Совершенствование системы мотивации персонала на предприятиях сферы услуг города (на примере ОАО МегаФон)

Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

оклад согласно должности и категории;

вилка оклада;

система дополнительных льгот;

минимальный и максимальный размер переменной части;

различные виды премий и периодичность выплат;

список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).

До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда (базовые выплаты);

премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);

фонд расходов на дополнительные льготы;

фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.

Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности ГК. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.

После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.

Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Директора Филиала.

Кроме широкой PR-программы внутри Филиала необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).

Возможные внутренние коммуникации:

письменное (или устное) обращение Директора Филиала к персоналу;

встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;

использование информационных листков;

листки оплаты с пробным начислением;

презентации и собрания с сотрудниками;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.

В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ОАО.

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Филиале. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.

Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами Филиала (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 15).

Таблица 15.

Социальные результаты совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала Филиала Социальные результаты Показатели Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала. Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями. Очевидно, что для руководства данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов Филиала.

Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июне 2014 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.

единовременные расходы:

временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 16.

Таблица 16.

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении Члены рабочей группы Оклад, руб. Час. ставкаруб. Затр. вр-ни, час Затраты, руб. Директор Филиала 80 000 455 24 10 920.

Финансовый директор 70 000 398 24 9552.

Коммерческий директор 60 000 341 24 8184.

Директор по маркетингу 60 000 341 24 8184.

Директор по персоналу 60 000 341 32 10 912.

Ключевой сотрудник 40 000 227 24 5448.

Ключевой сотрудник 30 000 171 24 4104 ИТОГО 57 304.

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.

временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Филиала. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*3192=6 741 504 часа. Годовой фонд оплаты труда составляет 2380,5 млн руб. (данные таблицы 2). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 2 380 500 000/6741504*3*3192= 3,4 млн руб.

постоянные расходы:

выплата инфляционной поправки. Предположим, что с июля 2014 года фиксированная часть заработной платы сотрудников Филиала будет повышена на 10%. Затраты в 2014 году составят 2 380 500 000/12×6×0,1 =119 млн руб.

расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала Филиала будет запущена с июля 2014 года и дополнительно потребует 30% ФЗП. Затраты в 2014 году составят 2 380 500 000/12×6×0,3 = 357 млн руб.

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 14 000 руб. Длительность проекта — 7 месяцев. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 479,5 млн руб.

Руководство ЗАО считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала Филиала должна повыситься не менее, чем на 3%, результаты приведены в таблице 17.

Балансовая прибыль Филиала вырастет на 8,2%, удельная рентабельность — на 1,3%, фондоотдача на 2,8%.

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:

Доход:

Д= П-К, (5).

где П — прирост прибыли за период действия проекта, К — сумма инвестиций;

Д = 618,2 — 479,5 = 138,7 млн руб.

Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):

ИД = П / К (6).

ИД= 618,2 / 479,5 =1,3.

Таблица 17.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Филиала до и после реализации проекта Наименование показателя Ед. изм. До После Изменение +/- % Объем продаж Млн. руб. 34 014,3 35 112 1097,7 3,2 Издержки обращения Млн.

руб. 26 450,4 26 929,9 479,5 1,8 Стоимость основных фондов Млн. руб. 1884,3 1884,3 0 0 Численность работающих Чел. 3192 3192 0 0 Балансовая прибыль.

(с. 1 — с.2) Млн. руб. 7563,9 8182,1 618,2 8,2 Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100% % 22 23,3 1,3 Х Производительность труда (с.1/c.4) Млн. руб./чел. 10,7 11 0,3 3 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 18,1 18,6 0,5 2,8 Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / Пгод (7),.

где Пгод — среднегодовая балансовая прибыль.

Ток = 479,5 / 618,2 = порядка 10 месяцев Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.

Выводы.

В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности мотивации и стимулирования труда персонала в ОАО «Мега.

Фон".

В частности:

предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала Столичного филиала ОАО «Мега.

