Внедрение инноваций в логистическую систему предприятия

После проведения анализа, не без сожаления, отметим, что пока «как есть» все процессы на критическом пути «как есть» важные и мы не можем найти места их трансформации. Значит, будет моделировать для видоизменения программы выполнения логистики процесса «как надо» — рис.

16.:

Рисунок 16. Анализ критического пути «как Надо».

2.

4. Результаты анализа моделей логистики «как есть» и «как надо».

4.

5.1. Сокращение времени на 1252 минуты (с 1729 «как есть» до 477 «как надо»).

4.

5.2. Эффективность цикла выросла больше чем втрое! достигла 60,2% в «как надо» с 19,5% в «как есть».

4.5.

3. Value-added сократился с 337 минут до 287 минут.

Выводы по курсовой.

Подводя итоги курсовой работы начнём с проблем, с которыми столкнулись и изначально, и по ходу достижения целей: На уровне студента (без многолетнего опыта практики в страховании), просто невозможно найти в СК «Ресо» какие-либо, несоответствующие стратегии и тактике компании, аспекты логистики её деятельности. Наверное, мы выбрали не ту компанию для анализа, так как в СК «Ресо» всё, от сроков до планируемых результатов, чётко выполняется по документации Проектов, проекты в стратегическом плане, план утверждён и учредители получают результат равный запланированному с отклонением менее 1%.

Мы максимально постарались что бы наши инновационные предложения по логистике — обслуживанию (ДСО) клиентов были актуальны. Работа посвящена отделу продаж СК «Ресо», поэтому приводим всю курсовую к общему знаменателю, через:

1) характеристика использованных данных логистики по предприятию поверхностна и условна, что связано с положениями внутреннего документа СК «Ресо» о коммерческой тайне.

2) Выполненные этапы самостоятельного моделирования максимально подробны и полны от инструмента моделирования Visio (Microsoft).

3) Состав и структура построенных моделей в составе модели предприятия наглядны, информативны, способны к видоизменению.

4) Ранжированного перечня выявленных узких мест и недостатков в полной мере не получилось отразить вследствие юридических проблем, которые сами нас «отразили», направив в векторе поиска инновационных решений — ДСО.

5) Visio от Microsoft дало полный набор инструментария своих нотации, инструментальной среды, эталонных и референтных моделей.

Работа выполнена успешно в части касающейся предложения инноваций в деятельности СК «Ресо» с целью выявления действительного критического пути и проблем в логистике продаж.

Список использованных источников

информации.

ISO 10 006:

2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects (в России принят как ГОСТ Р ИСО 10 006−2005.

Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании).

ISO 21 500:

2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21 500 — 2014 «Руководство по проектному менеджменту»).

Национальные стандарты с расширенной географией применения:

ANSI PMI PMBOK 5th Edition — A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment).

ISEB Project Management Syllabus.

Oracle Application Implementation Method (AIM).

Национальные стандарты управления проектами:

ГОСТ Р 54 869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».

ГОСТ Р 54 870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

ГОСТ Р 54 871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Литература

Алехина Е. С. Страхование: краткий курс лекций / Е. С. Алехина. — М.: Изд-во «Юрайт», 2011. — 206 с.

Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределённости. — М.: МАТИ, 2008.

Ашманов Игорь Станиславович. Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208.

Добровольский Е.Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е. П. Бюджетирование: шаг за шагом. — М.: Питер, 2009. — С. 448.

Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. — М.: Инфра-М, 2011.

Карлинская Е.В., Системы управления портфелями проектов в мире: состояние и перспективы развития в 2007—2008 гг., Журнал: Управление проектами и программами, #3, 2008 г., с.230−242.

Карпов А.А. 100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования. — М.: Результат и качество, 2009. — С. 528.

Лапыгин, Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: Эксмо, 2009.

Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР, БДДС, ББЛ. — М.: Инфра-М, 2014. — 304 с.

Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов / [Е.И. Всяких и др.] - М.:ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2010.

Репин, В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Репин, В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В. В. Репин. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Ронда Абрамс. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса. — М.: Альпина Паблишер, 2014.

Смирнов, Э. А. Управленческие решения: Учебник для вузов / Э. А. Смирнов. — М.: РИОР, 2009.

Трофимов В. В. Информационные системы и технологии в экономике и управлении: учебник для бакалавров / под ред. Трофимова В.

В. — 3-е изд., перераб. и доп. -.

М.: Изд-во «Юрайт», 2012. — 521 с.

Журнал «Технологии страхового рынка», 2015.

ECM-система — программное обеспечение для управления корпоративным контентом.

Международный стандарт на бумажные форматы, ISO 216, основан на метрической системе мер, и исходит от формата бумажного листа, имеющего площадь в 1 м² (Размер А0).

Метамодель — «модель моделей». Модель, обобщающая модели конкретной методологии моделирования.

Value-added — показатель модификации возможностей уже существующего процесса. В сфере информационных технологий: к существующему аппаратному обеспечению добавляется программный продукт. В страховании — экономия времени.