Ниже представлены две схемы ретрансляции стратегии вниз до составов проектной реализации, которые отдельного пояснения не требуют.
Рис. 3.
2. — Модель проектного блока сбалансированной системы показателей [40, с. 385].
Рис. 3.
3. Разделение проектов компании на два их основных видах в рамках BSC [40, с. 420].
Хотим мы этого или нет, но наши компании уже находятся в среде бизнеса новой эпохи. И если путь деградации и банкротства категорически неприемлем, альтернативы BSC нет. Самое интересное, что и размер бизнеса в последние годы для внедрения сбалансированной системы KPI не помеха, а трудности внедрения есть и будут. Тут, как всегда, важно само движение к полноценной модели, идеально никогда с первого раза не получается.
Система показателей деятельности строится для целей управления посредством мотивирования персонала на решение задач циклического характера (процессов) и уникальных задач в условиях ограничений (проектов). В российской практике хозяйствования иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда менеджер проекта оказывается в растерянности из-за неясности вопросов, связанных с мотивацией не только членов его команды, но и его самого. Это одна из весомых причин срывов успешных начинаний.
Конечно, проектно-ориентированную систему мотивации персонала нужно тщательно разрабатывать и регламентировать. Ключевая роль здесь отводится директору по персоналу. При этом следует помнить, что все проекты уникальны не только по составу решаемых задач, но и по мотивационной конфигурации. Используя ключевые показатели эффективности, мотивировать нужно не только команду проекта и его менеджера. Данный вопрос следует решать и относительно проектного офиса, команд управления проектами и, иногда, куратора. Система KPI, мотивирующих участников проекта должна включать следующее.
Цели ответственных работников и команд.
Охват работников компании и сторонних участников.
Срок действия мотивации.
Критерии оценки, ее процедуры и ответственные лица за установление размера KPI.
Регламентацию процедур взысканий и поощрений.
Календарный регламент расчета KPI.
Регламент формирования мотивационного бюджета.
Очень важно, чтобы с самого начала на уровне стратегии, инвестиционной и мотивационной политик была концептуально установлена политика компании в области мотивации персонала, занятого в проектной деятельности. В некоторых компаниях этого нет. Должен быть выделен бюджет на фиксированную часть стимулирования работников, привлекаемых к проектным мероприятиям, а также изысканы средства на премии за успешную их реализацию. В своей практике я всегда стремился добиваться от высшего руководства уровня премиального фонда в размере 30−40% от фиксированной части бюджета на эти цели.
Рис. 3.
4. — Модель обеспечения информацией процедуры расчета KPI компании [34, с. 156].
Система бюджетного управления, СУП (система управления проектами) и система KPI находятся в тесном взаимодействии как с позиции бюджета мотивации персонала, так и с позиции информационного обеспечения расчетной базы показателей эффективности. Такое вполне естественно. Более того, во многих компаниях в комплекс бюджетного управления, помимо чисто финансовых планов и отчетов, интегрирована подсистема трудового, технического и других видов нормирования. В отдельных компаниях, напротив, нормативная система планирования полностью подменяет собой бюджетную и работает весьма результативно. Какая бы модель финансового регулирования не была избрана, я убежден, что названные три системы лучше всего внедрять и развивать совместно, потому что они — части целого.
Напомним себе, что проектные задачи в организации делятся на две большие группы: внутрикорпоративные проекты развития и проекты контрактного типа, присущие природе бизнеса, имеющего проектный тип производства. В рамках настоящего раздела нас интересует второй тип организации, присущий бизнесу в сфере строительства, IT-разработок, мелкосерийного и штучного производства, консультационной деятельности. В этой связи интерес представляют примеры становления систем KPI для проектов компаний в названных областях.
Критериальный фундамент результативности и эффективности проекта формируется еще на этапе разработки устава проекта. Его составной частью служат факторы успеха (показатели успешной реализации), закладывающие основу для будущего состава KPI. С учетом основных функций управления, стадий проектной реализации, ее содержания, ограничений и рисков акцентируем внимание на трех предметных элементах «треугольника ограничений»:
«деньги» или бюджетные ограничения;
«сроки» или временные ограничения;
содержательные ограничения или «качество» проекта.