Фон". Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — проведен анализ системы мотивации персонала в ОАО «Мега.

Фон" и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.

В целом выполнены важнейшие задачи дипломной работы:

проведен анализ теоретических основ мотивации персонала в современных организациях;

дана характеристика ОАО «Мега.

Фон";

проведен анализ кадрового состава и трудовых показателей ОАО «Мега.

Фон";

проведен анализ системы мотивации персонала ОАО «Мега.

Фон", дана оценка ее эффективности;

разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ОАО «Мега.

Фон";

проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ОАО «Мегафон».

В управлении персоналом мотивация — это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации — сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом.

Роль мотивационных факторов в современной рыночной экономике чрезвычайно велика. Их правильное применение помогает создать из персонала ту команду, которая обеспечит экономический успех организации.

Открытое акционерное общество «Мега.

Фон" создано в 2002 году, является российской телекоммуникационной компанией, которая предоставляет услуги как местной телефонной, так и сотовой связи, широкополосный доступ в Интернет, услуги кабельного телевидения, а также ряд сопутствующих услуг.

В настоящей работе исследовалась деятельность Столичного филиала ОАО «Мега.

Фон".

В целом хозяйственную деятельность Филиала за исследуемый период (2010 — 2012 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль.

В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами Филиала являются:

финансовая ограниченность;

слабая система управления персоналом.

В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Филиала.

По результатам проведенного анализа можно выделить три основные проблемные области системы мотивации персонала ОАО «Мега.

Фон":

в части постоянных выплат отсутствует утвержденная «вилка» окладов для всех категорий сотрудников, процедура назначения окладов не прописана;

в части переменных выплат отсутствует систематизированная процедура премирования. Имея в своем распоряжении определенные фонды материального поощрения, руководящие сотрудники Филиала осуществляют премирование довольно редко и в не централизованной форме;

в Филиале недостаточно внимания уделяется нематериальному стимулированию сотрудников, недостаточно развито моральное стимулирование, присутствует ряд факторов демотивации, таких, как игнорирование инициативы сотрудников, невозможность применения сотрудником каких-либо навыков, которые он сам ценит. При поощрениях и наказаниях совершенно не учитываются индивидуальные психологические особенности работников;

Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом Филиала, можно смело заявить, что мотивации и стимулированию персонала уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал Филиала в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.

Автором разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Мега.

Фон". В частности предложены:

позиционирование и оценка должностей, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

разработка системы окладов;

разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;

разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.

обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства Столичного филиала ОАО «Мега.

Фон".

Внедрение проекта (примерная продолжительность — 7 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления персоналом, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ОАО «Мега.

Фон".

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Источники.

Опубликованные.

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4. — М.: Проспект, Кно.

Рус, 2010. — 544 с.

Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с.

Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г. // Консультант Плюс.

Неопубликованные.

Финансовая отчетность ОАО Мега.

Фон за 2010;2012 гг.

Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С. 50−52.

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И. Н. Андреева. — СПб: БХВ-Петербург, 2012. — 416 с.

Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. — СПб.: Питер, 2010. — 344 с.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. — СПб.: Питер, 2009. — 848 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2010. — 224 с.

Батоврина Е. В. Мотивация трудовой деятельности / Е. В. Батоврина, Т. В. Зайцева, В. П. Пугычев. — М.: Гардарики, 2008. — 413 с.

Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. — 2008.

— № 7. — С. 122−123.

Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 624 с.

Веснин В. Р. Менеджмент в схемах и определениях / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012. — 128 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2010. — № 5. — С.25−27.

Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с.

Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. — М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. — 256 с.

Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с.

Егоршин А. П. Организация труда персонала / А. П. Егоршин, А. К. Зайцев. — М.: Инфра-М, 2009. — 320 с.

Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. — 2012. — № 6. -.

С. 27−34.

Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой / Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. — М.: Академия, 2009. — 311с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е. П. Ильин. — СПб.: Питер, 2008. — 512 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Инфра-М, 2012. — 448с.

Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. — М.: Инфра-М, 2009. — 511 с.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2009. — № 1. — С.38−41.

Комаров Е. И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е. И. Комаров // Управление персоналом. — 2009. — № 5. — С.63−66.

Магура М. И. Современные персонал-технологии / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. — М.: Интел-Синтез, 2010. — 388с.

Максимцов М. М. Менеджмент / М. М. Максимцов, Л. В. Игнатьева, М. А. Комаров. — М.: Инфра-М, 2010. — 342 с.

Маренков Н. Л. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. — М.: Академический проект; Трикста, 2011. — 464 с.

Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. — СПб.: Питер, 2011. — 352 с.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011. — 672 с.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров. — М.: Кнорус, 2009. — 240 с.

Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: Юнити-Дана, 2008. — 400 с.

Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. — 394 с.

Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 5.

— С. 10−11.

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу / Н. В. Самоукина. — М.: Эксмо, 2009. — 528 с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом / Б. Ю. Сербиновский: — М.: Дашков и К., 2008. — 464с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров / В. А. Спивак. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия / В. В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009. — 272 с.

Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции / Д. Траут, С. Ривкин. — СПб.: Питер, 2010. — 304 с.

Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Р.Хендерсон. — СПб.: Питер, 2008. — 880 с.

Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. — М.: Издательство ГИППО, 2009. — 359 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1.

Анкета исследования мотивационной структуры персонала ОАО «Мега.

Фон".

Уважаемый (ая) коллега!

Эффективное развитие любой организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество.

Руководство ОАО «Мега.

Фон" проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Компании в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение:

Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.

Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты.

1. Стаж Вашей работы в Компании менее 1 года.

1 — 3 года.

3 — 5 лет.

5 — 10 лет Более 10 лет.

2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела) рядовой сотрудник.

3. Ваша работа — интересна?

да не совсем нет затрудняюсь ответить.

4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлем работа нравится, но слишком мал уровень оплаты работа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный.

5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой? (Отметьте по каждой строке) Моменты работы Да, удовлетворяет Не совсем Не удовлетворяет Затрудняюсь ответить Содержание выполняемой работы Морально-психологический климат Возможности развития и карьеры Уровень социальной защищенности Уровень оплаты труда.

6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?

да не полностью нет нет, укажите причину________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

7. Вы хотите повышать свою квалификацию?

да нет нет, укажите причину________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?

с отрывом от работы в свободное от работы время самообразование.

9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Компании социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?

да, существует, но мне не известен полностью да, существует, и полностью мне понятен нет, в нашей Компании нет социального пакета.

10. Какие составляющие социального пакета нашей Компании Вам известны?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.).

В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

1 2 3 4 5.

13. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают) условия труда повышение уровня знаний, умений и навыков социальные гарантии хорошие отношения в коллективе наличие перспектив карьерного роста или возможное их появление оценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятия иное______________________________________________________________.

Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!

Приложение 2.

Анкета исследования «Готовность к изменениям».

Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.

1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствах, А Первое лицо организации полагает, что «надо что-то менять» Б Несколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений («так больше жить нельзя») В Месяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются Г Ни один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себя Д Наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями Е Все работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задач Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 2. Методика определения объекта изменений, А Осуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работу Б Осуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционирование В Меняется руководство в наименее эффективном подразделении Г Производится сокращение персонала Д Неэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктурой Е Топ-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из них Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 3. Цель изменений, А Не формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менять Б Проводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, В Цель руководителя — как можно быстрее построить то, что он придумал Г Топ-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявления Д Формулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работы Е Каждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений, А Как правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. Б Проводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентов В Организуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компании Г Проводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедрения Д Проводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результату Е Проводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архиву Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 5.

