Молодые специалисты могут проявить себя в различных конкурсах. Самыми важными для развития карьеры являются конкурсы «Лучшая научно-техническая разработка», «Лучший молодой специалист года» и т. д.Цели данного конкурса представлены:
стимулированием активности молодых специалистов, раскрытием их профессионального и творческого потенциала, повышением мотивации к достижению высоких показателей в работе;
— поощрением молодых специалистов, которым удалось добиться значимых успехов в производственной деятельности;
— пропагандой опыта и достижений и работы лучших молодых специалистов;
— формированием информационного банка данных лучших молодых специалистов. Участие в указанных конкурсах и ряде других, организованных компаний позволяет молодому специалисту вносить существенный вклад в развитие своей карьеры, и несмотря на то, что все молодые специалисты находятся на контроле, отсутствие собственной инициативы и желания карьерного роста не способствует продвижению. Итак, в ходе работы были предложены следующие рекомендации по совершенствованию управления карьерой в ЗАО «Перекресток» (табл. 2.2):Таблица 2.2Рекомендации по совершенствованию управления карьерой в ЗАО «Перекресток"Рекомендации1. Начинается управление карьерой молодых специалистов еще на этапе прохождения практик в годы учебы (со школы).
2. Учет и контроль перспективных молодых специалистов3. Осознание важности этапа адаптации молодых специалистов (под руководством наставника, адаптационный период).
4. Профессиональное совершенствование и повышение квалификации5. Действие специальных молодежных организаций6. Подготовка программ развития и стажировки.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может следовать за линией специализации, то есть углубление по одной линии движения еще сначала карьерного продвижения, или за транс профессиональной линией — овладение другими отраслями человеческого опыта, что связано с расширением инструментария и областей деятельности. Этап карьеры (как точка на временной осе) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, который находится на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры — часовой период развития лица и фазы развития профессионала — периоды овладения деятельностью. Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с профессионалом, который уже определился, однако важно знать, как сотрудник сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии, которые приведены в табл. 2.
3.Таблица 2.3Ситуации выбора профессии.
ТрадицияВопрос о выборе не возник, сотрудник раннее работал в ТССлучай.
Выбор состоялся случайно через какое-то событие или случай.
ДолгВыбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательстве перед людьми в компании.
Целевой выбор
Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (к моменту выбора знает о будущей профессиональной деятельности) Причины выявляются из заполненных анкет сотрудниками ЗАО «Перекресток». В соответствии с фазами развития профессионала различают:
1) оптант (фаза оптации). Человек обеспокоен вопросами выбора или вынужденного изменения профессии и делает этот выбор. Точных хронологических пределов здесь, как и относительно других фаз, быть не может, поскольку вековые особенности задаются не только физиологичными, но и многоаспектными условиями культуры;
2) адепт (фаза адепта). Это человек, который уже встал на путь благосклонности профессии и осваивает ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой инструктаж);3) адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы не было настроено процесс подготовки того или другого профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» в практической работе;
4) интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может полностью самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;
5) мастер (фаза мастерства, которое продолжается). Работник может решать и простые, и самые тяжелые профессиональные задания, которые, по-видимому, не всем коллегам по плечу;
6) авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, подытоживается также с дальнейшей). Мастер своего дела, уже хорошо известен в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или другие высокие формальные показатели квалификации;
7) гуру. Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, приемниками опыта, учениками. Фазы развития профессионала можно представить следующей схемой, которая изображена на рис. 2.
1.Рис. 2.1 — Фазы развития профессионала в ЗАО «Перекресток"Весь персонал ЗАО «Перекресток» можно разделить на такие категории: от 20 до 25 лет — 45%, от 26 до 32 — 25%, от 33 до 40 — 17%, свыше 40 — 13%.В дипломной работе предлагается разработать карьерное движение для управленческого персонала с конвенциональной типологией — ориентация на манипулирование данными, информацией, как для более весомой части персонала предприятия. К профессиям с конвенциональной типологией относятся должность директора, старший менеджер, заведующий складом, старший контролер. Также необходимо отметить возрастной критерий движения персонала в компании. Рекомендованная система продвижения по карьере в ЗАО «Перекресток» представлена на рис. 2.