Эффективность проектов в основном определяется умелым оперированием этими тремя аспектами. Вокруг них и должна строиться система показателей. И по логике методологии BSC, и по здравому разумению бюджетные ограничения главенствуют для мотивации эффективности. За основу выработки соответствующих KPI целесообразнее принять метод освоенного объема (EVM). Целью выработки показателей данной группы является определение соответствия фактически выполненной работы плановым объемам в рамках бюджета. (см. приложение 1).
Ключевые показатели эффективности, сформированные на основе методологии EVM, хорошо применимы на практике с использованием распространенного MS Project. Например, наиболее доступный показатель — нормативное значение CVотклонение по стоимости показывает, укладывается менеджер проекта в выделенный ему бюджет средств или нет. Также мы можем выделить практикуемые KPI из разряда индексов, среди которых для целей бюджетных ограничений используется показатель CPI. Он дает относительную оценку эффективности использования ресурсов.
Эффективность реализации проекта по временному параметру характеризуется показателями SV и SPI. Отклонение от графика может исчисляться в денежных единицах или единицах времени в зависимости от принятой логики измерения. Это в той же мере касается и индексного показателя. Рассматривая вопрос о содержательных показателях, нельзя не учесть потребность прохождения вех проекта в срок. Пока говорить о развертывании полноценных BSC в рамках отдельных проектных задач не приходится, но поэлементно идет развитие таких систем по традиционным составляющим:
клиенты;
процессы;
системы и персонал.
Проект продуктовой новации и KPI.
Рассмотрим реальный пример проекта внедрения новой услуги «N» в компании среднего уровня, но с достаточно развитым менеджментом. Кадровая и мотивационная политики компании предполагают выделение мотивационных бюджетов на реализацию проектов развития. Проектного офиса в компании нет, но действует администратор проектов, который помогает нескольким кураторам из числа высшего руководства и менеджерам проектов из числа функциональных руководителей и высококлассных специалистов. Монетарной мотивации кураторов нет, поскольку они завязаны на финансовые результаты деятельности и неденежные KPI из состава корпоративных стратегических карт.
В рамках проектной регламентации выполнены работы по концепции и уставу проекта. Критерии оценки успешности проекта разработаны и согласованы между куратором и PM. В их составе предусмотрены следующие позиции.
Сдача полностью освоенной услуги «N» в промышленное производство к сроку, А в рамках утвержденного бюджета Y.
Валовая выручка от оказания услуг «N» к сроку В за период с момента запуска проекта — F тысяч рублей.
Маржинальная прибыль к сроку В — G тысяч рублей.
Выход на окупаемость к сроку С.
Финансирование проекта обеспечено в рамках утвержденного бюджета Y.
85% специалистов I и II квалификационной категории сдали зачет и аттестованы на право оказания услуги «N» клиентам компании к сроку D.
Широта применения услуги «N» специалистами I и II квалификационной категории к сроку E не менее 70%.
К сроку L число обращений в компанию по услуге «N» достигло значения P обращений в месяц.
Число жалоб клиентов по бизнес-направлению снизилось до уровня Х к сроку T.
Обратите внимание, ряд критериев имеют природу вех. Многие из перечисленных параметров уже по сути являются KPI, которые вполне можно применять для мотивации работников, занятых на проекте. Я не рекомендую использовать большое число показателей для стимулирования персонала проекта. Для нашего примера на уровне PM я оставил бы два KPI (пункты 1 и 3), а остальные распределил бы между ответственными исполнителями. Но общее число «зарплатных» показателей снизил бы до пяти.
Рис. 3.
5. — Модель зависимости параметров управления проектом от количества показателей [34, с. 180].
Причина заключается в требованиях экономности и непротиворечивости системы мотивации персонала, привлекаемого в проект.
Сотрудники, входящие в проектную команду, одновременно выполняют работы на своих функциональных местах. Об этом следует помнить.
3.
2. Стандартизация квалификационных требований к менеджеру проекта.
Профессионалы, нацеленные на достижение миссии компании, должны обладать профессиональными способностями, подкрепленными систематическими знаниями, практическим опытом и психологическими навыками, личными качествами, этикой. Первым шагом на пути становления таких профессионалов является изучение систематизированных основ необходимых знаний.
Теоретических знаний, однако, недостаточно для составления целостной картины. Идентификация и определение проблем, разбиение их на задачи, разработка плана решения задач, координация и контроль выполнения взаимосвязанных действий для достижения целей проекта требуют практического опыта. Более того, профессиональные проектные менеджеры ответственны за профессиональное представление проекта в глазах общественности, они должны не только обладать надлежащим энтузиазмом, выстраивать психологическую линию поведения для достижения миссии и целей проекта, но и придерживаться этических норм.
