеличение охвата рынка, вследствие того, что у исследуемого предприятия есть все шансы, как по устойчивому финансовому состоянию, так и по конкурентоспособности реализуемых услуг занять определенный сегмент на рынке. При выборе наступательной конкурентной стратегии руководство ОАО «Меридиан"исходило из своих возможностей обеспечения качества, а также из потребностей рынка ОАО «Меридиан"располагает всеми необходимыми слагаемыми для обеспечения высокого качества предоставляемых товаров:

в ОАО «Меридиан"работают сотрудники с соответствующим образованием;

фирма располагает хорошим оборудованием. Приняв во внимание вышеперечисленные факторы, ОАО «Меридиан"избрали конкурентную стратегию, ориентированную на качество, надеясь со временем расширить диапазон конкуренции и прийти к стратегии направленной на уникальность и лидерство по качеству товара. Выделив из всех мероприятий по повышению конкурентоспособности основные, проведем их анализ по количеству и значимости достоинств и недостатков. Осуществление рекламной деятельности на предприятии:

Достоинства:Привлечение наибольшего числа покупателей;

Увеличение спроса;

Привлекаются только финансовые ресурсы;

Возможность образно показать все возможности и положительные характеристики фирмы (на телевидении);Получение информации о деятельности фирмы и его деятельности наибольшим числом потребителей (на радио);Дешевый способ рекламы (в общественном транспорте);Недостатки:

Отсутствие гарантий в получении запланированных результатов;

Длительный срок осуществления создает угрозу со стороны роста инфляции;

Большие затраты (на телевидении и на радио) Выпуск и реализация дисконтных карт. Достоинства:

Сохранение постоянных покупателей и привлечение новых для осуществления последующих покупок;

Небольшие затраты;

Окупаемость расходов;

Увеличение числа заинтересованных покупателей;

Создание благоприятного имиджа;

Небольшой срок осуществления данного мероприятия;

Привлечение только финансовых ресурсов. Недостатки:

Потеря части выручки в результате предоставления скидок. При окончании разработки вариантов управленческих решений по повышению конкурентоспособности организации, выбрали наиболее целесообразных для проведения в настоящее время. Проанализировав их достоинства и недостатки необходимо выбрать одно или два управленческих решений, которые организация способна применить на практике. На мой взгляд, такими решениями являются проведение рекламной деятельности на предприятии и использование в работе организации дисконтных карт. Мой выбор объясняется тем, что дисконтные карты являются дешевым способом привлечения покупателей, а реклама является неотъемлемой частью в любой сфере предпринимательства. Грамотно построенная реклама позволит привлечь наибольшее число потребителей, увеличит спрос на товар, а следовательно, получить максимальную прибыль. И так, с точки зрения сегментации, наилучшей ситуация была бы при продаже услуг каждому клиенту по персональной цене, причем эта цена должна соответствовать максимальной, которую согласен заплатить клиент. На практике сегментация связана с введением скидок, различных бонусных программ, что вызывает рост издержек на их рекламу, дополнительное информирование кассиров, содержание штата сотрудников, разрабатывающих все мероприятия ценовой дискриминации и осуществляющих проверку исполнения этих мероприятий.

Сростом числа сегментов увеличиваются и затраты. При продаже ценовую дискриминацию потребителей можно осуществлять путем введения скидок (например, скидка студентам) либо при помощи введения отдельных тарифов [20, с.203]. Реорганизация систем управления по обеспечению эффективного менеджмента компании через использование методов вертикальной и горизонтальной интеграции, создание корпоративных сетей и альянсов, а также профессионализм работников, обеспечивающих производство новых видов многопрофильных и высокотехнологичных услуг. Дифференциация компании по персоналу — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Подготовленный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Персонал фирмы — важнейший источник конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Данный фактор особенно важен на рынках, ориентированных на услуги. К основным качествам сотрудников фирмы, которые могут привести к конкурентному преимуществу ОАО «Меридиан"относятся следующие [32, с.

116]: Профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

Вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия. Честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей.Надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание. Уверенность.

Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем.Оперативность. Сотрудники должны быстро и оперативно реагировать на просьбы и проблемы потребителей. Инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому «пустяку» к высшему руководству.Коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию и помощь. Продвижение товаров, во-первых, состоит воздействий и взаимосвязей, направленных на различные группы потребителей, включая прямых потребителей, косвенных пользователей, и на общество в целом. Во-вторых, это двухсторонний процесс, предполагающий получение встречной информации о реакции этих целевых групп на осуществляемые предприятием воздействия.