Разработка программы внедрения изменений, А Руководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить Б Происходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения изменений В Происходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документов Г Проводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделения Д Руководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечать Е В период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 6. Осуществление изменений, А Управление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиями Б За внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаются В Сначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результат Г Когда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работ Д Все руководители, следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно Е Все руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работ Ж Отчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал 3 Ваша формулировка, комментарий (впишите) 7. Оценка достигнутого, А Проводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываются Б Проводится оценка и анализ только неудачного результата. После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результату В Если результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех» Г Для подведения итогов проекта организуется специальное заседание Д Организуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архив Е Руководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалось Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) 8. Фиксация нового, А Как правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя» Б Людей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафов В «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к ним Г Весь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле Д Сотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) Е Ряд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите) Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям».

Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.

Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д — фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно.

Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа. Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления.

Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб.

Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании.

Вопрос 7. Идеальный вариант Д. Допустимы варианты В и Г.

Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками.

Приложение 3.

Схема построения базовых окладов.

Приложение 4.

Алгоритм формирования системы KPI.

Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М: Дело, 2006. 720 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2006. 240 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2005. 722 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2006. 304 с.

Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2006. 352 с.

Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом международной организации. М.: Дело, 2008. 208 с.

Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. СПб.: Питер, 2011. 394 с.

Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С. В. Шекшня, Н. Н. Ермошкин. М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-сервис“», 2002. 336 с.

Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Инфра-М, 2009. С. 21.

Мескон М. Основы менеджмента М: Вильямс, 2011. С.275−276.

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2009. С. 154.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2010. С. 457.

Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой. М.: Изд-во: Академия, 2009. С. 186.

Кибанов А. Я. Указ. соч. — С.84.

Магура М. И. Современные персонал-технологии М.: Интел-Синтез, 2010. С. 137.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: М.: Дашков и К., 2008. С.

246.

Мескон М. Указ. соч- С.50−54.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2012. С. 233.

Егоршин А. П. Указ. соч. С.

387.

Егоршин А. П. Организация труда персонала. М.: Инфра-М, 2009. С. 23.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2008. С. 171.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2010. С. 158.

Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. С. 187.

Андреева И. Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. СПб: БХВ-Петербург, 2012. 416 с.

Егоршин А. П. Указ.

соч. С. 473.

Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. СПб.: Питер, 2008. С. 57.

Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 38.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. С. 207.

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. М.: Эксмо, 2009. С. 128.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2010. С. 188.

Данные ОАО «Мега.

Фон".

Данные ОАО «Мега.

Фон".

Поведение (действия).

Мотивы (побуждения).

Потребности.

Цель.

Результат удовлетворения потребностей:

— удовлетворение.

— частичное удовлетворение.

— отсутствие удовлетворения Корпоративные и HRстратегии.

Стратегии и правила управления вознаграждением.

Управление результатами исполнения.

Структура выплат.

Льготы, пособия.

Нематериальные вознаграждения.

Оценка работы.

Анализ рынка.

Уровни оплаты и надбавки.

Общее вознаграждение.

Оплата по результатам.

Повышение эффективности.

Обучение и развитие.

Внешний аудитор

Общее собрание акционеров.

Ревизионная комиссия.

Аудиторский комитет.

Совет директоров.

Комитет по вознаграждениям и развитию персонала.

Генеральный директор

Финансовый комитет.

Правление.

Департамент внутреннего аудита.

Директор филиала.

Секретариат Бухгалтерия Финансовое управление Юридическое управление Управление розничной торговли.

Управление по работе с корпоративными клиентами.

Управление IT-технологий.

Управление маркетинга и рекламы Директора салонов Техническое управление.

Управление по работе с персоналом Административно-хозяйственное управление.

Управление логистики Управление безопасности Оценка должностей.

Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом).

Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т. е. вилка).

Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований).

Принципы наложения уровней зарплаты.

Определение зависимости уровня зарплаты от оценки.

Политика пересмотра зарплат.

Политика роста зарплат внутри диапазона.

Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями компании).

Цели ОАО «Мега.

Фон".

Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI.

Задачи подразделений, направленные на достижение бизнес-целей.

Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений.

Формирование перечня показателей, механизма расчета.