Сегодня в мире действует целый ряд систем сертификации в области управления проектами. Эти системы похожи, но направлены на решение разных задач, и имеют разную целевую аудиторию.
Рассмотрим подробный обзор и сравнительную характеристику наиболее значимых из них.
Сертификация PMI представляет процессную школу в управлении проектами.
В процессной школе основное внимание уделяется стандартизации процессов. Представители этой школы считают, что для получения качественного результата достаточно построить качественный процесс. Соответствующие стандарты описывают процессы, инструменты и техники, которые в этих процессах применяются.
Наиболее известной организацией, представляющей процессную школу, является Институт управления проектами (Project Management Institute — PMI). Институт выпускает свой стандарт Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) — Свод знаний по управлению проектами.
Сертификат PMP действует в течение 5 лет, по окончании этого срока его можно продлить. Продлевать сертификат необходимо каждые три года, для продления необходимо получить 60 PDU (Professional Development Units — единиц профессионального развития). Учет и начисление PDU осуществляется в личном кабинете специалиста на сайте PMI. Получить PDU можно за участие в образовательных мероприятиях и профессиональных конференциях, за волонтерскую деятельность. На сегодняшний день в мире насчитывается 600 000 PMP. [11, с. 374].
Наличие сертификата PMP говорит о том, что его обладателю можно доверить серьезный, масштабный, дорогой проект. Подобно тому, как мы, выбирая стоматолога, стремимся оценить его профессиональную квалификацию — и для этого проверяем наличие у него профессиональных сертификатов и дипломов о специальном медицинском образовании, так же и собственник бизнеса стремится убедиться в том, что доверяет свой проект и свои деньги настоящему профессионалу. И эту уверенность ему дает наличие у кандидата на роль менеджера проекта сертификата PMP.
Таблица 3.1.
Принципиальные различия [11, с. 390].
Менеджер проекта Функциональный менеджер Имеет уникальную цель в каждом проекте, в идеале — четко поставленную и подробно описанную Организует исполнение ряда стабильных функций, возложенных на возглавляемое подразделение Руководит проектом, существование которого ограничено во времени Руководит постоянно действующим подразделением Управляет временной командой, причем ее состав за время проекта может изменяться, а участники — иметь двойное подчинение: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников Обычно в подчинении — команда разнопрофильных специалистов Как правило, в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей Имеет право не быть специалистом в предметной области проекта Зачастую разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных По окончании каждого проекта может оказываться «временно безработным» Стабильно занимает свою должность Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами Стремится сделать «вертикальную» карьеру, занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере Главная мотивация — бонус, зависящий от результатов проекта Основная часть мотивации — стабильный фиксированный оклад Сертификация IPMA.
Другое широко известное направление в управлении проектами — это компетентностная школа. Основное внимание здесь уделяется компетенциям менеджеров проектов. Соответствующие стандарты описывают качества, знания и навыки людей, работающих в управлении проектами.
Главной организацией, представляющей компетентностную школу в мире, является Международная ассоциация управления проектами IPMA (International Project Management Association). IPMA широко представлена по всему миру через сеть национальных ассоциаций — на сегодняшний день их насчитывается более 60. Представители этой школы считают, что стандартизировать нужно не процессы, а человека. Если специалист обладает определенным набором элементов компетентности, то, независимо от того, выстроены или нет процессы в организации, его можно бросать на любой проект — наличие ключевых компетенций позволит ему сориентироваться, собрать команду, выбрать инструменты и успешно завершить проект. Такой подход нашел отражение в разработанном IPMA стандарте PM ICB — Project Management International Competence Baseline. ICB содержит требования к компетентности специалистов в области управления проектами.
В настоящее время каждая из национальных ассоциаций разрабатывает свой адаптированный к местным условиям, но основанный на ICB национальный стандарт. В России IPMA представляет некоммерческая организация СОВНЕТ, которая разработала и поддерживает НТК — Национальные требования к компетентности в области управления проектами.
Сертификация IPMA включает четыре уровня:
Уровень A. Сертифицированный директор проектов. Уровень топ-менеджера организации, который держит под контролем весь портфель проектов компании. На сегодняшний день в России насчитывается всего 150 специалистов этого уровня.
