Управление проектами в области информационных технологий

В процессе № 17 веб-мастер может привлечь уже освободившегося контент-менеджера себе в помощь, что позволит ещё на 1,5 дня сократить проект, в таком случае, критический путь составит 19 дней. Построим диаграмму Ганта, с её помощью определим, за счёт чего возможно ещё больше сократить сроки. Диаграмма представлена на рис. 10.12 456 378 914 131 112 231 407 721 666 990 531 704 002 669 418 221 772 319 453 491 822 117 104 123 904.

Рис. 10 Диаграмма Ганта.

При старте проекта «Диаграмма Ганта» будет наложена на календарный план и срок проекта увеличится, потому, как проект рассчитан в рабочих днях, а некоторые процессы длятся более 5 дней и могут попасть на выходные или праздничные дни, за счёт чего сроки увеличатся. По матрице рисков существует 4 основных вида риска: высокая вероятность возникновения и низкий ущерб, низкая вероятность и низкий ущерб, высокая вероятность и высокий ущерб, низкая вероятность и высокий ущерб. Риски с низким ущербом и низкой вероятностью не снижаются. Для данного проекта характерными являются именно такие риски. Существует риск с низким ущербом и высокой вероятностью. Это риск обусловлен тем, в ходе реализации проекта, конкуренты выпустят новый продукт, о котором мы не можем сегодня знать, что повлечет за собой совершенствование нашего продукта, с которым мы собираемся выйти на рынок, а для этого понадобится время и, возможно, привлечение дополнительного персонала.

Обычно такой вид риска снижается резервированием финансовых средств (примерно 25% от стоимости проекта). Рисков с высоким ущербом в рамках данного проекта не выявлено. Существуют противоречия между требованиями, предъявляемыми к риск-менеджменту в Интернет-проектах, а именно: внедрение риск-менеджмента не должно менять существующее и устоявшееся управление в Интернет-проекте, то есть управление в проекте должно оставаться неизменным независимо от методологии реализации Интернет-проекта и независимо от используемой модели жизненного цикла (Waterfall, Agile и т. п.); внедрение риск-менеджмента в Интернет-проект должно способствовать минимальному отклонению фактических результатов от запланированных (не более 5%).Согласно статистическим данным, представленным в отчетах TheStandish Group International в 2014 году, среднее отклонение от запланированных бюджетов, сроков выполнения и качества в Интернет-проектах, разрабатываемых в основном в США и в европейских странах, составило 89%.Данное противоречие было устранено путем решения следующих задач: анализа методов, используемых для выполнения основных процедур риск-менеджмента; разработки организационно-методического обеспечения по внедрению риск-менеджмента в Интернет-проекты; экспериментальной апробации разработанного организационно-методического обеспечения по внедрению риск-менеджмента в Интернет-проекты. Ее результаты показали, что отклонение фактических результатов от запланированных составило 4,5%, то есть перерасход ресурсов по сравнению со средним отклонением 89% был уменьшен в 19 раз. Рассмотрим решение каждой задачи подробнее. Разработка организационно-методического обеспечения процесса внедрения риск-менеджмента в Интернет-проектах требует создания комплексного подхода и создания эффективного риск-менеджмента, с помощью которого менеджер Интернет-проекта сможет оперативно идентифицировать, анализировать, контролировать рисковые события и реагировать на них. Таким образом, решение поставленных задач требует анализа и адаптации эвристических методов (методов, позволяющих находить идеальное решение) для каждой процедуры риск-менеджмента.Идентификация рисков Интернет-проекта.