Обе эти составляющие одинаково важны для маркетинговой деятельности ОАО «Меридиан"Именно их единство позволяет считать маркетинговые коммуникации системой. В случае заинтересованности потенциального потребителя необходимо обеспечить его исчерпывающей информацией в соответствии с его потребностями. Для этого можно использовать различные варианты прямой рассылки — по почте, по факсу, по e-mail.Компания в своих маркетинговых коммуникациях будет применять сообщения, которые четко описывают преимущества товара — высокое качество и личностный подход к клиенту:"Ваш верный компаньон""Обязательность и искренность во всем»"…только высокое качество"Выделим главные преимущества торговой марки:

приобретая товар под данной маркой, клиент покупает гарантированно высокое качество и верного компаньона;

взаимодействие с фирмой — это всегда цельное и качественное исполнение обязательств и внимание к покупателю;

покупателю всегда будет дана профессиональная консультация. Уникальное торговое предложение.

Для торговой марки компании сформулировано такое уникальное торговое предложение: «Товар — это именно те черты и свойства, необходимые клиенту. Он всегда будет товаром самого высокого качества и в полной мере удовлетворяет запросы покупателя».Торговой марке компании присущ компетентный тип индивидуальности, ей присущи черты, как:

верность;

лидерство;Данной индивидуальности соответствуют такие ценности: надежность;

безопасность;функциональность.Взгляды клиентов на марку подобны признанию достижений авторитетного человека."Колесо бренда" для компании имеет следующий вид: Сущность бренда.

Высокого качества товар от надежного и ответственного производителя. Индивидуальность бренда.

Бренд — это квалифицированный специалист. Он имеет уникальность и разносторонне обучен. Он готов узнавать новое и регулярно совершенствоваться. Специалист высоких этических норм: никогда не обманывает, не предает, всегда выполняет свои обязательства. Ему верят, он всегда готов оказать помощь. Он готов к сотрудничеству и коммуникации.Ценности.

При покупке товаров под маркой компании покупатель понимает, что он использует товар очень высокого качества, за которое производитель несет ответственность. Он находится в руках у специалиста. Он испытывает доверие и заботу. Преимущества.

Продукт: Если я покупаю данный товар, я гарантированно буду иметь высокое и стабильное качество по доступным ценам с широким спектром услуг, также я могу купить именно тот товар, который мне необходим. Компания-производитель: взаимодействие со специалистами своего дела, ответственно подходящих к сотрудничеству, и для них основное — всегда сохранять свой имидж. Личностный подход и высокая компетентность.Атрибуты.

Ответственность, гибкость, верность, постоянство, успех, трудолюбие, обязательность, коммуникабельность, открытость, результативность, профессионализм. Результатом этого этапа является официально внесенное в протокол дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжиниринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Таким образом, в результате выполнения комплекса проектных мероприятий будет увеличена доля, занимаемая ОАО «Меридиан"на рынке, повышена известность компании на рынке за счет увеличения количества клиентов. Также данная программа поможет сформировать определенный задел финансовой устойчивости для будущего развития организации. На рынке цена является одним из определяющих факторов при принятии решения о покупке. Следовательно, будет разумным утверждать, что цена также является и привлекающим фактором, однако делать уровень цен изначально низким для привлечения клиентов стратегически не выгодно. В таблице 2.14 (разработано автором) представим ценовую стратегию.

ОАО «Меридиан».Таблица 2.14Ценовая стратегия.

Цельмаксимизация доли рынка.

Этап жизненного цикларост.

Конкурентные преимуществаесть.

Стратегия ценообразованияпроникновение на рынок.

Себестоимость 1 вида услуг13 500 руб. Целевая прибыль на единицу20 000 руб. Базовая цена15 500 руб. Эластичность спросавысокая.

Ценовые барьерыпокупатели не готовы платить дороже 14 400 руб. Коррекция 1снизить цену до 14 400 руб. Конкуренциядиапазон цен: от 14 300 до 14 400 руб. Коррекция 2снизить цену до 14 200,50 руб. Адаптация ценыскидка 5% за количество Данное мероприятие даст возможность увеличить средний уровень цены одной единицы товара, и как следствие увеличит прибыль от реализации продукции. Принцип дифференциации заключается в использовании разнообразных маркетинговых программ при формировании цен для различных категорий клиентов. Более целесообразным решением с точки зрения привлечения клиентов является создание системы скидок. Следует учитывать, что для сохранения приемлемых показателей экономической эффективности, размер скидок не должен превышать 10% от розничной цены. Система скидок за объем основывается на объеме услуг, указанном в контракте. Также для увеличения лояльности клиентов стоит произвести закрепление скидки в 2% после достижения совокупного объема предоставления товаров за год в 200 тыс.