Уровень B. Сертифицированный старший руководитель проектов. Уровень куратора проекта — руководителя, одновременно контролирующего ряд проектов. Это специалист, который ставит контрольные точки, запрашивает информацию, организует работу на проектах.
Уровень C. Сертифицированный руководитель проектов. Наличие сертификата уровня C подтверждает, что специалисту можно доверить самостоятельное управление проектом. Для того, чтобы получить сертификат уровня C, кандидат должен подтвердить практический опыт работы на проектах.
Уровень D. Сертифицированный специалист. Это сертификат базового уровня, наличие которого подтверждает, что специалист обладает всеми необходимыми компетенциями для работы в качестве участника команды проекта. При прохождении сертификации на уровень D не требуется подтверждать наличие практического опыта работы на проектах.
Экзаменационная сессия длится три дня:
В первый день проводится письменное тестирование. Тест включает закрытые и открытые вопросы: отвечая на закрытые вопросы, кандидат выбирает один из предложенных вариантов; отвечая на открытый вопрос, пишет эссе объемом в одну страницу. Причем, даже отвечая на закрытые вопросы, кандидат может оставлять комментарии к ответу. Ответы оценивает не компьютер, а асессор, и в спорных ситуациях он может учитывать то, что написано в комментариях, и снимать с кандидата штрафные баллы.
Во второй день сертификационной сессии проводится деловая игра (для уровней C, B и A). Из кандидатов формируются команды, каждая из команд получает кейс и разрабатывает ключевые управленческие документы для этого кейса. Во время игры асессоры наблюдают за кандидатами: кто как общается, как команда распределила работы, как команда определила лидера, и т. д., и делают соответствующие выводы. По завершении игры команда делает презентацию, выполняется формальная оценка выполненной работы и асессоры выносят свой вердикт.
В третий день оценочной сессии проводятся личные собеседования: сначала кандидат представляет свой опыт на примере одного из своих проектов, асессоры задают вопросы, и выносят окончательное решение.
Сертификация PRINCE2.
Существует еще одна популярная международная система сертификации менеджеров проектов, которая не относится ни к одной из вышеперечисленных школ — PRINCE2.
Это метод, который был разработан в конце 1980;х гг. в правительстве Великобритании как способ управления проектами информатизации. Со временем этот метод перешел на новый качественный уровень и стал универсальным, применимым для проектов любого типа. Метод используется на правительственном уровне практически во всех странах Евросоюза для реализации важных масштабных проектов. В качестве примера можно привести недавно реализованный проект реконструкции морского порта в г. Роттердам (Нидерланды). PRINCE2 — это официальный метод реализации всех проектов ООН, очень похожий метод используется в Еврокомиссии.
Руководство Managing successful projects with PRINCE2 — это инструкция к действию, которая описывает три вещи:
Принципы управления проектами Инструменты управления проектами Последовательность действий при управлении проектами На сегодняшний день этот метод является наиболее популярным в сфере управления проектами благодаря своей практичности и возможности адаптации для крупных и небольших проектов. Всего в мире насчитывается 1 500 000 сертифицированных специалистов по PRINCE2. Система сертификации включает три уровня:
PRINCE2 Foundation. Сертификат этого уровня подтверждает, что специалист знает содержание руководства по PRINCE2 и правильно понимает все профессиональные термины. Экзамен длится 1 час, включает 75 вопросов, для получения сертификата необходимо правильно ответить на 50% вопросов. Стоимость сертификации составляет 12 000 рублей.
PRINCE2 Practitioner. Сертификат этого уровня подтверждает, что специалист знает содержание руководства и умеет адаптировать метод к своему проекту. Данный экзамен сложнее, поскольку проверяет не знание книги, а умение применить знания в конкретной ситуации. Кандидат получает кейс и отвечает на 80 вопросов по этому кейсу. Чтобы получить сертификат, он должен правильно ответить на 55% вопросов за 2,5 часа. Стоимость сертификации составляет 16 000 рублей.
PRINCE2 Professional. Самый продвинутый уровень сертификации, пока недоступный в России. Сертификат этого уровня подтверждает, что специалист не только знает и умеет применять метод на практике, но и способен внедрить метод в той или иной организации. Чтобы получить сертификат, кандидат должен пройти трехдневную экзаменационную сессию в асессмент-центре, в том числе личное собеседование с асессорами.