2.Рис. 2.2 — Рекомендованная система продвижения по карьере в ЗАО «Перекресток"Однако, одного возрастного ценза не достаточно для продвижения по карьерной лестнице. Важен не только возраст сотрудника и страж работы в торговой сети, ключевым фактором продвижения по карьерной лестнице является стремление к обучению, нацеленность на результат, выполнение поставленных задач и профессиональные достижения работника. Для усовершенствования системы мотивации персонала торгового зала через карьерный рост предлагается ступенчатая система, представленная в табл. 2.4, которая позволит каждому сотруднику четко видеть путь который он должен пройти для повышения в должности. Таблица 2.4Четыре этапа карьерного роста в ЗАО «Перекресток"Этап.
ИнструментОценка.
Высокий уровень освоения профессии. Стать самым эффективным в своей должности. 1. Личные KPI за день, месяц, сезон2. Участие в конкурсах, проводимых в магазине, в компании.
1. Динамика роста. KPI личные выше среднего уровня по магазину. 2. Победы. Звания лучшего. 2Наставник1. Обучение стажера навыкам в практике2.
Проведение тренингов, ролевых игр. 3. Организация обучения в СДО, тестирования.
1. Сдача аттестации стажером. Оценка не ниже 4.
0.2. KPI стажера не ниже уровня наставника 3. Не менее 2 раз в месяц. Обратная связь. 4 1. Оценка по тестам не менее 4,5.
5. 100% прохождение тестирования персоналом3Дублер (клон) ЛР, специалиста1. Ответственный по зоне2. Прохождение ППР. 3. Обучение в УЦ Москва.
1. Презентация в зоне на 100% соответствует планограммам и стандартам2. Итоговая оценка ППР не ниже 4,5. 3. Оценка на аттестации не ниже 4,54Участие в проектах: — запуск магазина, раскрутка магазина 1. На должности аналогичной или по ППР2. Служебное задание с задачами KPI магазина. 1. На запуске готовность вверенного участка работы на 100%.
2. Не менее 1 мес. в другом городе отделения, округа. Теперь приедем результаты анкетирования сотрудников после внедрения стратегии развития (по кадровой составляющей) (табл. 2.5).Таблица 2.5Результаты повторного анкетирования сотрудников ЗАО «Перекресток"Как видно по таблице данные сместились в сторону нематериального стимулирования и для большинства членов коллектива стало важно не потерять работу и продвигаться по карьерной лестнице. Документальное утверждение карьерного роста персонала поможет руководству компании повысить уровень стабильности и эффективности системы мотивации ЗАО «Перекресток», усилив дополнительный стимул и мотивационный инструмент — карьеру. Выводы к главе 2Во второй главе была проанализирована система управления карьерой в кадровом менеджменте мультиформатного сетевого продуктового ритейла (на примере ЗАО «Перекресток»), а также разработаны рекомендации по совершенствованию управления карьерой в кадровом менеджменте мультиформатного сетевого продуктового ритейла (на примере ЗАО «Перекресток»). По результатам можно сделать такие выводы.
1. Группа предприятий ЗАО «Перекресток» в России образовалась в 2001 году и представляет собой: сорок три супермаркета ЗАО «Перекресток».Ассортимент торговых предприятий ЗАО «Перекресток» ориентирован на самые широкие слои населения. В него входят самые разнообразные продукты, напитки и товары: от недорогих до элитных.
2. Практически все сотрудники считают материальное стимулирование самым весомым фактором мотивации. 55% отметили, что для них моральное стимулирование имеет существенное значение. Для 45% сотрудников важен настрой в коллективе для более продуктивного труда. Для трети сотрудников нововведения в компании являются достаточным стимулом, но не основным. Для 55% сотрудников повышение по карьере имеет существенное значение. 56% сотрудников бояться быть уволенными, и это их стимулирует к продуктивному труду. 3. Предложенные мероприятия показали при повторном анкетировании, что ответы сместились в сторону нематериального стимулирования и для большинства членов коллектива стало важно не потерять работу и продвигаться по карьерной лестнице. Документальное утверждение карьерного роста персонала поможет руководству компании повысить уровень стабильности и эффективности системы мотивации ЗАО «Перекресток», усилив дополнительный стимул и мотивационный инструмент — карьеру.