руб. и 4% - 300тыс.

руб.Предлагаемая программа скидок представлена в таблице 2.15 (разработано автором).Таблица 2.15Система скидок ОАО «Меридиан"Скидки за объем услуг.

Объем услуг.

Размер скидки.

Объем услуг по договору10 тыс.

руб2%20 тыс.

руб3%30 тыс.

руб5%100 тыс;руб7%Совокупный объем услуг за год200 тыс.

руб2%300тыс.

руб4%Скидки по формам оплаты.

Форма оплаты.

Размер скидки.

Предоплата 50%0,5%Предоплата 100%1%Использование дисконтных карт в деятельности организации при продаже продукции позволит привлечь покупателей, для дальнейших покупок именно в этой фирме. Даже незначительные проценты скидок являются стимулом для покупателей. Затраты на выпуск дисконтных карт незначительные 1000 рублей, при этом в дальнейшем эти расходы можно покрыть за счет продажи карт. Помимо этого предприятие сможет получить прибыль при их реализации. Если предположить, что стоимость одной дисконтной карты составит 10 рублей, то организация сможет получить выручку 10 000 рублей, из них 9000 рублей чистой прибыли.

1000 шт. х 1 руб. = 1000 руб. — себестоимость дисконтных карт.

10 руб. х 1000 шт. = 10 000 руб. — выручка от продажи дисконтных карт.

10 000- 1000 = 9000 руб. — чистая прибыль. При окончании разработки вариантов управленческих решений по повышению конкурентоспособности организации, выбрали наиболее целесообразных для проведения в настоящее время. Проанализировав их достоинства и недостатки необходимо выбрать одно или два управленческих решений, которые организация способна применить на практике. Подводя итог главы отметим, что информационные технологии могут также сократить затраты компаний и упростить бизнес. За счет их внедрения можно получить серьезное преимущество по оптимизации деятельности компании как крупной структуры, повышения ее прозрачности, управляемости, использования ряда специальных приложений для формирования сетевой стратегии, управления расходами, доходами, полетами, заправкой топлива и т. д.

Заключение

.

Проведенный анализ среды позволяет сделать вывод, что данная отрасль является для ОАО «Меридиан"достаточно привлекательной и компания занимает устойчивое положение в данной сфере и располагает соответствующими возможностями для дальнейшего развития. Поскольку основная угроза для компании — это действия настоящих и потенциальных конкурентов, нужен постоянный мониторинг их деятельности, соответствующий анализ и по возможности четкие прогнозы на будущее. Это главным образом и обеспечивает лидерство компании на рынке. Проведенный анализ состояния внешней среды говорит о благоприятной атмосфере для развития бизнеса. Данный вид бизнеса привлекателен и имеет тенденции к развитию. Исходя из специфики рынка услуг, мы считаем нужным внедрить следующие принципы формирования конкурентоспособности компании:

рационализация сервисных технологий;

регулирование ценовой политики;

реорганизация систем управления;

Компании для обеспечения эффективной деятельности на региональном рынке, необходимо иметь оперативную информацию о появлении конкурентов, о новых услугах, о запросах клиентов. Эту информацию можно получить, если регулярно проводить мониторинг регионального розничного рынка услуг по предлагаемым направлениям и схеме. По представленной модели можно составить конкурентную карту региона и выделить все факторы, препятствующие перераспределению рынка. Наглядность представленной модели будет способствовать дальнейшей корректировке конкурентной позиции и выявлению факторов конкурентных преимуществ фирмы по сравнению с его основными конкурентами. Такой мониторинг необходимо проводить постоянно с целью обновления информации по текущей конкурентоспособности, особо уделяя внимание возможности появления новых сильных конкурентов в сфере и факторов конкурентных преимуществ, способствующих этому. Полученный результат предполагает возможность увеличение охвата рынка, вследствие того, что у исследуемого предприятия есть все шансы, как по устойчивому финансовому состоянию, так и по конкурентоспособности реализуемых товаров занять определенный сегмент на рынке. Таким образом, в результате выполнения комплекса проектных мероприятий в области ценовой политики будет увеличена доля, занимаемая ОАО «Меридиан"на рынке, повышена известность компании на рынке за счет увеличения количества клиентов. Также данная программа поможет сформировать определенный задел финансовой устойчивости для будущего развития организации. Также будет устранен главный недостаток действующей политики ценообразования — отсутствие ориентации на рыночную ситуацию из-за фокусирования на издержках в процессе принятия таких важных решений, как выбор стратегии ценообразования. Список использованныойлитературы.