Сертификация ПМ СТАНДАРТ Сертификация ПМ СТАНДАРТ — первая национальная система сертификации в области управления проектами, задуманная как сертификация по российским ГОСТам:
ГОСТ Р ИСО 10 006−2005 «Руководство по менеджменту качества при проектировании».
ГОСТ Р 54 869 — 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
ГОСТ Р 54 871 — 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».
ГОСТ Р 54 870 — 2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
ГОСТ Р ИСО 21 500 — 2014 «Руководство по проектному менеджменту».
На сегодняшний день доступен базовый уровень сертификации.
Тестирование проводится в региональных центрах сертификации с помощью специально разработанной информационной системы сертификации. Экзамен базового уровня длится 90 минут, включает 60 закрытых и 2 открытых вопроса. Закрытые вопросы могут включать несколько правильных вариантов ответа и предусматривают возможность оставлять комментарии.
Ответы проверяют и компьютер, и асессор, который может добавлять баллы в спорной ситуации.
Чтобы получить сертификат, кандидат должен правильно ответить на 70% вопросов. Сертификат действует 5 лет, для продления необходимо пересдать экзамен.
На день публикации материала (9 месяцев с момента старта), уже сертифицировано более 400 человек, в том числе руководители и сотрудники проектных офисов ряда органов государственных власти и госкомпаний.
Поскольку сертификация ПМ СТАНДАРТ в рамках организации позволяет внедрить единый язык проектного управления, основным интересантом проведения этой сертификации является организация, в отличие от трех вышеописанных систем, где основным интересантом является кандидат.
Таким образом, в мире разработаны различные системы оценки квалификации и сертификации менеджеров проектов. Сертификация позволяет утвердить единые подходы к проектному менеджменту, включая общий словарь профессиональных терминов, теоретические знания и практические инструменты. Для заказчика работа с сертифицированным PM означает повышенные гарантии успеха реализуемых им проектов, более продуктивную работу проектных команд. А для самого менеджера — повышение своего статуса и стоимости на рынке труда, включение в профессиональное сообщество.
Общепринятые системы сертификации базируются на одном из двух принципов:
— процессный. Основан на Своде знаний по управлению проектами (PMBoK), издаваемом Американским институтом управления проектами PMI. PMBoK содержит четко структурированные сведения обо всех процессах управления проектами и соответствующих им инструментах. PMI предлагает одноуровневую сертификацию и присваивает квалификацию «профессионал по управлению проектами». Экзамен состоит из компьютерного теста, напоминающего сдачу теории при получении водительских прав. При подаче заявки необходимо подтвердить определенный объем обучения проектному менеджменту и практической работы в проектах. В России эту сертификацию проводит Московское отделение PMI;
— «деятельностный» или «менеджерский», принятый в качестве стандарта более чем в 30 странах мира и основанный на Международных требованиях к компетентности менеджеров проектов ICB IPMA. Его основу разработала Международная ассоциация управления проектами IPMA, представленная у нас Российской ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.
СОВНЕТ — некоммерческая профессиональная организация, объединяющая специалистов и организации в сфере управления проектами, основана в 1991 г.
СОВНЕТ — национальная организация в составе Международной Ассоциации Управления Проектами — IPMA (Цюрих, Швейцария).
СОВНЕТ считает своей главной целью содействие развитию профессионального Управления Проектами в России и его широкому применению.
Основные задачи данной организации: улучшение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, международное сотрудничество, создание союзов и коопераций ученых, обмен опытом и знаниями, развитие управления проектами, повышение эффективности проектов, разработка методов управления проектами.
На современном этапе развития менеджмента в России большие обороты набирает проектный менеджмент. Проектная деятельность охватывает все сферы функционирования предприятия, такие как производство, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную сферу. Вследствие развития проектного менеджмента удалось сделать вывод, что проект сам по себе может являться ответом на возникающие в процессе производственной деятельности проблемы. В таких случаях управление проектом и его реализация проводится в определенном порядке: возникновение проблемы, сбор информации о возникших отклонениях, определение проблемы, подбор, анализ и оценка решений, выбор решения, выполнение поставленной задачи, внедрение проекта.