Заключение
.
Управление карьерой в современном менеджменте является важным фактором стимулирования деятельности персонала, а также его развития внутри организации. Для сетевых мультиформатных ритейлов это управление также актуально, так как персонал играет важную роль для формирования имиджа ритейла, а также его корпоративной культуры. В работе изученные теоретические подходы к управлению карьерой показали, что на сегодняшний день быстрый темп научно-технической революции формирует новые требования к работникам, сегодня трудовая деятельность сопряжена с сильным стрессом и общей напряженностью, в таких условиях большое значение приобретает адаптация к трудовой деятельности. Адаптация является взаимно активным процессом, что предполагает заинтересованность, как организации, так и работника в ускорении адаптации на новом рабочем месте. Важную роль в процессе управления карьерой играет обучение. Немаловажное значение в деятельности организации имеет также и управление карьерой. Основной целью управления карьерой является организация планомерного горизонтального и вертикального перемещения в системе должностей на период с момента принятия сотрудника и до его предполагаемого увольнения. Работник должен быть проинформирован не только о своих перспективах, но и показателях, которые он должен достичь для продвижения по карьерной лестнице. Управление карьерой позволяет организации получить мотивированных работников, что позволяет повысить производительность труда, снизить текучесть персонала. Осознание положительного эффекта от управления карьерой привело к пониманию необходимости формирования в организации системы управления карьерой персонала. Управление карьерой в сетевых имеет следующие специфические особенности: 1) карьера в торговых точках имеет горизонтальный характер — смещение по должности происходит не по иерархическому признаку, а по региональному (от малых населенных пунктов к мегаполису);2) план карьеры разрабатывается и утверждается только в главном офисе ритейла — как правило, без учета региональных особенностей;
3) адаптация персонала сетевого ритейла, как правило, но сит поверхностный характер и не всегда включена в общий процесс управления карьерой. Анализ управления карьерой в ЗАО «Перекресток» показал следующие тенденции. В ЗАО «Перекресток» работа по управлению карьерой молодых специалистов сформирована на достаточно высоком уровне, имеются собственные наработки в данном направлении. Персонал-технологии, которые разработаны и апробированы в компании, учитывают специфику отрасли, психологические особенности молодых специалистов. Возможность управления карьерой молодых специалистов выступает в качестве существенного нематериального стимула. Но из-за бюрократического подхода к реализации плана карьерограммы из центрального офиса происходит и утечка обученного и квалифицированного персонала, и несоответствие временному цензу должности и сотрудника (часто повышение происходит слишком рано для молодого сотрудника, и ли наоборот).Для их разрешения целесообразно сформировать удобную и правильную карьерограмму с учетом выявленных особенностей деятельности. Рекомендации, предложенные автором, позволят ЗАО «Перекресток» сформировать политику управления карьерой достаточно эффективной, что приведет компанию к лидирующим позициям в отрасли, ведь именно на начальном этапе карьеры закладываются основные профессиональные и личностные качества будущих руководителей. Список использованной литературы.
Беляцкий Н. П. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий.- Мн.: Выш. шк., 2011. — 525 с. Волкоганова О. Д. Управленческая психология: учебник / О. Д. Волкоганова, А. Т. Зуб. — М.: Форум, 2011.
— 541 с. Задиора В. С. Новый взгляд на адаптацию персонала //Отдел кадров. — 2011. — №.
7. — С. 19−26.Корнюшин В. Ю.
Основы управления персоналом: пособие / Корнюшин В. Ю. — М.: МИЕМП, 2010. — 349 с. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Маслов Е. В. — М.: ИНФРА-М; 2012. — 312 с. Милославова Н. А. Адаптация как социально-психологическое явление // Социальна психология и философия.
