С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом (УП) организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т. д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
Все это подчеркивает актуальность выбранной мною темы.
Целью написания данной курсовой работы является изучение особенностей управления торговой организации.
1 Теоретические основы управления торговой организацией
В условиях оперативного управления необходимо понять характер организационно-управленческих механизмов подчинения производства потреблению, удовлетворения рыночного спроса. Особенно важно понимать концепцию стратегического управления, которая строится на системном и ситуационном подходах. Это позволяет понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегий наметить и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед ней цели в условиях стратегических изменений.
По нашему мнению, все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в жизнь адекватную собственной природе стратегию. Субъектом хозяйственной деятельности мы считаем участника экономических отношений, который в состоянии осуществлять собственное воспроизводство и реализовывать свой экономический интерес, обладая при этом возможностью присваивать условия и результаты производства. Что же отличает стратегического по характеру субъекта?
Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в первую очередь ресурсами организации. В различных сферах экономики они различаются как по объему, так и по содержанию. Именно недостаток ресурсов финансовых, материально-тенических, информационных, интеллектуальных не позволяет экономическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях.
Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не только потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурсы это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых, в заключающихся в них возможностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник формирования), во-вторых, в принципиально возможном воздействии на внешнюю среду организации (характер использования), в-третьих, в специфически стратегической постановке целей субъекта (направления действия).
Одним из основных видов ресурсов организации являются трудовые ресурсы.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, даже и в этом случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. [1]
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Мотивировать можно с помощью материальных и моральных поощрений.
В настоящее время работодатели не придают большого значения моральным видам поощрений, ошибочно полагая, что лучше всего наградить добросовестного работника материально. Однако у человека всегда существует потребность в эмоциональном удовлетворении. Получая за свой труд моральное поощрение, работник старается оправдать проявленное к нему доверие и поэтому стремится трудиться еще лучше и продуктивнее.
Действующее ныне трудовое законодательство предусматривает меры морального поощрения, способствующие развитию стимулов к эффективному и качественному труду. Тем не менее, как показывает практика, предлагаемый законодательством перечень поощрительных мер не вполне соответствует требованиям времени. В условиях развития рыночной экономики возрастает потребность в активных, инициативных, целеустремленных работниках, способных добиваться в своей работе высоких результатов. Поэтому сегодня работодателям в целях развития трудовой инициативы и активности своих сотрудников необходимо не только шире использовать уже известные меры морального поощрения за труд, но и искать и разрабатывать свои эффективные формы вознаграждения отличившихся работников. [3]
К поощрениям за труд морального характера, установленным ст. 191 ТК РФ, можно отнести:
объявление благодарности;
награждение почетной грамотой;
представление к званию «Лучший по профессии»;
представление к государственным наградам.
Не названные трудовым законодательством моральные поощрения работников за труд могут быть установлены работодателями в локальных актах организации или в коллективных договорах.
Например, работодатели могут применять следующие меры морального поощрения работников:
публичное признание заслуг работника на проводимых собраниях, в том числе при подведении итогов годовой работы организации;
информирование всего персонала организации о достижениях работника;
направление работника на специальные конференции, семинары, выставки;
предоставление возможности обучения, повышения квалификации;
создание работнику более комфортных условий труда;
предоставление отгулов и дополнительных дней к отпуску;
опубликование статей о достижениях работника во внутренней прессе организации;
поручение работнику выполнения специальных заданий как выражение доверия руководства. [7]
Помимо вышеперечисленных мер достаточно сильным моральным стимулом является признание заслуг работника непсредственно руководством организации. К примеру, руководитель может похвалить сотрудника за успешно выполненную им работу сразу же после ее окончания, обсудить с работником результаты его труда, оценить личные качества добросовестного работника.
Каждому работодателю необходимо стремиться к тому, чтобы система поощрительных мер, применяемых к сотрудникам, не была однообразной. Для этого нужно использовать различные формы и методы морального поощрения за труд.
Кроме того, работодателям необходимо знать, каких именно вознаграждений работники организации ожидают за свою хорошую работу.
При выборе мер морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для конкретного работника. В небольшом коллективе определить такие меры достаточно легко, поскольку в нем существуют тесные неформальные связи как среди сотрудников, так и между руководителем и работниками. Поэтому нетрудно узнать, какому виду поощрения отдает предпочтение тот или иной работник. В больших организациях это сделать сложнее, поэтому в случае затруднений можно воспользоваться помощью самих работников. Для этого можно провести опрос, в котором сотрудникам предлагается определить наиболее ценные для них формы морального поощрения.