За последнее десятилетие в России усовершенствовалась система управления проектами, на данный момент осуществляются не только отдельные проекты, но и крупные системы, содержащие в себе совокупность субпроектов, представляющих собой единое целое. Применение проектного менеджмента позволяет ускорить решения многих проблем, стоящих перед государством, с момента внедрения управления проектами в России значительно увеличилась эффективность использования государственного имущества, возросло количество инновационных направлений в экономике. В нашей стране проектный метод используется в основном для сокращения возможных затрат при осуществлении деятельности предприятий и всего государства в целом.
Планирование инновационных и комплексных проектов требует разностороннего компетентного рассмотрения информации о реализации данных проектов, с учетом влияния технических, правовых, экономических и организационных факторов.
В России для систематизации бизнес процессов и совершенствования существующих систем менеджмента, разработали ряд методик, которые помимо этого так же способствуют более рациональному использованию ресурсов и внедрению новых стандартов культуры управления.
Заключение
.
Карьерные перспективы в проектном менеджменте лучше всего прослеживаются в консалтинговом бизнесе, который позволяет специалисту получить огромный опыт работы, а также приобрести знания в разных сегментах рынка. Подобные кандидаты высоко ценятся работодателями, им часто отдается предпочтение.
В компаниях специалист, приглашенный на проект, после его завершения, как правило, занимает более высокую позицию, а иногда и возвращается на прежнюю должность, поэтому карьерный рост исключительно в проектной сфере не вполне предсказуем.
В российских структурах сейчас преобладают крупные, глобальные проекты, например вывод компании на IPO. Это объясняется тем, что еще не все процессы отечественного бизнеса в достаточной степени сложились, многие требуется только лишь вводить в работу, следуя западным образцам.
Конечно, на подобные масштабные проекты требуются в основном специалисты с солидным опытом работы — от пяти лет и больше.
В западных же компаниях более распространены небольшие проекты, где востребованы менеджеры разного уровня, в том числе и молодые специалисты в возрасте 25−30 лет без релевантного опыта работы.
В зависимости от проекта в обязанности проектного менеджера может входить не столько административное руководство и управление проектом, сколько контроль качества выполнения работ по проекту. А для этого необходима высокая квалификация и компетенций в определенной области.
Немногие начинают свою карьеру в качестве менеджеров проектов.
Сначала начинающему специалисту предлагают поработать в качестве помощника менеджера проекта и поручают какой-то один аспект работы. По мере приобретения опыта вам могут доверить работать по большему числу заданий, пока вы не сможете координировать усилия других людей и работать по проекту от начала до конца.
Афонин, А. М. Управление проектами: учебное пособие / А. М. Афонин, Ю. Н. Царегородцев, С. А. Петрова. — М.: Форум, 2010. — 184 c.
Арчибальд Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами; Книга по Требованию — Москва, 2010. — 464 c.
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Синергия — Москва, 2012. — 656 c.
Афонин А. М., Царегородцев Ю. Н., Петрова С. А. Управление проектами; Форум — Москва, 2010. — 184 c.
Балашов А. И., Рогова Е. М., Тихонова М. В., Ткаченко Е. А. Управление проектами; Юрайт — Москва, 2014. — 384 c.
Бокс, Дж. Анализ временных рядов прогноз и управление (часть 2) / Дж. Бокс, Г. Дженкинс. — М.: [не указано], 2011. — 480 c.
Бабосов Е. М., Вайнилович Э. Г., Бабосова Е. С. Управление персоналом; Тетра.
Системс — Москва, 2012. — 288 c.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. — 224 с.
Виханский О.С., Наумов А. К. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, прогресс: учебник /-М.: Изд. МГУ, 2008;521 с.
Валиева О. В. Управление персоналом. Конспект лекций; А-Приор — Москва, 2012. — 176 c.
Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA / Эрик Верзух. — М.: Вильямс, 2015. — 480 c.
Гонтарева, И. В. Управление проектами: Учебное пособие / И. В. Гонтарева, Р. М. Нижегородцев, Д. А. Новиков. — М.: ЛИБРОКОМ, 2013. — 384 c.
Гультяев А. К. Project Professional 2003.
Управление проектами; Корона-Принт — Москва, 2010. — 512 c.
Джалота, П. Управление проектами в области информационных технологий / П. Джалота. — М.: Лори, 2014. — 224 c.
Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010;13 с.
Йордон Эдвард Управление сложными Интернет-проектами; Лори —, 2013. — 354 c.