М.: Наука, 2009. — 376 с. Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории / Б. Д. Парыгин. — СПб.: Питер, 2011. — 471 с. Психология менеджмента: учебник / под ред.
Г. С. Никифорова. — СПб.: Изд-во Санкт — Петербургского ун-та, 2010. — 450 с. Рутицкая В. С. Процесс адаптации сотрудника / / Менеджер по персоналу. — 2011.
— № 10. — С. 30−36.Самоукина Н. В. Психология и педагогика профессиональной деятельности / Н. В. Самоукина. — М.: Владос, 2012.
— 456 с. Управление персоналом: Учебное пособие / Н. С. Виноградский, С. А. Беляева, А. П. Виноградская, Е. К. Шканова. — К.: Эко-ном. ин-т менеджм. (& quot;Экомен"). — М.: Финансы и статистика, 2010. -.
580 с. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М: ЮНИТИ, 2010. — 448 с. Филиппов А. В. Работа с кадрами: психологический аспект / А. В. Филиппов.
— М.: Экономика, 2010. — 168 с. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента / Г. В. Щекин. -.
М.: ЭКСМО, 2012. — 379 с. Гостик Э. Принцип «морковки»: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников / Э. Гостик, Ч. Элтон; [пер. с англ. и ред.
О. И. Медведь]. — Москва: Эксмо, 2013. — 256 с. Рафикова Р. Р.
Управление трудовой карьерой молодых специалистов [Текст] / Р. Р. Рафикова, А. А.
Рабцевич // Молодой ученый. — 2013. — № 2. — С. 178−180.Поварич И.
П. Стимулирование труда: системный поход: монография / И. П. Поварич, Б. Г.
Прошкин. — Новосибирск: Наука, Сиб. отд-ние,.
1990. — 198 с. Санталайнен Т. Управление по результатам / Т. Санталайнен, П. Поренне. — М., 1994.
— 245 с. Галенко О. А., Страхова С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. — М.: ПРИОР, 2012. — 300 с. Генкин Б. М. Экономика и социология труда — 4-е изд.
перераб. и доп. — М.; Издательство НОРМА, 2012. — 394 с. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист.
2014. — № 3. — С. 25−31.Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учеб.
пособие. — М.: МИК, 2011 — 367 с. Золотарева Т. Н. Организация труда менеджера: Теория, методика, практика: монография / Т. Н. Золотарева, Г.
И. Бритченко. — М.: Инфра-М, 2013. -.
100 с. Калина А. В. Организация труда в условиях рынка (аспект эффективности): Учеб.
мнтод. Пособие. — 2-е изд., испр. И доп. — К.: МАУП, 2014. -.
225 с. Капелюшников Р. Российская модель рынка труда: что впереди? // Вопросы экономики. — 2015. — № 1. — С.
15−22.Карнаухова В. К. Сервисная деятельность: Учеб.
пособие / В. К. Карнаухова, Т. А. Краковская, Ю. М. Краковский. — Ростов-на-Дону: Издательство «Мар
Т", 2013. — 254с. Кибанов А. Я. Экономика труда — М.; ИНФРА — М, 2011.
Лебедева С. Н Экономика торгового предприятия: Учеб. Пособие / С. Н. Лебедева, Н. А. Казиначикова, А. В. Гавриков; Под ред. С. Н. Лебедева. — 2-е изд.
— Мн.: Новое знание, 2013. — 240с. Организация труда на предприятии: Справочное пособие /А.И. Рофе, А. М. Шуников, Н. В. Ясакова. — М.: Профиздат, 2012. -.
144 с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала организации: Учебно-практическое пособие — М.: Дело, 2014. — 365 с. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. [Текст] — СПб.: Питер, 2002.
Ковалев В. И. Мотивы поведения и деятельности. — М., 1988.
Лоренц К. Управление персоналом. [Текст] — М., 1994.
Маслоу А. Мотивация и личность. [Текст]. — СПБ.: Евразия, 1999.