Для идентификации рисков в Интернет-проектах предлагается последовательно выполнить следующие действия: проанализировать проектную документацию, что позволит выявить риски, связанные с планируемыми результатами, сроками, бюджетом, предъявляемыми требованиями и т. п., а также идентифицировать риски, которые ранее реализовались в других Интернет-проектах; применить метод «блок-схема принятия решения» (ProcessDecisionProgramChart, PDPC); использовать опросные листы; применить метод «мозговой штурм», усиливая его инновационной игрой SpeedBoat. В качестве участников «мозгового штурма» рекомендуется задействовать использовать метод SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Использование данного метода дает возможность одновременно идентифицировать как негативные, так и позитивные рисковые события; провести интервью с экспертами, имеющими опыт реализации аналогичных Интернет-проектов.Анализ рисков Интернет-проекта. Процедуру анализа предлагается проводить с помощью качественных (экспертных) методов оценки вероятности проявления и влияния рисковых событий вследствие следующих факторов: ограниченного времени, отводимого на этап планирования в реальных производственных условиях, тогда как использование количественных методов — это процесс, требующий значительных трудозатрат, временных ресурсов, а также соответствующих знаний, умений и навыков у менеджера Интернет-проекта; применения KISS (KeepitShortandSimple) — способа проектирования и разработки Интернет-проектов, при котором простота формулировок декларируется как основная ценность проектной реализации (методы количественной оценки рисков требуют значительной формализации процессов); использования основных подходов гибкой разработки, перечисленных в манифесте разработки программного обеспечения AgileManifesto. A gile устанавливает приоритеты, согласно которым люди и их взаимодействие важнее, чем процессы и инструменты.

Следовательно, применение качественных методов во всех процедурах управления рисками способствует росту взаимодействия, доверия и коммуникации между участниками проектной команды; каждый реализуемый Интернет-проект является уникальным, согласно определению проекта, что ограничивает возможность применения информационных данных, полученных от предыдущих Интернет-проектов15; сложность и трудоемкость использования количественных методов для малых проектов (длительность разработки не более двух месяцев) не является целесообразным; итеративная реализация Интернет-проекта требует быстрого и гибкого процесса исполнения всех основных процедур управления рисками. В этой связи для оценки ущерба от проявления негативных рисков или возможного положительного эффекта от проявления позитивных рисков предлагается использовать следующие эвристические методы: «галстук-бабочка» — первый этап (Bow-tie)16. Отметим, что метод «галстук-бабочка» консолидирует особенности методов «дерево событий» (EventTreeAnalysis, ETA) и «дерево неисправностей» (FaultTreeAnalysis, FTA); причинно-следственная диаграмма Исикавы (FishboneDiagram); интервью. В алгоритме метода «галстук-бабочка» выделяют два основных этапа. На первом этапе проводится анализ риска путем определения основных источников рискового события и установления последствий в случае его наступления. Подобные действия позволяют менеджеру Интернет-проекта и проектной команде выявлять основные первопричины, порождающие рисковое событие, а также прогнозировать различные сценарии развития Интернет-проекта.

2.2. Оценка эффективности предложенных мероприятийдля оценки эффективности проекта определим и измерим предполагаемые капитальные затраты разработку сайта. Для этого сначала потребуется рассчитать затраты на заработную плату всех сотрудников, привлеченных к проекту. Для расчета среднего дневного заработка сотрудников предположим, что работа сотрудников оплачивается окладной формой оплаты труда, оклады сотрудников не изменятся в этом году и сотрудники отработают полный плановый фонд рабочего времени за год. Зарплаты сотрудников указаны в таблице 8. Таблица 8Оклады сотрудников, привлеченных в проект.

СотрудникСумма учитываемой заработной платы (руб.)Руководитель проекта80 000Веб-мастер40 000Контент-менеджер25 000Старший менеджер45 000Программист 160 000Программист 265 000Дизайнер45 000Примерный средний дневной заработок сотрудника можно рассчитать по формуле:

Приведем пример расчета среднего дневного заработка на примере руководителя проекта: Дневной заработок руководителя = = 3 887Общие затраты на оплату труда в рамках проекта можно рассчитать, как сумму общих затрат на каждого сотрудника, которые в свою очередь можно рассчитать, как: Средний дневной заработок * кол-во дней работы в проекте.

Итог расчета затрат на оплату труда сотрудников в рамках проекта представлен в таблице 9. Таблица 9Итог расчетов оплаты труда сотрудников в рамках проекта.

СотрудникОклады сотрудников.

Средний дневной заработок (СДЗ)Кол-во дней работы в проекте.

Затраты, руб.(СДЗ * кол-во дней) Руководитель проекта80 0003 887 рублей22 день85 514 рублей.

Веб-мастер40 0001 943 рублей11 дней21 373 рублей.

Контент-менеджер25 0001 215 рублей3 дня3 645 рублей.

Старший менеджер45 0002 186 рублей8 дней17 488 рублей.

Программист 160 0002 915 рублей15 дней43 725 рублей.