Кемп Сид Управление проектами. Без мистики; Гиппо — Москва, 2010. — 372 c.
Коваленко, С. П. Управление проектами: Пректическое пособие / С. П. Коваленко. — Мн.: Тетралит, 2013. — 192 c.
Козлов В. В., Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н. Организационное поведение; Кно.
Рус — Москва, 2013. — 232 c.
Леженкина Т. И. Научная организация труда персонала; Маркет ДС — Москва, 2011. — 232 c.
Лобанова, Т. Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий кейс-курс / Т. Н. Лобанова. — М.: БДЦ-пресс, 2016. — 108 c.
Кожухар В. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие // Дашков и К • 2011 год • 292 с.
Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами; Омега-Л — Москва, 2012. — 960 c.
Маслова В. М. Управление персоналом; Юрайт — Москва, 2012. — 492 c.
Маркерт Куй карьеру, пока горячо. Жить хорошо, а в кресле босса лучше / Маркерт, Том. — М.: Рипол-классик, 2012. — 160 c.
Ньютон, Р. Управление проектами от, А до Я / Р. Ньютон; Пер. с англ. А. Кириченко. — М.: Альпина Пабл., 2013. — 180 c.
Неймарк, Ю. И. Динамические модели теории управления / Ю. И. Неймарк, Н. Я. Коган, В. П. Савельев. — М.: [не указано], 2013. — 671 c.
Олещук, Н. И. Механизмы оптимизации управления деятельностью корпоративных структур (на примере ОАО «Газпром») / Н. И. Олещук, Б. Д. Промыслов. — М.: Нефть и газ, 2012. — 182 c.
Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. Х., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход; Альфа-Пресс — Москва, 2011. — 752 c.
Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г. Управление персоналом. — М.: Юрайт, 2014. — 532 с.
Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы. — 2011. — N.
7. — С. 64−65.
Полковников, А. В. Управление проектами. Полный курс МВА / А. В. Полковников, М. Ф. Дубовик. — М.: Олимп-Бизнес, 2013. — 552 c.
Романова, М. В. Управление проектами: Учебное пособие / М. В. Романова. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.
Семёнов А.К., Набоков В. И. Теория менеджмента: Учебник // Дашков и К • 2015 год • 491 с.
Соснин, Э. А. Управление инновационными проектами: Учебное пособие / Э. А. Соснин. — Рн/Д: Феникс, 2013. — 202 c.
Солдатов В. П. Управление программными проектами; Бином-Пресс — Москва, 2010. — 382 c.
Томсетт Роб Экстремальное управление проектами; Лори —, 2013. — 292 c.
Туккель И. Л., Сурина А. В., Культин Н. Б. Управление инновационными проектами; БХВ-Петербург — Москва, 2011. — 416 c.
Харпер-Смит, П. Управление проектами / П. Харпер-. — М.: ДиС, 2011. — 240 c.
Шапиро, В. Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2013. — 960 c.
Шапиро, В. Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2014. — 960 c.
Щербатых Ю. В. Психология труда и кадрового менеджмента в схемах и таблицах; Кно.
Рус — Москва, 2011. — 248 c.
Якокка Карьера менеджера / Якокка, Ли. — М.: Мн: Парадокс, 2013. — 432 c.
http://blog.projectconnections.com/project_practitioners/2015/02/are-you-a-complete-project-manager.html.
Интервью специалистов Procter&Gamble.
http://www.vedomostivuz.ru.
«BOSCH: индивидуальное планирование карьеры».
http://planetahr.ru/publication/2731.
«КПМГ: гармония профессии и карьеры».
http://planetahr.ru/publication/2219.
Развитие талантов в компании Вымпел.
Ком.
http://trainings.ru/.
Утешев Р.С., Черепанова В. Н., Суворова Н. В. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖЕРА // Современные проблемы науки и образования. — 2015. — № 2−1.;
URL:
https://science-education.ru/ru/article/view?id=21 406 (дата обращения: 08.
05.2017).
Приложение Приложение 1.
Молекула как метафора состава компетенций Профессионального Менеджера Проектов Приложение 2.
Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации Приложение 3.
Пример организационной структуры проекта Приложение 4.
Организационная модель функционального подхода Приложение 5.
Организационная модель выделенной проектной структуры Приложение 6.
Матричная организационная модель проектной деятельности компании.