Лукьяненко А. Б. Грейдинг в системе управления персоналом // Журнала «Отдел кадров коммерческой организации». Текст]. — 2010. — Режим доступа:
http://hr-portal.ru/article/greyding-v-sisteme-upravleniya-personalom.Волгина, И.В. Офис-менеджер: Практическое пособие. [Текст]. — Издательство: Дашков и К, 2010. — 452 с. Стародетская О. А. «Грейдинг, или Как минус превратить в плюс». [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.coffice.net.Рогожин М. Ю. Офис-мастер (Приложение к журналу «Справочник секретаря и офисменеджера»). Текст]. — М.: МЦФЭР, 2006. — 352 с. Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. [Текст]. — М., 2000.
Десслер, Г. «Управление персоналом». [Текст]. — М.: «БИНОМ», 1997.
Приложения.
Интервью с электромехаником.
Интервью с электромехаником (сигнализации, централизации и блокировки) Арханухиным Даниилом.
1. Ваш возраст. Ответ: 24 года.
2. Как долго Вы работаете в ЗАО «Перекресток»?Ответ: Принят в штат 3 года назад.
3. Каково ваше образование? Ответ: Среднее специальное по специальности электромонтер.
4. На какую должность были приняты? Ответ: На должность электромонтера.
5. Как складывалась карьера в ЗАО «Перекресток», принимали ли участие в программах по управлению карьерой молодых специалистов? Ответ. В ЗАО «Перекресток» я первый раз пришел еще будучи студентом техникума на практику. Всего во время учебы в техникуме у меня было две практики в компании, во время прохождения последней мне было дано предложение о трудоустройстве. После окончания техникума год я отслужил в армии и затем устроился электромонтером.
За мной сразу закрепили наставника, который помогал преодолевать сложности, наставлял, помогал адаптироваться в коллективе, компании. Менее чем через год мне было предложено получать высшее образование и по целевому направлению я поступил в университет, сейчас являюсь студентом второго курса заочной формы обучения. На должность электромеханика был назначен только 4 месяца назад. Перед назначением стажировался в данной должности в течение месяца. В каких-то специальных программах не участвовал, но при трудоустройстве у меня интересовались планами на трудовую карьеру. Начальник мне сообщил, что я внесен в кадровый резерв на должность электромеханика и когда появилась вакансия я был на нее переведен. За эти три года проходил стажировку и посещал курсы повышения квалификации по коммутациям и деловому общению.
6. Какие дальнейшие карьерные планы? Ответ. После окончания вуза хотелось бы занять должность старшего механика. Периодически служба управления персоналом предлагает принять участие в международных и российских программах, возможно после получения высшего образования подам заявку. Интервью с энергодиспетчером1. Ваш возраст. Ответ: 29 лет.
2. Как долго Вы работаете в ЗАО «Перекресток»?Ответ: Более 6 лет.
3. Каково ваше образование? Ответ. Высшее инженерное по специальности «Электроэнергетика и электротехника». Вуз профильный.
4. На какую должность были приняты? Ответ. 4 года проработал в должности электромонтера.
5. Как складывалась карьера в ЗАО «Перекресток», принимали ли участие в программах по управлению карьерой молодых специалистов? В компании к карьере молодых специалистов относятся очень серьезно, что понравилось еще в то время как проходил практику. Во-первых поинтересовались планами карьерными, во-вторых, сразу выделили наставника: в первое время было очень сложно, несмотря на то, что была практика во время учебы, работать оказалось намного сложнее, большая ответственность. Входил в «Золотую сотню». Вхождение в данный кадровый резерв дало очень много: я принимал участие в международной программе по подготовке молодых специалистов. Частые семинары, переподготовки, причем не только в направлении повышения квалификации, но и интересные тренинги по психологии, по умению управлять коллективом, по конфликтологии. Сейчас у меня очень ответственная должность.
6. Какие дальнейшие карьерные планы? Недавно меня внесли в кадровый резерв на должность инженера электроснабжения, надеюсь через год-два занять эту должность. В краткосрочных планах — курсы повышения квалификации по энергоустановкам.