Программист 265 0003 158 рублей10 дней31 580 рублей.

Дизайнер45 0002 186 рублей7 дней15 302 рублей.

Итого218 627 рублей.

Фонд оплаты труда в рамках данного проекта составит 218 627 рублей. Кроме фонда оплаты труда в издержки проекта так же войдут услуги хостинга, регистрация доменного имени. Услуга регистрации домена всегда оплачивается минимум на год. Стоимость услуг хостинга возьмем за год, т.к. нам требуется рассчитать годовой экономический эффект, а сайт не сможет работать целый год, если не оплачен хостинг. Так же предположим, что 13% подоходного налога удерживаются с начисленной заработной платы и уплачиваются в бюджет. Соответственно, организация так же уплачивает страховые взносы с начисленной заработной платы, которые в общей сложности составляют 30% от заработной платы. Таким образом, в затраты войдут страховые взносы, которые составят:

Страховые взносы = 218 627 * 30% / 100 = 65 588 рублей.

Общие единовременные затраты представим в таблице 11. Таблица 11Единовременные затраты на создание и внедрение интернет-магазина.

Наименование статьи затрат.

СуммаОплата хостинга за год3 600 рублей.

Покупка доменного имени600 рублей.

Фонд оплаты труда218 627 рублей.

Отчисления в страховые фонды65 588 рублей.

Итого:

288 415 рублей.

Предположим, что организация, открытая под данный интернет-магазин, будет работать на упрощенной системе налогообложения, а объектом налогообложения будут являться доходы. Поэтому по истечении года в затраты так же войдет удержание налога в размере 6% от доходов. Так же предположим, что для поддержки сайта потребуется 2 сотрудника из нашей же компании, на одного из которых лягут обязанности общения с клиентами и техническая поддержка, и бухгалтер для ведения бухгалтерии и работы с юридическими лицами. Оба сотрудника будут получать вознаграждение в размере 10 000 рублей в месяц. За их вознаграждение так же будет уплачено 30% страховых взносов. ООО «Компьютерная компания» несколькими годами ранее до разработки собственной CMS использовала для своих разработок стороннюю CMS. Тесно сотрудничая с организацией, предоставлявшей ей данную систему, ООО «Компьютерная компания» имеет сведения о бизнесе такого рода.

Используя данные сведения, методом аналогий можно спрогнозировать, что в среднем минимум 27 клиентов в месяц буду покупать нашу платную CMS при средней её стоимости в 13 000 рублей. Так же результаты исследований экспертов портала «Рейтинг Рунета» говорят о том, что спрос на коммерческие платные CMS возрос на 15%, прогнозируется рост спроса, в соответствие с чем, можно сказать, что предполагаемое количество клиентов в месяц может увеличиваться. Собственный опыт компании и инструменты Яндекс. Директа и Adwords позволяют спрогнозировать, что ежемесячные затраты на рекламу такого рода магазина будут составлять 20 000 рублей. Из проведенных аналогий, рассчитаем прогнозируемые результаты функционирования магазина спустя год: Прогнозируемый годовой доход = 13 000 * 27 * 12 = 4 212 000 рублей. Расходы на рекламу за год = 20 000 * 12 = 240 000 рублей. Налоги на доходы за год = 4 212 000 * 0,06 = 252 720 рублей. Страховые взносы за год = 10 000 * 2 * 12 * 30 / 100 = 72 000 рублей. Вознаграждение сотрудника за год = 10 000 * 2 * 12 = 240 000Годовая Чистая прибыль = 4 212 000 — 240 000 — 252 720 — 240 000 -- 72 000 = 3 407 280 рублей. Единовременные затраты (К) на создание и внедрение представительства составляют 288 415 рублей, предполагаемая годовая прибыль (Эгод), получаемая при использовании интернет-магазина за первый год эксплуатации, равна 3 407 280 руб. Примем нормативный коэффициент эффективности капитальных вложений (Ен) за 0.125, на сегодняшний день 12,5% это максимальная ставка вклада в банки Москвы. Для оценки эффективности проекта предлагаем использовать следующие показатели: годовой экономический эффект (Э); коэффициент эффективности капитальных вложений (Е); срок окупаемости капитальных вложений (Т).Для принятия решения о реализации проекта по созданию интернет-магазина для ООО «Компьютерная компания» необходимо установить критерии целесообразности, результаты расчётов должны соответствовать:

Э > 0, Е >Eн, Т < 1 / Eн. Под Ен подразумевается нормативный коэффициент эффективности вложений. Рассчитаем показатели установленных критериев целесообразности:

Э = 3 407 280- 288 415 * 0,125 = 3 407 280 — 36 052 = 3 371 228 рублей. Е = 3 371 228 / 288 415 = 11,7 (значительно больше нормы доходности). Т = 288 415 / 3 371 228 = 0,085 года Срок окупаемости вложений составит примерно 1 месяц. Исходя из произведенных расчетов, можно говорить о том, что через год функционирования проект принесет компании 3 407 280 руб. чистой прибыли, что ежемесячно составит примерно 283 940 руб. На момент написания работы, прибыль компании в прошлом месяце составила 300 000 рублей. С запуском проекта ежемесячная общая чистая прибыль компании составит примерно 583 940 руб., что позволит меньше, чем за 3 месяца взять крупного клиента с бюджетом в 1,5 млн руб. на рекламу по договору пост-оплаты.

Такой клиент через месяц принесет компании 1 500 000 * 0,07 = 105 000 руб. Всё это позволит компании быстрее накапливать собственные средства и привлекать больше крупных клиентов. Все три критерия соответствуют поставленным условиям (Э>0, Е>Eн, Т<1/Eн), следовательно, разработка интернет-магазина компаний ООО «Компьютерная компания» для продажи собственной CMS является эффективной и оправданной, проект можно считать целесообразным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ деятельности ООО «Компьютерная компания» выявил необходимость разработки внутреннего проекта компании по созданию интернет-магазина для продажи собственной системы администрирования сайта (CMS) для выхода компании на смежный рынок. В ходе планирования проекта были рассмотрены основные подсистемы управления проектами, в рамках которых был проведен SWOT-анализ, определен метод подбора команды, составлена рекомендуемая организационная структура проекта, рассмотрены необходимые и возможные коммуникации, а также риски срыва проекта. Также составлен план реализации, в который входит 21 процесс, и в рамках плана были определены исполнители этих процессов. С помощью методов сетевого планирования, таких как «CPM» и «Диаграмма Ганта», рассчитано минимальное время реализации проекта и то, как можно сократить эти сроки. Подведем итоги проделанной работы:

Для реализации проекта необходима команда из 8 сотрудников, подобранных, исходя из максимально возможной эффективности сотрудника в данной роли в проекте по ролевому методу формирования команды. Основными ресурсами проекта станут интеллектуальные ресурсы, т. е. сами сотрудники проекта и продукты их труда, собственная CMS, некогда разработанная ими. Минимальное время проекта составит 22 дня, а с учетом предложенных адаптивных изменений в ходе проекта, этот срок возможно сократить до 19 дней. Риски срыва проекта совершенно либо незначительны, либо маловероятны, поэтому компания не понесет, как таковых, убытков, если случится срыв реализации проекта. Предлагаемая бизнес-идея заключается в том, что сайт будет самостоятельной торговой площадкой, не требующей особого дополнительного внимания, а также будет являться самоокупающимся проектом. Выбор желаемого продукта, ознакомление с ним, регистрация продукта на своё имя и оплата покупки будут происходить в режиме онлайн и с помощью систем онлайн оплат. Расчёт экономической эффективности проекта показал, что: Единовременные затраты на реализацию такого проекта составят 288 415 рублей. Метод аналогий позволил спрогнозировать доход по истечении года, который составит 4 212 000 рублей, из которых 804 720 рублей издержек и 3 407 280 рублей чистой прибыли. Годовой экономический эффект (Э) составит 3 371 228 руб. Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений составит 11.7, что значительно превышает нормативный.

Срок окупаемости капитальных вложений равен 0,085 года, что примерно составляет 1 месяц. Так же расчеты показали, что проект увеличит среднемесячный доход компании примерно на 283 940 руб. Вскоре ежемесячная общая чистая прибыль компании может составить примерно 583 940 руб., что позволит за 2,5 месяца взять крупного клиента с бюджетом в 1,5 млн руб. по договору пост-оплаты, который, в свою очередь, принесет компании в следующем месяце доход в размере 105 000 руб.