Азоев, Г. Л. Конкуренция: анализ, ее стратегия и практика / Г. Л. Азоев. — М. :

Центр экономики и маркетинга, 2010. — 208 с. Андреев И. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг.// Маркетинг № 1 2013 г.- с. 35−40.Бенчмаркинг: поиск примеров эффективной маркетинговой практики инновационных релей-центров / Под общей ред.: В. Иванова (Россия), С. Клесовой (Франция), П.

Линдхольма (Германия), О. Лукши (Россия) // Федеральный портал по научной и инновационной деятельности. URL:

http://www.sci-innov.ru/icatalog_new/entry_71 568.htm Баумгартен, Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции / Л. В. Баумгартен // Маркетинг в России и за рубежом. — 2011. — № 4 Богомолова, И. П. Анализ формирования категории конкурентоспособности как фактор рыночного превосходства экономических объектов / И. П. Богомолова, Е. В. Хохлов // Маркетинг в России и за рубежом.

— 2014. — № 1 (45). С. 113 — 119. Веткина А. В. Оценка конкурентоспособной предпринимательской стратегии // Организационно-экономические проблемы развития предпринимательских структур в конкурентной среде.

Сборник научных трудов профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Нов.

ГУ им. Ярослава Мудрого. — Великий Новгород, 2011 С. 31 — 34Варданян И. С. Стратегические аспекты формирования конкурентных преимуществ предпринимательских структур Организационно-экономические проблемы развития предпринимательских структур в конкурентной среде. Сборник научных трудов профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Нов.

ГУ им. Ярослава Мудрого. — Великий Новгород, 2010. С 40 — 43Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка. Маркетинг в России и за рубежом. 2010.

№ 2. С. 83−90. Воронов А. В. Конкуренция в XXI веке. Маркетинг. 2011. №.

5. С. 16−24. Гельвановский, М. И. Конкурентоспособность в микро-, мезои макроуровневом измерениях / М. И. Гельвановский, В.

Жековская, И. Трофимов // Российский экономический журнал. — 2011. — № 3. — С.

67−68.Груздев Д. Ф Модель стратегического управления конкурентоспособностью предпринимательских структур в условиях быстро меняющейся конъюнктуры рынка // Российское предпринимательство. — 2011 — № 2. — с. 40−43Завялов, П. С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей / П. С. Завялов // Маркетинг. — 2013.

— № 2. — С.

20 — 32. Ионкин Н. Н. Контроль издержек авиакомпаний — ключевой фактор успеха в авиатранспортном бизнесе? // Новые тенденции в мировой экономике: Сборник научных работ / Под ред. Касаткиной Е. А., Градобоева К. В. — М.: МАКС Пресс, 2010.

Ионкин Н. Н. Новые тенденции развития рынка пассажирских воздушных перевозок в условиях глобализации мировой экономики // Роль транснациональных компаний в современной мировой экономике: Сборник работ / Отв. ред. Касаткина Е. А., Лучко М. Л. — М.: МАКС Пресс, 2013.

Маркетинг / Под ред. Кредисова А. И. — К.: Украина, 2011. — 399 с. Краткий словарь менеджера / Под ред.

В.П.Грошева. — М., 2013. — 72 с. Красулин О. И.

Содержание стратегических действий предпринимательской структуры по формированию конкурентных преимуществ // Организационно-экономические проблемы развития предпринимательских структур в конкурентной среде. Сборник научных трудов профессорско-преподавательского состава и аспирантов / Нов.

ГУ им. Ярослава Мудрого. — Великий Новгород, 2010 С. 45 — 49. Килькеева Ю. А. Качество услуг на транспорте и его влияние на уровень тарифов / Ю. А. Килькеева // Современные проблемы управления организацией: материалы всероссийской научной конференции 31 марта. -.

Хабаровск, 2011. — С. 44−47.Иванов И. Н. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг. Экономический анализ: теория и практика, 2013, N 22Лифиц И. М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: Учеб. пособие для вузов по специальности &.

quot;Коммерция (торговое дело)" и «Маркетинг» / И. М. Лифиц. — М.: Юрайт, 2011. — 335 с. Лапуста М. Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха.

http://www.elitarium.ru/2007/05/24/konkurentnyjj_analiz_otrasli.html Мансуров, Р. Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» / Р. Е. Мансуров // Маркетинг в России и за рубежом. — 2010. — № 2 (25). — С.

91 — 94. Макогон Ю. В, Ю. А. Гохберг, О. Б. Чернега. Управление международной конкурентоспособностью предприятий. Донецк., 2011.