Можно сделать вывод, что предложенный проект будет способствовать наращиванию собственного капитала ООО «Компьютерная компания» в более короткие сроки, а к концу года иметь порядка 4−5 клиентов с бюджетом в 1,5 млн руб., которые смогут приносить компании доход в размере более 500 тыс. руб. в месяц. Такие объёмы рекламы позволят добиться повышенной комиссии Яндекса, а соответственно компания будет обладать сильными конкурентными преимуществами. Разработанный проект является эффективным и необходимым для ООО «Компьютерная компания», не требующим больших единовременных капиталовложений и одновременно является целесообразным проектом, реализацию которого рекомендуется организации начать в ближайшее время.

Таким образом, с развитием сети интернет, возникла новая сфера правоотношений — правоотношения в электронной сфере. Сюда входит электронная торговля, электронный бизнес, работа через интернет и др. Данная сфера также должна быть урегулирована в законе. Однако, на сегодняшний день существует достаточное количество пробелов в данной области. Например, не урегулированы взаимоотношения работодателя и исполнителя, работающего удаленно. Работник, нанимаемый для выполнения одного или нескольких заказов, находящийся на удаленном доступе должен заключить договор, потому что имеется фактически совершенная сделка.

Вопрос в том нормы какого права действуют в данном случае — гражданского или трудового. Другой вопрос заключается в том, что работодатель согласно нормам ТК РФ обязан предоставить работнику безопасные условия труда. Так что имеет ли право работник, находящийся на удаленном доступе с использованием интернета предъявить иск к работодателю в случае получения им травм или заболеваний, связанных с работой за ПК. Кроме того, с использованием интернета появились следующие проблемы: доступа к персональным данным; мошенничества; экономической безопасности сторон.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам / Д. АЛан. ;

М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. — С. 22. Ахметов К. Практика управления проектами / К.

Ахметов. — М.: Русская редакция, 2004. — С. 123. Балашов В. Г. Механизмы управления организационными проектами / В. Г. Балашов, А. Ю. Заложнев, Д. А. Новиков.

— М.: ИПУ РАН, 2003. — С. 83. Бовин А. А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие /.

А. А. Бовин, Л. Е.

Чередникова, В. А. Якимович. — 2-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2008.

— С. 52. Горшкова А. С. Практические аспекты автоматизации системы управления промышленным предприятием на примере внедрения ERP-системы MFG/PRO // Приволжский научный вестник. 2014. №.

3−2 (31). С. 32−42.Ежов Г. П. Тенденция развития автоматизации управления промышленным предприятием // Техника и технология. 2008. № 2.

С. 35−38.Заренков.

В.А. Управление проектами: учеб. пособие. / В. А. Заренков. — 2-е изд.

— М.: АСВ, 2006. — С. 71. Ивасенко А. Г. Управление проектами: учеб. пособие / А. Г.

Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. — Новосибирск: СГГА, 2007. -.

С. 19. Инвестиционные проекты в малом бизнесе в Краснодарском крае и инвестиционные вложения в них / Михайлова Л. С., Касаткина А. В., Шубин К. Н. // В сборнике: Новые информационные технологии в науке нового времени Сборник статей Международной научно-практической конференции: в 2-х частях. Ответственный редактор: Сукиасян.

Асатур Альбертович. 2017. С. 39−42.Королев Д. Эффективное управление проектами / Д. Королев. — М.: ОЛМА пресс, ИНЭС, 2003.

Максимов А.А., Зинкевич.

А.С. Модель управления промышленным предприятием на основе комплексной автоматизации // Программные продукты и системы. 2005. № 4. С. 9.Нечволода.

Л.В., Огаренко.

Ю.А. Автоматизация бухгалтерского учета незавершенного производства на промышленном предприятии // Научные труды SWorld. 2014. Т. 5. № 1. С. 40−43.Попов Ю. И. Управление проектами: учеб.

пособие / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Проблемы автоматизации транспортно-логистических операций на промышленном предприятии / Ахмедов А. Э., Смольянинова.

И.В., Шаталов М. А. // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. Т. 4. № 5−3 (25−3). С.

186−190.Управление проектами: учеб. пособие / [под общ. ред. И.И. Мазура]. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2004.

Чикин М. Автоматизация процессов складирования на современном промышленном предприятии // Технологии в электронной промышленности. 2013. № 5 (65). С. 84−86.